權力分享——國企與外企管理之道的碰撞

有人指出傳統的國營企業管理與外資企業管理為什么在績效上存在很大差異?從管理現實看，很多先進企業的諸多管理手段如目標管理、業績評估、30度考核、激勵機制、員工職涯規劃等統統可以在國營企業找到，于是有人把問題的原因歸結于執行力，可接下來大家又發現，國企并非執行力不行，而是員工“不愿意執行”，所以人們又把原因歸結為老問題——企業是“國有”還是“非國有”。但在外資企業工作那么多年后，你就會發現這還不是問題的關鍵。筆者認為，問題的根本在于國企和外企在對待“權力”的不同態度上。

對“Ownership”的不同理解

英文“Ownership”本意為“所有權、所有制、物主身份”，對不同企業來講，它可以理解成“擁有”“主人翁精神”或“負責”等意思，這是一個明顯的不同。

我的理解是——

在國營企業，員工是企業的主人翁，但不是工作的主人；

在外資企業，員工是工作的主人，但不是企業的主人翁。

什么是“主人翁”或“Ownership”?舉個例子來說你是自己家的主人，這不是名義上的，你會有許多實際的決定權——家庭的支出(財務)，是否要孩子(人事)，如何培養孩子(培訓)等等。

同樣，在公司里，一個員工在被授予業務經理職位的同時也擁有了做以下決定的權力——

制定具體的工作計劃，達到公司的目標；

完成這些工作計劃的方法及途徑；

所需要的人、財、物資源；

對下屬的業績評估、表彰、工資的調整等。

所有這些權力中，最敏感也最關鍵的是關于人的決定權。接下來要解決的問題是，如何制約這些經理，以確保他們的行為或決定符合公司的整體利益和要求。

走到這里，國營企業與外資企業沒有什么太多的區別，至少在理念或思路上。

“監控”還是“引導”——堵與疏的博弈

國營企業希望職能部門來幫助老總實施監控或監管職能，因此，國營企業賦予人事部門很大的權力，希望這個部門建立一些規范、制度、程序來幫助老總確定企業的崗位計劃與用人計劃。

當國企需要有人事或組織結構方面的變化時，業務部門經理自然而然要找人事部門的領導來討論提案以得到批準。坦白地說，人事部門對業務的實際情況并不了解或者僅僅部分了解，兩個部門所站的角度又不同，存在分歧是自然的。人事部門的領導雖然被賦予“監控”的職責，但他與業務部門經理是同一個級別，誰都無法說服誰，所以公司需要由分管副總或者老總來解決這些跨部門的問題。

經過兩三次溝通之后，業務經理便知道，找人事部門的領導是沒法解決問題的，便直接找到分管副總或者老總；而人事領導也發現，他的話并不管用，所以為了避免出錯，他就不做或少做決定，這些都是人之常情，只不過這樣一來公司的人事權最后就集中到分管副總或老總手上。這并非完全因為國企的老總喜歡權力，而是他給予了人事部門不應該有的權力，最后導致這些權力都回到了他自己這里。有時這很影響老總的工作，一個工人的調動也要老總最后拍板，他們有那么多時間和精力嗎?

相反，外資企業的老總會在這方面輕松一些，他們希望職能部門來幫助老總實施引導的職能。當業務部門經理意識到公司需要有人事或組織結構方面的變化時，他首先考慮的是這種變化是否符合部門、公司的業務需要，是否符合公司短期或長期的人力資源規劃，因為他知道，如果符合這些要求的話，這些申請通常是會得到批準的。

因此人力資源部門的角色就可以轉換成為——

科學地設計公司內部的崗位工作流程；

合理地建立短期和長期的人力資源策略：

有效地建立針對員工需求的各種解決方案；

提供各種數據、資料、信息、培訓，幫助業務經理做出正確的決定；

有效地建立與業務部門間沖突的解決機制；

確保業務經理的決策符合公司的流程及策略。

這兩種不同的設計，會導致業務經理的不同的關注點——

國營企業：通過關系可以得到認同；

外資企業：通過流程能夠保證績效。

2003年，筆者參與公司合并，在新組建的合資公司中，業務經理在符合流程的情況下就有了相當大的自由度。與此同時，我也被“業務部門總監、經理的權力太大了”這樣的問題所挑戰。我要說的是，試想一個公司的權力集中在兩三個人手上或集中在幾十人手上，哪一種管理更科學一些，哪一個風險更大一些?

公司剛開始合并時，管理層充分參與并做出一系列決定。這樣的決定不一定都做得很好，但由于參與分享權力的人很多，從統計學的角度出發，這樣總體的風險比只有幾個人參與決定的風險要小一些。這正是權力分享的意義所在——把權力還給需要這些權力來做決定的經理，而職能部門則從監管的角色向服務的角色轉化。

“依附”還是“獨立”——人格的博弈

筆者提出權力分享觀點的同時也回避不了一個尖銳的問題——這里有人與人關系的因素。

不少人力資源管理者都有這樣的共識，國企的規章制度在編寫上一點問題都沒有，職責、權限、利益都說得明明白白，但是執行起來就有問題，為什么?因為人們都在看主管領導的意思做事，下屬都是這些領導提拔上來的，而領導根本沒有把規章制度放在眼里，他提拔的人哪里還能把制度當回事。

所以我們還需要從人際關系角度來討論這個問題。

在有些企業，每一位員工必須回答類似這些問題——你是誰的人?你站在哪個行列里?他們必須讓自己依附于企業內部一些非正式的“團體”，明確這種依附關系會有許多好處。通常這個“團體”的頭目來自企業的管理層，當然，這個頭目也會參加一個更高級別的“團體”。這種關系類似于“主仆關系”——姑且如此稱呼，“仆人”必須通過各種方式表明自己對“主人”的態度，以換取對方的信任；“主人”也要不時地給予“仆人”一些鼓勵和支持，來維系這種“主仆關系”。

“仆人”會獲得由“信附關系”帶給自己的超出個人價值的收益，如果下屬一旦離開企業，失去了“依附關系”，這些超出收益也就沒有了，這種恐懼感會使他們更加緊緊地抓住已有的“主人”。在企業內部，這種從上而下的非正式“價值鏈”凌駕于組織正常的運作之上，再強的政策、組織設計、薪酬、培新也不管用了。

而許多外資企業也強調人與人的關系，其目的則是為了讓工作更加順暢、員工間更加理解，每一個員工都是具有“獨立人格”(Independent personality)的個體，這種“獨立人格”要求人們“既不依賴于任何外在的精神權威，也不依附于任何現實的政治力量，在真理的追求上具有獨立判斷能力，在政治的參與中具有獨立自主精神”。

在外資企業，員工的個人“價格”是與他們自身的價值相當的，所以他們是自由的；在一些國企，有些員工的“價格”已經超過了自身的價值，這超出部分往往是由那些“依附關系”帶來的，他們必須不斷地強化這種“依附關系”才能保持這份“溢價”。

那么如何建立獨立人格的人際關系?如何把萬良企業內部的“依附關系”?

坦白說沒有速效的“康泰克”可以立即起作用，這是一個長期的過程，也許需要5～10年的時間；如果有慢效藥的話，這劑藥應當叫做“市場化”。

設想一下，如果高速公路收費員的工資按照市場化的水平支付，就沒有了為爭取這個崗位而動用各種關系的新聞了；如果國企領導的收入也按照市場化水平支付，而不是現在的“名義工資”，他們就不再需要得到“依附關系”的批準或默許而得到額外“實惠”，那時我們也可以開始按照市場化的方式選擇，評估，而不需要研究那么多的沼規則。

企業在投資時有一個準則——不要把所有的資金放在一個籃子里；推而廣之，企業的管理也應有其相應的準則——不要把所有的權力放在幾個人手上。