渤海鋁業有限公司成本管理問題及對策探討

陳越+姜一尊

摘 要：成本是一個企業在管理過程中最需要注意的一項基本工作，應該放在管理工作中首要的位置上。但是現在對成本管理過程中的檢查和專項的研究還是不規范的，需要對成本管理診斷做出一個系統的、專項的、合理的研究方案。因此將通過渤海鋁業的材料成本、運輸成本、能耗成本進行分析，找到渤海鋁業在成本管理當中存在的諸多問題，正因為成本管理在財務方面是重中之重，所以對他的研究是可以幫助渤海鋁業從現有的成本困境當中走出來，也在同時可以提升企業在整體行業當中的影響力、競爭力。同時是使管理診斷理論在具體企業應用當中體現其價值所在。

關鍵詞：成本管理；渤海鋁業；問題

中圖分類號：F23 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.01.051

1 渤海鋁業有限公司成本管理現狀

1.1 渤海鋁業有限公司簡介

成立于1985年3月的渤海鋁業有限公司，是由美國雷諾茲金屬公司和中國國際信托投資公司合資敬經營的企業，公司總共投資2.51億美元，注冊資本為141億美元，已有工人1400余人，總占地面積為86萬平方米。合資實在成立后的1996年1月25日簽訂的協議，已于1999年7月被美鋁收購。渤鋁榮獲過眾多國家級的獎項和證書，有：中國名牌發展中心“名牌標志”證書、全國建筑裝飾材料產品展評委員會金獎、河北省質量監督局特別推薦的產品、全國建筑產品暨裝飾裝潢材料金質獎，名揚海外，并出口與東南亞和日本等地。

1.2 成本管理現狀

從圖1當中可以看到，渤海鋁業的主營業務的成本在489，484.89萬元，其主營收入是522，140.52萬元，可以算出毛利率是6.25%，而相比之下同行的毛利率平均是10.3%，這三年當中渤海鋁業的毛利率都比同行業的毛利率低3%～4%，這和同行業的相比之下看出來，其利潤是非常低而且是一個亟待解決的問題，已經和同行業拉開了一定的距離，成本過高而利潤過低，這是成本管理上出現嚴重問題所導致的，如何提高利潤，降低成本是渤海鋁業今后發展當中率先應該解決的問題，只有在成本管理上做出合理的規劃才能縮短和同行業之間的距離，并迎頭趕超。

從圖1當中可以看到，公司在2015年的毛利率是6.25%，管理費用和銷售收入的比值為1.39%，銷售費用和銷售收入的比值為1.69%，財務費用占收入的17%，所得稅費用占總銷售收入的0.32%，營業稅金及附加和總銷售收的比值為0.15%。如果不計算非經營性損益時，凈利潤僅為1%，渤海鋁業在2015年已經和同行業的企業拉開了一定的距離，如果在毛利率的基礎之上扣掉所得稅費用占銷售收入比以及營業稅金及附加占銷售收入比、管理費用占銷售收入比、財務費用占銷售收入比和銷售費用占銷售收入比，凈利潤率剩余1%，從這些數據當中可以得出結論：這三個費用沒有完全的吞噬掉利潤，如果不計算非經營性損益時，利潤率就僅僅剩余1%。渤海鋁業有限公司在成本管理上所呈現的問題是非常嚴重的。如果渤海鋁業在成本管理上加大關注，不單單三大期間的費用可以降低，利潤率同時將會大幅度上升。

渤海鋁業在業務規模上的擴大使得公司在2015年的成本急劇增加，具體的情況可以從圖3當中看到，主營業務成本占到銷售總收入的93.75%，直接材料是主營業務成本的85.33%，再有就是機物料的消耗占比為3.63%和燃料及動力費的占比為5.79%。反而折舊費用和基礎的人工費用占比非常小，只占主主業務成本的1.83%。這就是渤海鋁業利潤低下的問題，期中直接材料是占成本最大的一個方面，所以渤海鋁業有必要在直接材料上的成本管控上下功夫，這也是公司成本管理管控的重點。當然機物料消耗和燃料機動力費也是在管控范圍內的一個方面，只有做到將最重要的成本方面進行合理合規的管控，就能見到成效。

渤海鋁業從2013年到2015年，三年間的直接材料成本逐年遞增，具體的情況可以從圖3當中看到，三年中2014年比2013年增長了4.92個百分點，而2015年更是增幅到了14.09個百分點，直接材料成本逐年累計遞增，從2013年的320830.47萬元到2014年的336600.32萬元，最后在2015年增長到了384030.53萬元，單獨從這一項當中就能看到，這個直接材料是整體成本當中問題最嚴重的一個部分，是最應該管控的一個方面。

根據以上數據的調查當中發現了很多關于成本上的問題，從最嚴重的直接材料，到機物料消耗和燃料機動力費，這些都是渤海鋁業成本增長，影響利潤率的直接因素，這些都說明渤海鋁業的在成本管理上出現了漏洞，也急需在成本管理上進行全方面的審查和處理，并提出合理合規，可控的有效建議。渤海鋁業的成本管理問題在近三年尤為嚴重，處于攀升的態勢，并落后于行業。希望在查找到相關問題后提出的建議和意見能夠幫助企業走出困局。

2 渤海鋁業有限公司成本管理存在的問題

2.1 采購成本管理存在的問題

渤海鋁業的供應商現在處于壟斷的地位，渤海鋁業現有的供應商是前期領導所留下來的供應渠道，渤海鋁業面臨的兩個問題使得其無法更換現有供應商，其一，是本供應商長期供應，臨時更換會產生供應產品質量不好把控的問題，其二，是更換供應商面臨付出很大的時間成本，會使得供應鏈突然斷開，影響生產。但是目前的供應商所提供的價格卻居高不下。其另外一個重要的原因就是，目前渤海鋁業對現有供應商的評級體系并不科學和完善，這樣不利于企業本身的發展，也很難為自己找到優質的供應商。在這種兩難的局面下，渤海鋁業就一直采用現有體系，沿用現有供應渠道。

2.2 生產成本管理存在的問題

2.2.1 節能降耗能力較弱

工業企業在能耗方面必須加大重視力度，渤海鋁業在這個方面的重視程度遠遠不夠，在原材料本身消耗能量較大的情況下和占比成本很大的時候，更應該重視能耗的問題，在上述的數據中體現出來的是，原材料占成本占比過大，導致燃氣和用電同時增加，沒有合理的考究能耗問題，這樣的能耗問題是需要重新被重視起來。找到好的方法，降低能耗，節省成本。endprint

2.2.2 成本核算方法較為局限

成本管理本身具有自身的成本核算方法，但是渤海鋁業在新核算方法的采用上出現了延遲的情況，目前還是采用著傳統的產品成本核算方法，這種方法并不適用于現在的時代，這種方法有一定的弊端，傳統的方法會使得不同批量、不同品種、不同工藝之間生產出來的產品發生成本轉移，這將會造成，成本本身的信息失真。所以需要引進新的成本核算方式來計算現有的成本問題。采用更加科學合理的核算方法，使得核算的數據更加合理真實。

2.3 物流成本管理存在的問題

2.3.1 物流成本核算不完善

產品在運輸過程中會產生一定的運輸成本，物流成本是企業在核算成本過程中必須要考量的。在物流過程中，要考慮到，機會成本、風險因素、時間成本。在流通過程中每一個轉換節點都是要計算到成本內的，如果在運輸上的核算出現偏差的情況下，就不能準確的被反應到數據當中，這樣模糊的計算不能真實的體現物流過程中所產生的成本，影響決策者的正確判斷，不利于日后的管控，成本有可能被忽略，無形中出現偏差。

2.3.2 物流管理專業性不足

人員的參與過程是非常重要的，企業本身對現有物流體系的成本管控就沒有重視，所以這期中的物流工作人員也不是專業的物流人員，他們自身的工作經驗不夠，疏忽重要的核算流程，在整個運輸過程中，諸多環節都被忽略，這是一個龐大且細致入微的工作，在運輸、裝卸、倉儲、發運、銷售過程中，都需要專業的物流人員進行參與，進行核算，并隨時上報情況，為公司提出合理的建議，目前渤海鋁業的物流人員沒有辦法做到如此。

3 渤海鋁業有限公司成本管理的對策

3.1 采購成本管理的對策

渤海鋁業應打破現有的供應渠道體系，建立屬于自己的科學的供應鏈，原有的這種被動的、被壟斷的模式使得成本非常不可控制，應該尋找到一價格穩定，質量過關、及時供貨的穩定供應商。而且還要建立后期的一套全面的評價體系，這套體系必須從科學的角度出發，去評價供應商各項服務，從而尋找到優質供應商，對現有的供應商做出合理的評分，以便我們隨時進行調整。除此之外，還要和供應商達成一致的戰略合作意見，例如：氧化鋁是供應鏈中長期供應的原材料，在供應的過程中，其供貨價格要和原鋁價同時波動，這樣才能有效的把控生產成本。這就是全方面的科學的去建立一個供應鏈系統，要想降低庫存成本，就需要供應商在供應時間上準時、快速的供應小批量的原材料，緊而密的供應，會大大降低庫存積壓成本。這樣就和供應商達成了一套優質的供應協議。

3.2 生產成本管理的對策

3.2.1 加強對生產成本全過程管理

嚴謹的工作態度和工作制度可以使企業在運營過程中更加的有條不紊，渤海鋁業公司在管理上要嚴格執行規章制度，要在各個生產環節制定不同的管理制度，編制員工工作守則，從領導層自身做起，首先在上層組織構架中要做到嚴格執行，再設立相關的督導小組，讓每一個部門都協嚴格執行相關規定。督導小組要做到有錯必糾，有功必賞。企業要自上而下的形成重視成本管理的風氣，不再忽視成本問題。單獨在成本的管控上下功夫是不行的，還要在運營過程中的各個過程都采取長期有效的管理機制，在采購部、銷售部、冷軋事業部、鑄軋事業部共同努力的情況下，才能達到真正的目標，也要和其他部門一樣都制定自身的工作標準和操作流程。在出臺政策上做到合理，在執行上做到不折不扣。這樣就可以長期有效的進行對成本的管控。

3.2.2 公司應該引入作業成本法

渤海鋁業在生產過程中，重要可以分為幾個方面，我們要合理的引進作用成本法去核算成本。第一，要確定在生產過程中的作業目標，有熔鑄作業、冶煉作業、退火作業、裝備作業、軋制作業、修磨作業，這個作業項目就是一個作業中心點；第二，建立出一個作業中心點，在一定原則的基礎上，把具有相同性質和動因的作業項目歸類到一個作業中心上；第三，要確認資源動因，在核實各項動因后，要卻定在作業過程中產生的燃料動力費、檢驗費，并在此基礎上進行歸類。最后計算每一個作業中心的作業成本，可以將成本庫中的所有產品成本進行分類匯總，這樣就能準確的計算出，單一產品的作業成本和總的作業成本是多少。

3.3 物流成本管理的對策

3.3.1 加強物流成本核算

渤海鋁業在物流成本上是必須要進行精耕細作的，可以在原有的財務體系框架下面增設出二級科目和三級科目，這兩個科目將會在物流成本核算上更加的細致，在同一級別的生產成本、管理費用、銷售費用、財務費用等下面增加一個“物流成本”的核算科目，同時還可以再增加三級科目：“采購物流成本”、“內物流成本”、“銷售物流成本”、“廢棄物物流成本”，企業在自身的核算上精耕細作，就能夠把現有的不完善的物理核算成本體系打破，做到最真實真切的反應物流成本數據，從數據當中找到有價值的信息，這樣渤海鋁業在物流成本控制上就能更加游刃有余。

3.3.2 提高物流管理專業性

渤海鋁業現有的物流體系，是自建的物流體系，相比第三方物流體系，其運營的成本會大大提高，所以建議在一定程度上尋求更加規范的第三方物流公司進行合作，這樣就會降低整體的成本，當第三方物流公司和企業建立合作關系后，可以利用更多的資源優勢，從而降低運輸成本，第三方物流有更加規范的運輸模式和管理模式，但是要注意在運輸合作過程中所產生的風險。最后，渤海鋁業應該在現有的物流人員基礎上，再引進高素質的專業性物流人才，從物流員工的整體工作素質能力上著手，打造出一個更加專業科學的物流團隊，定期對這些人員進行培訓。物流是一個生產企業的關鍵，也是成本管理當中的重心，所以要把物流的基礎運輸成本當作管理的重點難點去看待。

4 結論

本文在研究渤海鋁業管理成本上出現的問題，采用的成本管理的方式方法是旨在加速推進企業在成本管理上的改革，從數據上進行定量的分析從而確定其表現的性質，在對其進行一系列研究之后，發現必須在傳統的成本管理方式上進行更新，需要更科學先進的管理理念，不斷促進ERP的體系建設，在相關的原材料采購、建立新的供應商渠道和相關的評價體系，運用ABC分類的法則對現有的庫存進行成本管理，在物流中也加強成本核算和人員的專業培訓。

參考文獻

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