淺談高職院校戰(zhàn)略性人力資源管理

【摘要】教師是高職院校最重要的人力資源，它決定了高職院校的規(guī)模與辦學(xué)質(zhì)量，是高職院校發(fā)展的核心競爭力。本文立足于高職院校，剖析人力資源管理存在的問題，從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度提出了自己的看法。

【關(guān)鍵詞】高職院校 戰(zhàn)略性人力資源 管理

【中圖分類號】G258.6 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】2095-3089（2017）51-0010-02

高職院校不僅起到了為社會培養(yǎng)輸送高技能性人才的作用，也集聚了一批高智力、高技術(shù)的師資力量，他們是學(xué)校核心競爭力的源泉，也是高職院校發(fā)展起著重要作用的有效助推力。因此，人力資源是高職院校最重要的資源。

1.高職院校人力資源管理現(xiàn)狀

1.1人力資源觀念落后

現(xiàn)階段，高職院校對人力資源管理的認(rèn)識普遍還停留在傳統(tǒng)的管理觀念里，多數(shù)管理者認(rèn)為人是管理者的成本負(fù)擔(dān)[1]，其關(guān)注焦點在維持任務(wù)式的短期組織運轉(zhuǎn)穩(wěn)定上，人力資源管理僅僅只從事人事管理。現(xiàn)階段，人力資源部門工作的注意力主要集中在招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、工資福利發(fā)放、檔案保管、離退休等事務(wù)性的活動上，對工作的方法和技巧卻不甚了解，這些因素制約了人力資源管理職能。

1.2師資結(jié)構(gòu)不合理

高職院校教職工在學(xué)歷、年齡、職稱結(jié)構(gòu)存在不合理現(xiàn)象。目前高職院校教師主要由三類構(gòu)成：理論知識較強的學(xué)術(shù)型教師、實踐能力突出的技術(shù)型教師、學(xué)技雙馨“雙師型”教師[2]。第一類具有豐富的知識積累和授課經(jīng)驗，理論水平扎實，且大多具有高級職稱，但年齡偏大。第二類教職人員大多有一線工作經(jīng)驗，擅于實踐層面知識的講解，這一類教師年齡分布平均，由資歷較深的高級工程師、副教授、教授在校授課，中青年助教、講師輔導(dǎo)企業(yè)、工廠實踐學(xué)習(xí)，但這類教師在理論知識傳授及新老傳承上存在不足。而第三類在高職院校教師存在巨大缺口，據(jù)有關(guān)教育主管部門的資料表明，高職院校教師隊伍中具有高技術(shù)的“雙師型”教師少于15%[3]。

1.3人才引進(jìn)機制不健全

人才引進(jìn)是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)[4]。隨著時間的推移，人才儲備及人才質(zhì)量將會成為高職院校新一輪的核心競爭力。因此在引進(jìn)人才過程中，除了人才數(shù)量，人才的個人能力、素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平也顯得尤為重要。目前高職院校人才引進(jìn)普遍存在盲目性，例如對引進(jìn)人才的類型、數(shù)量、層次、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)沒有深刻考量與論證，沒有結(jié)合學(xué)院專業(yè)建設(shè)和師資隊伍建設(shè)的需要；甚至存在為了申報各類優(yōu)質(zhì)院校，在人才引進(jìn)的過程中追求高學(xué)歷、高職稱，忽略了個人的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德水平的現(xiàn)象。

1.4缺乏有效的激勵機制

現(xiàn)階段，高職院校人力資源管理普遍存在以工作為中心，忽視個體管理的現(xiàn)象，運作中缺乏有效的激勵機制，無形中降低了教職工工作的主動性與積極性，產(chǎn)生消極怠工、經(jīng)驗主義、學(xué)研滯后的現(xiàn)象，不利于高職院校戰(zhàn)略性發(fā)展。經(jīng)調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因主要有以下幾個方面：激勵面狹窄，高職院校常規(guī)的教學(xué)考核、年度考核一般只涉及到教學(xué)質(zhì)量與工作成果，對科研、師風(fēng)師德等其他方面缺乏有效的考核制度和措施；激勵方式只局限于物質(zhì)獎勵，忽視了其他獎勵手段（例如精神層面獎勵）；激勵機制缺乏制度化和連續(xù)性，獎勵往往應(yīng)激于事件，當(dāng)重大事件產(chǎn)生時，激勵機制啟動，未形成規(guī)范化長效制度，使高校人力資源激勵疲于應(yīng)對，影響了最終激勵效果；激勵層次不合理，高職院校對不同崗位、不同工作性質(zhì)的教職人員，在合理工作分析和職位評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)采取不同的激勵方式。

1.5人力資源開發(fā)與培養(yǎng)力度不夠

部分高職院校缺乏對教職工的后期培養(yǎng)意識，由于資金等各類原因，往往不能全面的開展教職工的繼續(xù)教育活動。目前，部分高職院校在師資培訓(xùn)上，不僅沒有經(jīng)費的支持，更缺少系統(tǒng)完善的培訓(xùn)計劃。在已有的培訓(xùn)中，課程安排不合理，重理論而輕實踐，重培訓(xùn)而輕考核，從而使培訓(xùn)未達(dá)預(yù)期效果，以上都是高職院校人力資源管理中普遍存在的問題。

2.高職院校戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義

上文所述，高職院校人力資源管理所暴露出來的問題，已呈普遍化、常態(tài)化現(xiàn)象，這些問題成為了高職院校可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。為提高高職院校的競爭力，我們需要從整體把握，樹立現(xiàn)代的管理理念。

戰(zhàn)略性人力資源管理是一種基于高職院校整體發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理模式，它以研究制定和規(guī)劃實施符合學(xué)校發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略為核心，充分調(diào)動和發(fā)揮學(xué)校所有管理者的人事管理作用，提高符合戰(zhàn)略目標(biāo)的團隊效能和個人績效，從而使學(xué)校人才的整體性競爭力提高。通俗來說，它將學(xué)校的注意力集中在師資利用效率、教師能力的開發(fā)和管理變革上，使學(xué)校在達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，對教職工活動產(chǎn)生影響，并對其進(jìn)行管理，最終為學(xué)校構(gòu)建智力資本優(yōu)勢[5]。

3.樹立高職院校戰(zhàn)略性人力資源管理理念，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系

3.1完善人才引進(jìn)機制，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)與配置

合理的人才引進(jìn)機制，對于吸收高層次人才具有重要作用。在全面了解學(xué)校人才需求、學(xué)科發(fā)展規(guī)劃的情況下，引進(jìn)與學(xué)校定位和發(fā)展相適應(yīng)的人才。傳統(tǒng)的人才引進(jìn)方式（剛性引進(jìn)）除了常規(guī)的年齡、學(xué)歷、職稱等甄選標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)將職業(yè)技能和道德修養(yǎng)列入考察范圍，提高師資隊伍的整體素質(zhì)。同時，我們也應(yīng)該打破傳統(tǒng)的方式，積極探索人才引進(jìn)新機制。“不求所有，只求所用”的柔性人才引進(jìn)機制，企業(yè)特聘、行業(yè)兼職、高職院校間項目合作等多種人才利用方式，都能優(yōu)化學(xué)校的人力資源結(jié)構(gòu)。打破傳統(tǒng)，“剛”“柔”并濟，把人才引進(jìn)當(dāng)成一種投資，注重回報和效益，才能拓展有限的教師資源，使人才引進(jìn)達(dá)到最大成效。

3.2建立開放型崗位聘任機制

崗位聘任是高職院校人力資源管理的著力點。大部分高職院校實行“評聘合一”，終身制使得教職工在滿足職稱需求后便處于懈怠狀態(tài)，不利于調(diào)動工作積極性。因此，我們需要積極推行崗位聘任，完善崗位聘任制度，打破終身制。在崗聘工作中，我們應(yīng)從學(xué)校的實際出發(fā)，制定切實可行的定編、定崗、定員方案，完善解聘、辭聘制度，激發(fā)教職工工作的積極性，實現(xiàn)資源的優(yōu)勝劣汰。

3.3建立人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的長效機制

培訓(xùn)教職工是高職院校人力資源發(fā)展的基礎(chǔ)，它不僅能提高高職院校教育教學(xué)、科研管理的質(zhì)量，亦能推動學(xué)校的發(fā)展。一方面，我們應(yīng)根據(jù)高職院校個體現(xiàn)狀，從學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的角度制定超前性和具有一定彈性的培訓(xùn)策略，設(shè)立專項經(jīng)費，既要著眼于近期培養(yǎng)，引進(jìn)高層次人才，又要著眼于長遠(yuǎn)，積極培養(yǎng)教學(xué)名師和學(xué)科帶頭人，保證師資的可持續(xù)發(fā)展，另一方面，我們也要鼓勵教師下廠實習(xí)與掛職鍛煉。院校應(yīng)該摒棄“重使用，輕培養(yǎng)”，創(chuàng)立一套充滿生機活力的育人體制，不斷提高人才整體素質(zhì)，為其承擔(dān)更大的責(zé)任，從事更富挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造條件。

3.4建立戰(zhàn)略人才競爭激勵機制

激勵可以調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性[6]。激勵可分為：薪酬激勵、精神激勵、成就激勵、制度激勵等等。在崗聘制度里，我們要按需設(shè)崗、按崗聘用，在激勵方式里，我們也應(yīng)該有層次和針對性的進(jìn)行激勵，對不同崗位人員的按照教學(xué)成果、科研水平、社會貢獻(xiàn)度等情況，設(shè)立不同的激勵政策。當(dāng)然，獎勵要公平公正，也要適度，頻率也應(yīng)適時調(diào)整，力求做到事半功倍。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔣世軍.高職院校教師人力資源管理策略研究[J].人力資源管理，2014（4）：155-156.

[2]張珍.高職院校教師人力資源配置[J].吉林教育（教研），2010（2）：34-35.

[3]石磊.高職院校人力資源管理存在的問題及對策[J].陜西青年職業(yè)學(xué)院學(xué)報，2010（4）：42-43.

[4]龔一平.戰(zhàn)略人力資源管理：理論視角的探析[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2009（19）.

[5]靳娟.人力資源管理概論[M].北京：機械工業(yè)出版社，2007.

[6]顏士梅.戰(zhàn)略人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2003.

作者簡介：

李劉麗（1985.07-），女，廣西柳州人，工學(xué)碩士學(xué)位，常州輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院實習(xí)研究員，研究方向為教育管理。endprint