國際工程中的現(xiàn)金流管理

王睿智++唐恩寬

摘要： 本文立足于阿爾及利亞工程項目的商務(wù)合約管理實踐，對類似國家工程項目的資金計劃、現(xiàn)金流管理方式進行了分析論述。指出了現(xiàn)金流管理在海外項目中的重要性。面對屬地國的各種不確定因素與工程風(fēng)險，如何在內(nèi)控制度、組織架構(gòu)設(shè)置等方面強化現(xiàn)金流的動態(tài)管理，進而實現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的平衡與穩(wěn)定，對企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展方面給出了借鑒案例。

Abstract： Based on the commercial contract management practices of Algerian engineering projects， this paper analyzes the capital plans and cash flow management methods of similar national projects， points out the importance of cash flow management in overseas projects. In face of all kinds of uncertainties and project risk of the territorial state， how to strengthen the dynamic management of the cash flow in terms of the internal control system and the organizational structure and then realize the balance and stability of the cash flow is studied and the case for the sustainable development of the enterprise is given.

關(guān)鍵詞： 預(yù)付款；外匯比例；現(xiàn)金流量；資金集中制

Key words： prepayment；foreign exchange ratio；cash flow；capital concentration system

中圖分類號：F406.71 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）02-0053-02

0 引言

隨著國家一帶一路戰(zhàn)略的不斷推進，各大企業(yè)的走出去步伐也不斷加大，對于國際項目管理的認知也越來越深入。面對不同國家的市場環(huán)境、管理理念、社會文化差異等，必須建立適應(yīng)工程所在國管理要求的有效管理理念和方法。就項目管理績效評價而言，國際工程不能以利潤指標(biāo)為唯一評價指標(biāo)，而應(yīng)該認識到現(xiàn)金流管理對于國際工程項目管理的極端重要性。隨著國際工程市場競爭的加劇，業(yè)主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項目資金管理方式較難適應(yīng)國際項目管理的現(xiàn)實需求，尤其是一些單一經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、工程款支付能力較弱的國家，現(xiàn)金流管理水平的高低直接關(guān)系著項目的生死存亡。本文所述的阿爾及利亞工程項目也出現(xiàn)過現(xiàn)金流失衡，項目舉步維艱的局面，但經(jīng)過周密策劃，系統(tǒng)管控等方式，實現(xiàn)了對現(xiàn)金流的有效管理，保證了項目的順利實施。

1 阿爾及利亞項目現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀分析

在阿國的建筑企業(yè)新簽合同，基本都是采用通用版本，承建工程后短期內(nèi)可以獲得15%合同額的工程預(yù)付款和最高35%合同額的材料預(yù)付款。即在阿國承接的大多數(shù)工程都可以獲得總計40-50%合同額的預(yù)付款。有了預(yù)付款的保證，新開建項目前期資金都較為充裕，所以就會失去現(xiàn)金流管理的動力，不能有效進行提前策劃，統(tǒng)籌使用資金，失去現(xiàn)金流管理的最佳時期。尤其是一些規(guī)模較大的企業(yè)，其新承建工程越多，收到的預(yù)付款就越多，挪用資金也較為隨意，一派“繁榮景象”的背后掩蓋了后期資金不足的風(fēng)險，無不需要“走出去”企業(yè)高度重視。

為此，企業(yè)在現(xiàn)金流管理上，必須做到未雨綢繆，提前籌劃，嚴(yán)格管控現(xiàn)金收支節(jié)奏，體現(xiàn)前瞻性和統(tǒng)籌性，努力避免市場支付風(fēng)險帶給企業(yè)的沖擊。

1.1 阿國建筑企業(yè)外匯比例逐年下降 國外企業(yè)承建工程具有一定特殊性，就阿爾及利亞而言，工程款分成兩部分：阿國第納爾部分和外匯歐元或美元部分。長期以來，阿國建筑企業(yè)新承建工程的外匯比例多年保持穩(wěn)定，基本為28%以內(nèi)，但在2015年以來急劇下降，一般房間類項目已降至12.5%以下。而中國建筑公司的外匯支出比例，隨著中國出國務(wù)工人員人工費用的整體提高，人民幣升值及美元貶值。外匯支出比例居高不下，并有逐年遞增的趨勢，隨著外匯比例的降低，中資企業(yè)在阿國市場的生存變得異常嚴(yán)峻。以往的工程外匯收入比例在很多工程現(xiàn)狀下已經(jīng)不能夠平衡。

1.2 阿國的工程資金回收的滯后性 在阿國，工程款的回收一般分為三部分。①工程承建后預(yù)付款收入。這部分資金是法律上是用于工程前期準(zhǔn)備，因業(yè)主不同而監(jiān)督程序不同，并且需要出具保函。②工程進度款。每月上報工程量清單，由承包方、現(xiàn)場監(jiān)理根據(jù)施工圖紙或現(xiàn)場實測、核對簽字。繼而形成正式的工程量報表，然后報送該工程的所屬的業(yè)主部門進入業(yè)主審核程序。一般的審核支付周期為1個月。在此過程中，報表被認為存在錯誤或缺失工程證明文件的，報表程序終止，需進行材料補正，資料完備過后，重新進入審核程序。不斷反復(fù)，需要一個較為漫長的過程。③合同外工程收款。阿國的承包工程一般都為單價合同，在合同簽署時，會附上投標(biāo)工程量單及單價。匯總時會出現(xiàn)清單工程量與施工實際工程量不等或漏項等問題，按照阿國規(guī)定此部分屬于未簽訂合同的部分，只能再簽訂增減量和增項補充合同后，才能上報該工程量付款。因阿國人員工作效率不高，簽訂合同所關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門較多，一次補充合同從開始運作到簽訂下來至少半年時間。在阿國的建筑企業(yè)，基本都沒有針對合同工程量清單不準(zhǔn)確而采取有效的對應(yīng)措施。導(dǎo)致合同外資金收款滯后情況較為嚴(yán)重，金額數(shù)量也較大。④工程竣工最終結(jié)算報表。工程竣工驗收后，由業(yè)主對工程進行臨時驗收。臨時驗收合格后出具臨驗驗收紀(jì)要并進入12個月的工程保修期。然后業(yè)主下達正式的最終驗收書，才能上報最終報表，最終報表需要確保工程開始以來所有的報表的工程量和所有主合同補充合同的工程量完全相等。大多數(shù)情況這需要最終報表前也簽訂一個最終補充合同。只有通過最終驗收，雙方合同履約才算完成。綜上所述，阿國建筑企業(yè)的資金回收，預(yù)付款方面需要提供保函和當(dāng)?shù)夭少徍贤?、訂單等?；緯舆t于開工時間3到6個月。各期的進度款一般耽誤時間較少。但合同外收款，尤其是合同清單誤差較大的工程，對建筑企業(yè)的資金回收影響較大。最終結(jié)算的收款也因為質(zhì)量、工期等的因素會嚴(yán)重滯后。endprint

1.3 缺乏現(xiàn)金流的危機意識 在阿國中資企業(yè)普遍對現(xiàn)金流認識不足，缺乏有效的現(xiàn)金內(nèi)控制度和完善的組織架構(gòu)，現(xiàn)金流循環(huán)的動態(tài)預(yù)算管理與預(yù)警、防范機制不健全?，F(xiàn)金流量管理水平不高，絕大多數(shù)企業(yè)仍參照國內(nèi)的現(xiàn)金開支范圍和銀行結(jié)算制度辦理往來收付結(jié)算，以經(jīng)驗和內(nèi)部簽字制度為主體的管理辦法。這樣的現(xiàn)金流管理方式與阿國的市場環(huán)境要求不相匹配。

2 適應(yīng)阿國的現(xiàn)金流管理策略

2.1 提升現(xiàn)金流量管理意識 提升管理層現(xiàn)金流量管理意識是現(xiàn)金流有效管控的基本前提，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視企業(yè)的現(xiàn)金流量管理活動，為保證企業(yè)現(xiàn)金流量管理水平的提高奠定組織基礎(chǔ)。建立現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警體系。建立現(xiàn)金流風(fēng)險管理專業(yè)機構(gòu)，由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、審計、概預(yù)算、物資、工程技術(shù)等人員組成，定期或不定期地提出現(xiàn)金流風(fēng)險分析報告，對現(xiàn)金流進行預(yù)測。

2.2 建立完善的現(xiàn)金流入流出內(nèi)控制度 建立現(xiàn)金流量管理的系統(tǒng)控制框架，加強企業(yè)風(fēng)險抵抗力。企業(yè)在開展現(xiàn)金流量管理時，必須制定有效的現(xiàn)金流量的集中管理制度，建立現(xiàn)金管理的框架體系。這樣企業(yè)就可以通過定期的管理報表、預(yù)算控制報表來對現(xiàn)金管理進行及時的反饋，做出相應(yīng)的調(diào)整。使得企業(yè)的每一項工作流程所帶來的財務(wù)變化都能準(zhǔn)確及時地反饋到現(xiàn)金流量變動上，從而為企業(yè)的管理決策提供依據(jù)。其次，企業(yè)要對現(xiàn)金流工作流程進行整合與統(tǒng)一。使企業(yè)對內(nèi)外信息作出及時、準(zhǔn)確地判斷和監(jiān)控。建立相應(yīng)組織機構(gòu)，加強現(xiàn)金流量的監(jiān)督與管理。由于某些人為因素，如：判斷失誤、粗心大意、合謀、串通舞弊等現(xiàn)象會使管理體系不能發(fā)揮有效的作用。針對這些情況，企業(yè)要在對管理人員定期進行監(jiān)督的情況下，將現(xiàn)金管理落實到每一個部門，每一名員工，保證現(xiàn)金管理的每一部分都應(yīng)有人負責(zé)，不能存在無人負責(zé)的不確定領(lǐng)域。同時，建立相應(yīng)的獎懲機制，來調(diào)動職工的積極性。只有建立在企業(yè)框架體系上的現(xiàn)金流量管理才是全面的現(xiàn)金流量管理。

2.3 實施現(xiàn)金流預(yù)算管理 在預(yù)算編制方法上，采取自下而上、自上而下相結(jié)合的方法。首先，在實行全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，重點突出現(xiàn)金流預(yù)算編制。以年初為時間節(jié)點，在企業(yè)財務(wù)目標(biāo)下達后，各項目提出本項目的現(xiàn)金流預(yù)算方案；在企業(yè)層審查各施工項目的現(xiàn)金流預(yù)算草案，進行綜合平衡，擬定整個企業(yè)的現(xiàn)金流方案；方案再反饋給各項目征求意見。經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù)修改平衡后，再經(jīng)決策層審批通過，最終形成正式現(xiàn)金流預(yù)算，逐級下達各項目、各部門執(zhí)行。其次，做好現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行和檢查。在執(zhí)行過程中，各項目部通過記錄、計量、對比和分析，找出實際與預(yù)算的差異數(shù)額，分析差異形成的原因，及時向上一級反饋，預(yù)算管理部門則采取措施進行調(diào)整，保證實際的經(jīng)濟活動盡可能符合預(yù)算的要求。

2.4 有效規(guī)避項目合同外工程風(fēng)險 因為合同外工程前期不能有效預(yù)測，并且在阿國合同外工程每筆金額都需要簽訂補充合同后在能結(jié)算，過程比較拖沓。所以除非是合同外工程利潤較為可觀之外，一般項目都應(yīng)將其數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，以便保持現(xiàn)金流穩(wěn)定。一旦發(fā)生合同外工程量，可以參照簡易解決程序，即承包商中標(biāo)后直接增加核對工程量這項工作。核對完畢直接按照雙方認可的新工程量簽訂合同。避免了多次簽訂補充合同的繁復(fù)手續(xù)。若可能發(fā)生的合同外工程金額較低，直接可以留置工程竣工時期的最終報表辦理。

2.5 提升企業(yè)的屬地化比例 企業(yè)要在屬地國實現(xiàn)較好較快發(fā)展，保證現(xiàn)金流滿足發(fā)展的要求。提升屬地化管理水平，積極融入屬地國發(fā)展，是必由之路。這就需要加強屬地國用工的招聘使用，增大用工比例，逐步培養(yǎng)成建制的是屬地國施工隊伍。企業(yè)應(yīng)有計劃的扶持一些技術(shù)水平高、規(guī)模大、組織穩(wěn)定的屬地化勞務(wù)隊伍和成建制勞務(wù)分包。相較于全部使用中國工人，屬地國用工比例的提升，不僅有利于降低企業(yè)的外匯支出壓力，更有減少利于企業(yè)的整體成本。通過培養(yǎng)成熟的阿國勞務(wù)分包商，加快屬地化建設(shè)。減少中國工人的數(shù)量，既縮短前期勞務(wù)外派的周期，同時提高了阿國勞務(wù)的技術(shù)水平，為屬地國的經(jīng)濟發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻。

2.6 實施資金集中管理 在企業(yè)層面建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)收統(tǒng)支管理。大型材料采購由物資管理部門統(tǒng)一辦理。物資部門依據(jù)各項目的施工計劃，于月初提出現(xiàn)金使用計劃，經(jīng)必要的審批手續(xù)后，由財務(wù)部門實行分階段撥款，禁止各項目用現(xiàn)金直接購買物資。強化物資管理，縮短存貨周轉(zhuǎn)期。物資采購要堅持立足于小庫存、優(yōu)庫存、快周轉(zhuǎn)、促施工的原則。強化定額管理，按計劃購料，按需要供料，按限額發(fā)料，實行物資領(lǐng)料責(zé)任制，堅持經(jīng)濟合理，價質(zhì)雙優(yōu)。

3 結(jié)語

現(xiàn)金流管理，對于企業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。對于大力開拓海外市場的中國企業(yè)來說，現(xiàn)金流管理要高度重視，積極管控，通過文中所述的組織措施、合同措施、經(jīng)濟措施、屬地化管理措施等等，不斷提高現(xiàn)金流管理水平，提升企業(yè)應(yīng)對國際工程項目風(fēng)險管理能力，真正的服務(wù)于企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施。

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