物流企業成本控制策略—以DH運輸公司為例

（佳木斯大學 經濟管理學院，黑龍江 佳木斯 154007）

1 引言

目前，我國運輸類企業成本居高不下，在整體開支中占據核心地位。畢馬威咨詢2016年出具的研究數據表明，我國運輸成本在GDP中占比為15%，比例居高不下。這其中固然有基礎設施建設的局限，但我國運輸企業內部成本控制的薄弱也是其影響因素。材料、燃料、薪酬、養路費、維修費、固定資產折舊費及各項應繳納稅收均是其成本的構成部分，在企業成本中占比在40%左右，僅油料成本一項開支比率即達到25%，中小型運輸類企業成本更是在整體企業統籌與經營管理投入中占較大比重。成本控制的效率和水平客觀上代表了企業綜合競爭力的高低，而成本控制水平低下直接導致中小型運輸企業面臨嚴重的生存威脅。

針對該類問題，劉承昊，王業軍（2014）對我國中小物流企業的運輸成本控制策略進行了布局規劃，劃分了成本控制的維度并闡述了具體原則；盧馨，吳俊勇等（2014）依據文獻數據分析的實證研究成果，通過定量研究的開展，對企業成本管理的總體趨勢進行了綜合性論述；殷俊明，楊政（2014）通過量表制定和效度分析的開展，探究了供應鏈成本管理的作用區間和程度。在國外，Samaneh Sharafoddin結合目標成本法，對管理維度、管理目標、管理指標和變動閾值進行了測算；Jo?o Gregório，Giuliano Russo等人也開展了成本管理實踐研究，對會計準則國際趨同下的應計成本管理和成本核算差值進行研究。物流行業的成本管理體系建構問題正日趨成為成本管理的重要研究范疇。

鑒于此，本文以DH運輸公司為例，對中小型運輸企業成本控制問題進行探究，針對其當前成本管理中存在的價值鏈成本管理意識薄弱、項目分包與成本-收益核算體系建構粗糙、信息化技術運用與績效管理體系欠缺、作業主體間非合作博弈性質強等問題，力求探究其原因所在，并尋求有效的成本控制創新途徑。

2 案例背景介紹

2.1 企業簡介

DH運輸公司成立于2008年，是黑龍江省一家中小型農產品物流企業，以農產品運輸及冷鏈物流為主營業務。隨著黑龍江省農產品市場發展與集成性物流平臺的建設，加之省內公路、鐵路運輸平臺的優化革新與整體農產品需求方式的變革，DH運輸公司逐步在農產品運輸及冷鏈物流發展方面進行業務拓展。隨著黑龍江省農產品生產加工類專業合作社的發展及“農超對接”模式的深化，DH運輸公司迎來了難得的發展契機，其在黑龍江省14個縣市開拓了自己的業務領域，尤其是在鮮活農產品運輸方面卓有成效。2016年，DH運輸公司總體收益實現了12.86%的增長，與76家規模農產品生產商及經銷商展開了業務合作，并建構了完善的供應鏈體系。隨著P2P模式發展的深化及生鮮農產品電商平臺的大力發展，DH運輸公司在逐步拓展業務的同時，也強化了對其成本的有效控制，并探索以價值鏈思維推進成本管理要素的劃分及具體管理對策的制定。這是企業整合當前市場現狀與自身成本管理問題以進行集約化發展的體現，也是運輸類企業以成本控制為契機，有效挖掘內生性效益提高增長點的重要體現。

2.2 案例背景介紹

黑龍江省物流運輸平臺當前呈現出集合效率性、時間性、統籌性與分工精細化的發展新特征。為服務電商的發展，黑龍江省物流運輸平臺在運作機制、功能劃分、規劃原則及服務模式上均體現出了與傳統運輸企業迥異之處，在成本控制方面也體現出一些新特征。

2.2.1 黑龍江省運輸企業綜合發展概況。隨著黑龍江省經濟發展潛力挖掘程度的加深，從運輸領域開拓新的利潤增長點，成為區域經濟發展的戰略取向之一。黑龍江省運輸平臺整體發展規模和結構如圖1所示。

圖1 黑龍江省運輸平臺數量增長情況柱狀圖

通過圖1數據可知，黑龍江省運輸企業整體規模呈現逐年增長的趨勢。但從結構上看，大型集成運輸平臺占比較低，在總體物流企業中占比約為1.78%。中小型物流平臺數量的總體增長率為21.10%，增長旺盛的多為中小型集成運輸平臺，2016年較2012年增長率為114.27%，而專業化運輸平臺規模不增反降。通過深度調研，發現部分專業運輸平臺向中小型集成運輸平臺轉型。故而，DH運輸公司作為中小型集成物流平臺，在規模物流平臺急劇增長的環境下，面臨著嚴峻挑戰。

為合理詮釋黑龍江省中小型物流運輸類企業發展的趨勢和階段性特征，對2012年到2016年黑龍江省中小型集成物流平臺經營發展水平進行統計描述，如圖2所示。

圖2 黑龍江省中小型集成物流平臺經營發展情況折線圖

通過圖2數據可知，運輸行業整體利潤增長水平嚴重低于規模擴張水平，盈利能力也呈下降趨勢。2012年以來，行業整體利潤率受擠壓，2014年略有上升后，轉頭又呈走低的趨勢。DH運輸公司一方面面臨著行業整體發展趨勢走低的困境，另一方面也基于中小型集成物流平臺的集聚發展而產生了巨大壓力。故而，結合黑龍江省整體物流業競爭環境與中小型集成物流平臺發展面臨的挑戰，如何從成本控制入手推進其集約化管理、理順環節對接流程、發展項目外包服務、采用績效考核機制等成為目前中小型運輸企業面臨的關鍵性瓶頸問題。

2.2.2 DH運輸公司成本控制特征。DH運輸公司作為以農產品物流和冷鏈運輸為主營業務的中小型運輸企業，在業務發展上呈現出一定特征。在導向機制方面，以市場為業務推廣與發展的導向，并結合分工的發展趨勢進行業務整合；在功能方面，由專業分散物流向物流平臺功能集成方向發展，并突出服務業的特質；在發展規劃上，由粗放型向集約化發展，突出規模效益與集成發展，這是DH運輸公司當前業務發展與功能規劃的總體轉變，如圖3所示。

圖3 農產品運輸企業發展路徑轉向圖

3 DH運輸公司業務發展及成本控制現狀

DH運輸公司由于人力成本及路橋費等相關成本較高，利潤率呈現下降趨勢，其總體收益水平也呈逐年下跌趨勢。對DH運輸公司2012-2016年主營業務利潤率和主營業務利潤增長率與黑龍江省同類企業的平均水平進行對比，如圖4所示。

圖4 DH運輸公司與黑龍江省同業主營業務平均利潤率及增長情況對比圖

由圖4數據可見，DH運輸公司目前利潤增長率均較黑龍江省同行業發展水平低，反映了其收益水平較低，獲利能力較差。通過對DH運輸公司深度調研發現，其作為中小型集成性運輸平臺，對專業運輸物流平臺的統籌力度不足，導致其運輸過程的銜接及成本控制較差。另外，項目分包落實程度低，這也對成本控制產生不利影響。以DH運輸公司鮮蝦運輸業務為例（共計2.17t，含大蝦、對蝦、肉蝦、黃蝦、青蝦及明蝦共12種），對其運輸中的成本與分包成本控制情況進行分析，具體核算數據見表1。

表1 鮮蝦運輸中企業獨立承擔與項目分包成本核算情況表

根據表1中的數據可知，每100kg鮮蝦的分包成本與DH獨立承擔成本相差286.44元，該問題在其他冷鏈運輸業務中也尤為突出。分包程度不足將影響各個環節的運輸效率，并將最終影響總體運輸效率，從而影響產品的溢價率，這與市場對效率的需求和電商平臺對物流企業的要求相違背，造成成本浪費，并影響產品的保值增值。

DH運輸公司蔬菜等農產品的運輸與配送，也存在分包程度不足與成本控制力度不強的問題。例如該公司2016年蔬菜累計配送量為6 983.98t，企業獨立承擔與項目分包成本核算數據信息見表2。

表2 蔬菜運輸中企業獨立承擔與項目分包成本核算表

從表2數據信息可見，DH運輸公司蔬菜運輸業務的成本控制缺陷更為顯著。蔬菜運輸數量遠高于一般冷鮮類產品，大宗運輸中分包成本控制力度薄弱直接降低了其收益空間。其2016年蔬菜產品運輸中的總體成本與分包成本相比較，差額高達31.95萬元，造成巨大的成本浪費。

成本控制薄弱的問題導致了DH運輸公司總體成本-收益存在硬性問題，DH運輸公司2012-2016年的成本與利潤增長與同行業比較的統計如圖5所示。

圖5 DH運輸公司與黑龍江省同行業成本利潤增長情況對比圖

通過對DH運輸公司的成本-收益情況與同行業進行對比分析，可知其在成本控制與利潤增長上均存在劣勢，成本增長水平高于同業均值，利潤增長低于同業均值。DH運輸公司主營業務的利潤變動情況與平均利潤的變動情況因核算范圍的不同而存在差異，使得主營業務利潤增長情況和平均利潤增長情況在計量結果上產生差異。針對DH運輸公司在成本控制上存在的問題，有必要對影響其成本控制的因素及成因進行深入挖掘。

4 存在問題及成因分析

4.1 價值鏈成本管理意識薄弱

對成本控制項目統籌力度有限，表明DH運輸公司在劃分成本控制對象及相關維度的過程中水平有限，依舊采用原有成本統籌方式，進行分塊的單一成本管理，并未對成本依據內部價值鏈和外部價值鏈進行維度劃分與指標篩選，且對價值鏈成本管理中過程性成本管理路徑規劃程度低。一方面導致其成本控制的精細程度不足，過程性統籌效果差；另一方面也與我國當前《企業新會計準則》對會計實務的規定原則存在相違背之處，在租賃、收入、所得稅、合并財務報表、會計差錯更正五項上對CAS通用準則和報告類準則的規定踐行程度不高，明顯缺少以上項目核算，不足以對整體環節進行有效成本控制。

4.2 項目分包與成本-收益核算體系建構薄弱

統籌運輸項目整體過程并提供全方位服務是DH運輸公司的核心業務。但目前黑龍江省集成物流平臺依舊是建立在專業物流平臺及項目分包的基礎上，尤其在冷鏈物流等技術標準較高的運輸領域，物流平臺的集成性須拆解為收購、包裝、貯藏、運輸、分裝、加工等環節，而農產品價格在各個環節均產生相應溢價，這是增加農產品附加值的重要途徑。但是，DH運輸公司對以上項目的統籌力度較差。以蔬菜運輸為例，其僅在包裝環節進行外包，與蔬菜產品市場包裝及清洗等要求相差甚遠，影響了其附加值的提高，雖然降低了單位成本，但造成其服務粗放，不利于其成本控制和收益水平提升。同時，成本-收益核算規劃力度差也是影響DH運輸公司發展的重要因素。DH運輸公司以業務拓展作為其提高收益的途徑，盲目擴大經營規模，而內部集約化管理程度不足，對提高自身收益的路徑規劃較差，直接造成了利潤率飽和的問題。

4.3 信息化技術運用與績效管理體系薄弱

黑龍江省運輸行業效率低下也與先進技術使用水平低的現狀有關，信息化技術程度低是影響DH運輸公司成本控制的主要原因。在進行路線設計與規劃過程中，定位技術運用缺位，路線規劃能力差，依據情境變動而進行的即時性路線調整水平較低，進而導致物流效率低下。這對冷鏈物流影響尤為嚴重，成為提高產品附加值的瓶頸。同時，信息技術薄弱也體現在績效管理體系建構上，對工作人員及相應工作數據的統籌不到位，不能精準衡量員工工作績效，這也直接影響其成本控制的效果。

4.4 作業主體間非合作博弈性強

運輸企業間通過建立聯盟等行業協會實現協同，提高整體行業標準，并在項目及技術上相互學習成為運輸行業的普遍趨勢。但是，DH運輸公司與其他運輸平臺合作博弈水平低，客戶爭搶事件頻發，而非合作博弈無疑提高了交易雙方的交易成本，不利于運輸行業協調化與信息共享，更對企業開展項目分包及合作產生消極影響。這其中有企業自身發展的原因，也有政府規劃及基礎設施建設的固有缺陷。黑龍江省整體運輸環境相對較差，政府扶持力度不足，且運輸行業與當前“互聯網+”結合力度差，提供整體性服務的水平不高，且主體間合作博弈機制得不到有效確立，整體市場競爭格局相對混亂。

5 解決對策

5.1 向價值鏈成本控制思維轉型

以價值鏈思維統籌成本控制，推動DH運輸公司成本管理水平提高。通過對內部價值鏈與外部價值鏈進行劃分并重組，提高過程性成本控制水平，推動企業成本控制與集約化管理的水平提高。董事會及成本管理委員會對DH運輸公司的財務管理機構進行重組，將成本管理的工作進行細化分工，對內部成本管理與外部供應商維護、投標競標事項、行業數據調研等分派專門人員負責；財務人員進行內部劃分，對成本預算、核算與財務過程性監督進行分別管理，將價值鏈思維貫徹到企業組織改革過程中，將此作為優化DH運輸公司成本管理體系的重要契機。

5.2 統籌項目分包與成本-收益核算體系

統籌物流運輸線路規劃設計與項目分包及特定產品運輸相結合的成本控制思路。DH運輸公司當前對農產品冷鏈物流特別關注，而冷鏈物流的關注點則在于路線設計與項目分包。結合冷鏈物流的特征，DH運輸公司可結合運輸流程與分包商合作情況，重新規劃冷鏈物流路徑，具體如圖6所示。

圖6 冷鏈物流線路規劃表

將DH運輸公司的冷鏈物流產品的收購環節和分裝環節進行拆分與分包，一方面體現層級性運輸思路的轉變，另一方面也顯示了路線規劃的科學性。以分包方式推進冷鏈物流成本管理，這種思路旨在將批量銷售作為路線設計的宗旨，其中也體現了交通工具組合的思維。將初次分裝與二次分裝相結合，結合大宗冷鏈運輸產品的運輸情況和經銷商的批量運輸進行規劃，是降低過程性消耗并推進成本管理水平提高的做法，對合理縮減成本并擴大收益具有直接作用，也有利于推進DH運輸公司整體收益水平。

5.3 建構信息統籌績效管理系統

將績效管理體系引進到DH運輸企業信息管理系統構建中，以績效原則推動信息化管理全面落實，并推動成本控制水平與控制意識的提高。結合信息技術革新進行運輸路線的整合，運用交通模擬測量系統、GPS導航系統和運輸工具控溫系統等新型信息化技術。通過對路線設計預案的制定，結合供應鏈精準對接，推進路線規劃系統升級。通過即時定位系統，對交通狀況及時響應，及時變更路線從而減少時間成本的消耗，以推進其成本控制水平提高。

5.4 提高作業主體合作博弈水平

DH運輸公司目前主要采用多式聯運，承運的產品具有差異化。公司應結合不同交通工具的管理效率及當前市場價格進行指定產品的運輸，對自身可承擔的運輸項目進行統籌規劃，對超出自身承受規模的項目進行企業間合作或是項目分包，通過企業合作與合作博弈模式，推動企業在合作中實現其自身利益及其共同利益，這也是與當前運輸作業專業化分工的趨勢相符合的發展模式。同時，對分包的項目可以與專業化企業在項目管理中實現合作，有效縮減DH運輸公司的成本，提高項目推進效率和管理的縱深化。

6 結束語

以DH運輸公司成本控制為研究對象，發現其存在價值鏈成本管理意識薄弱、項目分包與成本-收益核算體系薄弱、信息化技術運用與績效管理體系欠缺、作業主體間非合作博弈性等問題。鑒于此，DH運輸公司應向價值鏈成本控制思維轉型，統籌項目分包與成本-收益核算體系，建構信息統籌績效管理系統，提高作業主體合作博弈水平等，這對推動DH運輸公司合理進行成本控制、提升其盈利能力與總體經營管理水平具有積極意義。DH運輸公司成本控制案例分析的經驗，對同業成本管理水平的提高也具有一定的借鑒作用。

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