基于關鍵績效指標的績效管理體系研究

魏紫涵

【摘 要】關鍵績效指標簡稱為KPI，是一種可衡量流程績效的目標式量化管理指標，是將企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管清楚了解部門的主要責任，并以此為基礎，確定部門人員的業績衡量指標。關鍵績效指標法的理論基礎是二八定律和目標管理法i的有機結合，它對績效管理體系ii的建立有著非常重要的意義，它首先是根據企業的宏觀戰略目標，提取出具有可操作性的戰術目標并將其轉化為考評指標，并在事前、事中、事后等階段對個人或組織績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。而這個方法的核心在于重要性和關鍵性指標的提取，本文結合M公司績效管理實際操作的特點以及存在的問題，對關鍵績效指標提取及績效管理體系進行梳理，針對企業員工不同層次，不同目標及特點設計一套有針對性的績效指標，希望能對M公司績效管理工作提供一定幫助作用。

【關鍵詞】關鍵績效指標；績效管理；體系研究

一、研究背景

當前社會已進入知識經濟的時代，與此同時紛繁變化的外部環境使得市場環境的不穩定性和不確定性日益增加。因此，企業想要在日益激烈的競爭中獲得并持續保有核心競爭力，就必須要將績效管理和戰略管理有機的結合起來，建立科學、有效的績效管理體系。績效管理不僅僅是考核員工或組織的工作成績和成果，也是為員工工作指明方向的一座燈塔，是員工了解企業戰略方向，增強員工工作積極性和歸屬感的重要手段。所以，有遠見和戰略意識的企業一定會將基于KPI績效管理體系的科學設計和公司戰略發展的有效結合提上日程。

二、M公司績效管理體系現狀

M公司為一家大型電子產品生產企業，創立于2000年，公司目前在職人數6000人，公司崗位類型層次主要分為：管理層人員、技術人員及一線操作人員。公司針對不同崗位類別設計不同績效考評指標及權重。

（一）M公司崗位序列現狀

IDL崗位：是指間接參與公司生產的員工，他們并不直接參與企業的生產卻為企業生產良好有序進行的提供有力保障。

DL崗位：是指在直接參與企業生產活動的一線員工。

（二）M公司績效管理體系現狀

近年來，為完成打造公司產品在業界領先地位的戰略目標， 公司結合自身生產實際需要建立了以崗位類別為基礎，崗位核心能力為主軸的績效管理體系：

1.針對IDL崗位，基于KPI作為績效管理體系基礎，結合公司價值觀，考核內容分別為以下幾個方面如表2-1：

2.針對DL崗位，考核內容集中在核心價值方面，具體分類如表2-2：

三、M公司績效管理體系問題分析

據績效部門統計數據得知， 2015年參與年度績效考核的員工總計6058人。績效考核結果如表3-1：

表3-1 M公司2015年度績效考核各等級占比

從M公司組織架構、績效考核參與情況及績效管理制度的詳細規定中，不難看出M公司對績效管理工作的投入與重視。然而，績效考核的結果往往不盡如人意，對于績效考評結果提出異議的員工不在少數，與此同時縱向對比員工個人的績效考評結果來看，員工個人績效也沒有顯著提升。根據調查得知M公司績效管理存在如下問題：

1.缺乏崗位分析，關鍵績效指標提取不準確

崗位分析為績效管理執行的首要前提，是做好績效管理工作的基本。實際操作中M公司由于沒有明確定義各崗位職責，直接導致工作中分工不明確，相互推諉等問題，同時關鍵績效指標提取不夠科學、準確，也直接影響績效管理的公正、公平、有效。

2.績效指標設計缺乏長期性，與公司戰略目標聯系不夠緊密

目前，M公司自有一套績效管理考評體系，指標的確立是采取個人根據自己的工作內容擬定績效指標反饋給直屬上司確認這種自下而上的方式。實際上是違背了目標分解法從總目標分解為各項分目標的工作流程，績效目標多基于個人對于現行工作的理解總結，有一定局限性，達不到與公司戰略目標相結合的高度，影響了員工對公司歸屬感和認同感，降低了績效管理應有的積極意義。

3.績效管理流程單一，僅注重績效考核

M公司上下片面的認為績效管理僅僅是績效考核，只關乎員工年度獎金發放的分配，忽視了績效管理對于員工工作的指導性，合理的績效指標是善用目標管理法，需要“跳一跳夠得到”也就是員工在主管的領導下通過努力可以達到的高度。

四、M公司基于關鍵指標的績效管理體系的設計

（一）關鍵績效指標提取

績效管理體系的基礎是關鍵績效指標的提取，指標體系一般由系統化的、相關性的指標構成，是評價目標的具體化，評價指標設計應該遵循SMART原則iii：

表4-1 提取關鍵績效指標的SMART原則

在完善崗位分析的基礎上，結合公司的戰略目標采用目標分解法，將企業的總目標逐步分解成分目標，明確各個部門為了實現企業的戰略目標所必須完成的業務重點，進而找到對企業整體價值最有影響的財務指標，以此來設定關鍵績效指標。（1）在此基礎上適度細化績效指標；（2）指標必須是客觀的可以衡量的；（3）對于目標的設置應該遵循“跳一跳夠得到”的原則，確保指標的合理性和激勵性；（4）目標設定必須與工作任務有密切的相關性；（5）設計好的績效指標也應該隨著時間推移、工作重點的變化作出相應的調整。

（二）提取與戰略目標緊密結合的關鍵績效指標

目標分解法是通過建立財務指標和非財務指標的體系對企業績效水平進行監控。

M公司戰略目標執行過程中有所欠缺，根本問題是公司制定績效目標與企業戰略目標聯系不緊密。應將企業的戰略總目標層層分解并落實到員工實際工作中去，才能保證員工個人與企業努力方向一致。例如M公司的戰略目標是在5年內占領高端游戲筆記本電腦的市場，那么關鍵的價值驅動因素是：（1）技術上具有領先優勢（2）產能的擴大化（3）強大的銷售能力，所以關鍵部門就分別是研發部門、生產制造部門和銷售部門；進一步提取到的關鍵財務指標就是高端游戲筆記本電腦的銷售額，非財務指標是研發部門創新能力和生產部門產品的生產數量和良率。通過這樣途徑設定的關鍵績效指標才是長期的與企業戰略目標緊密聯系的關鍵績效指標。

（三）績效管理體系的完整體系設計

我們必須明白績效管理體系不是只有績效考評這一個流程，一個完整的績效管理體系應當從企業戰略目標的確認開始，具體績效管理體系流程如圖4-1。

五、結論

本文依據M企業實際操作過程中的關鍵績效指標提取和績效管理體系設計的實際操作及應用的基礎上，分析M企業績效管理體系之特點，基于SMART原則和目標管理法嘗試對M公司績效管理進行調整設計，通過總結得出如下結論：

（一）在企業績效管理實際操作中，要結合崗位分析對關鍵績效指標進行提取，堅持整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性這五項原則，結合企業實際情況，建立科學有效的績效指標體系；

（二）企業績效管理體系的設計應與公司的戰略目標相結合，關鍵績效指標的設計應與公司的實際情況相聯系，設計帶有本公司特色的指標，關鍵績效指標設計應為企業戰略目標服務，幫助企業戰略規劃落地，以保證企業的培訓能很好的配合公司需要，落實公司的戰略發展；

（三）績效考評結果應及時、準確的反饋，并將收集到的反饋意見作為下個周期績效工作改進提高之依據，保證績效管理體系PDCA有序進行，并逐步完善。

注釋：

i彼得·德魯克，《管理的實踐》，機械工業出版社，2009年9月1日.

ii 理查德·威廉姆斯，《組織績效管理》，清華大學出版社，2002年.

iii彼得·德魯克，《管理的實踐》，機械工業出版社，2009年9月1日.

【參考文獻】

（1）方振邦，陳曦.績效管理.中國人民大學出版社，2015.

（2）彼得·德魯克.公司績效測評.中國人民大學出版社， 1999.

（3）理查德·威廉姆斯.業績管理.東北財經大學出版社，1999.

（4）李文靜，王曉莉.績效管理（第三版）.東北財經大學出版社，2015.

（5）陳諫，葉曙光.卓越績效——互聯時代績效管理.企業管理出版社，2015.

（6）張建國.績效體系設計——戰略導向設計方法.北京工業大學出版社，2003.