郁俊的傳祺哲學

張敏

在全球化競爭界面上，隨著成本優勢逐漸消失，求速度，粗放式發展歸于沉寂，中國制造業的轉型升級刻不容緩，敬畏技術、敬畏市場、敬畏規則成為每一個企業家的選擇。注入與創造，這是郁俊肩負的大使命。他要在流程、效率、甚至壓力之間，為傳祺打拼出一個平衡點一一他也必須具備這樣的尺度、智慧以及勇氣。

強烈的視覺沖擊，讓一切有了不同尋常的意味。

烏篷船、青石板路、舊式箍桶店、醬坊……舊時光里應有的場景依次鋪開。

時尚設計店、藝術商店、香氛花店咖啡館、黑膠唱片甜品屋和中央酒吧……新時代的潮流也撲面而來。

快與慢、新與舊的對接，傳統與時尚的和諧，在烏鎮，在傳祺GS7、GS3上市現場，實現了統一。這讓很多人對于中國汽車品牌所呈現的格調耳目一新：“很洋氣、越來越有國際大品牌范兒……”

傳祺正以更猛的火力、更足的彈藥向SUV市場發起進攻。敏感的記者們已意識到，有些變化已經發生。比如，更潮、更年輕、更時尚的品牌呈現一一當然，這只是其中之_。

烏鎮，新時代下中國智慧啟迪世界的新名片。廣汽傳祺，立志打造世界級的中國汽車品牌，并成為產銷研全球化的國際企業。二者的共通之處，不僅在于宏大的國際視野與胸懷，還在于都折射出新常態下中國經濟轉型的大未來。

在全球化競爭界面上，隨著成本優勢逐漸消失，求速度、粗放式發展歸于沉寂，中國制造業的轉型升級刻不容緩，敬畏技術、敬畏市場、敬畏規則成為每一個企業家的選擇。

廣汽傳祺經營層最高負責人郁俊，正在做這樣的事情。一年前，當郁俊履職傳祺之時，接手的是一個年均復合增長率85%以上企業，如何尋找企業更有效的發展空間，郁俊面臨巨大的挑戰。

隨后的一年，傳祺經歷了廣州工廠第二生產線的提前竣工，新疆和杭州工廠建設的全面啟動，傳祺GS8上市以及萬輛的突破，成為百年來首個進入北美車展主展館的中國汽車品牌，第100萬輛汽車產品下線，廣汽智聯新能源汽車產業園的構建，三江源國家公園公益項目的推進，傳祺GS3、GS7上市……

從產品到產能，從戰略到品牌，一切有條不紊推進。在郁俊超長的工作日程表上，這是每一個必要出席的場合。最近一次是在蒙特利爾米其林峰會上，他作為惟一的中國面孔，用全英文發表前瞻觀點，讓世界感受到中國品牌的魅力。

30年的汽車生涯，郁俊有專屬于自己的標簽：執著，穩重，冷靜，注重條理與秩序。合資企業的職業背景，使他習慣于用數字說話。

今年卜明廣汽傳祺實現SUV和轎車均衡發展，累計產銷達33萬臺，同比增長50.5%。值得一提的是，今年1-7月份，廣汽集團銷量增速、盈利位居六大汽車集團之首，自主品牌成為帶動廣汽集團增長的主力軍。

如果年底完成既定的50萬輛產銷目標，意味著傳祺將在集團盈利貢獻上超越“廣本+廣豐”二者利潤總和。在以合資板塊為主導的國有大型汽車集團里，廣汽自主傳祺憑借其出色的經營質量和盈利能力，已經率先實現結構性“反轉”。

從舉集團之力發展自主品牌，到傳祺強力反哺廣汽集團，成立9年后，廣汽傳祺邁入發展新階段。站在第二次發展的十字路口，傳祺要向何處去？要行多遠？掌舵傳祺剛滿一年的郁俊，不止一次地思考這個問題。

熟悉角色、謀劃發展，針對傳祺現狀做相應改善、改革，對品質、品牌、企業文化進行重新梳理……當競爭者開始將傳祺作為自主樣本進行研究時，年輕的汽車品牌卻總能不斷挑戰和超越外界的期待。

“這個行業競爭非常激烈，稍有懈怠人家就可以把你超過去。每一個中國品牌企業都在全力以赴，想著怎么超越國際品牌、成為行業領先者。我們要如履薄冰，居安思危，去做好每一件事情?！庇艨「嬖V《汽車人》。

在成熟的汽車品牌征戰多年，郁俊知道傳祺成長的新階段需要什么。世界著名實業家稻盛和夫說，哲學可以賦予企業一種優秀的品格，就像人具備人格一樣，企業也有企業的品格。他還在著作中引用了中國明代思想家呂新吾的觀點：作為領導人，沉潛內斂是第一等資質。深以為是的馬云稱，中國企業在管理中，必須要有一個強大的思想和文化基礎。如果把基礎架構好，阿里巴巴就能做到102年。

符合這一資質的郁俊，正在賦予傳祺以強大的思想與文化。他希望集中所有傳祺人的智慧，提煉出傳祺哲學，成為一種必須遵守的準則與文化，在企業內部自上而下貫穿。

注入與創造，這是郁俊肩負的大使命。他要在流程、效率、甚至壓力之間，為傳祺打拼出一個平衡點一一他也必須具備這樣的尺度、智慧以及勇氣。

傳祺成長之迅速，在自主品牌領域幾為孤本。

從2011年銷售1.7萬輛，到2016年售出逾38萬輛，連續6年以年均復合增長率85%以上的速度位居中國品牌增速第一。某種意義上，頂層設計的高瞻遠矚與團隊的同心協力成就了今天的傳祺。

去年7月，郁俊從廣汽本田調任自主板塊。彼時，傳祺憑借明星產品GS4熱銷，發展勢頭迅猛。作為高位接盤者，郁俊在欣慰的同時也清醒認識到，一個企業只有一款明星產品，風險巨大。

郁俊需要找到滿足企業長遠發展與快速增長市場的最佳契合點。實現傳祺均衡發展，郁俊做的第一件事，就是在GS4基礎上，將GS8打造成爆款車型，降低企業對單一車型的依賴。

去年10月26日，傳祺GS8在杭州上市。發布會現場，郁俊寄予期望，“它將成為第一款真正在20萬元市場區間站穩腳跟的自主車型，并帶領傳祺實現品牌向上的重任?！?/p>

他在上市時喊出的要達到年銷10萬輛的目標，傳祺GS8確確實實做到了。新車上市后第一個月即實現了銷售2500輛，第二個月破6000輛，第三個月破9000輛，逼近萬輛大關。今年3、4月銷量破萬，一舉超越豐田漢蘭達、福特銳界，成為高端大7座SUV銷量冠軍。后因受制于變速箱供應，GS8不得不調低銷量。即便如此，截至8月31日，傳祺GS8累計熱銷超7.4萬輛，成為中國品牌在中高端市場向合資全面進攻最有力號角。endprint

“GS8的成功意義，也不僅降低了傳祺對單一產品的依賴，而是突破了中國品牌20萬元價格天花板，與合資企業最優秀的產品直面競爭，這也是中國汽車市場的里程碑。”郁俊表示。

這不僅僅屬于廣汽的勝利，也是自主品牌陣營的重大節點?！癎S4賣再多輛沒什么好說的，但是GS8能夠月銷量破萬，那是真正的成-功。”一位企業高管說，這給正在全面發力和想要實現“向上突圍”的自主品牌堅定了信息心。

在推動GS4、GS8良好銷售態勢上，傳祺同步推動轎車振興計劃，對GA6和GA8都做了重新的定位，在轎車方面，傳祺GA6明銷量2100輛，同比增長55.3%；而定位為“新時代創行者豪華座駕”的傳祺GA8，持續領軍中國品牌C級豪華轎車銷量。廣汽傳祺率先實現了SUV和轎車的均衡優質發展。

繼GS8成功“沖高”后，廣汽傳祺也順勢推出GS7、GS3。隨著這對“雙子星”新車加入，廣汽傳祺將正式擁有從A0級到C級的SUV全產品矩陣，滿足更多元化的市場需求，持續為傳祺品牌向上賦能加碼。

再加上今年7月推出的首款“純電智聯SuV”GE3，以及年底即將推出的MPV車型GM8，豐富的產品矩陣將全力助推廣汽傳祺實現2017年50萬輛，2020年實現100萬輛產銷的目標。

此外，廣汽傳祺現已構建了完整的數據體系和產品進化序列，并已獨立開發A/A0級、B/C級平臺以及新能源汽車，全面覆蓋SUV、MPV、轎車和新能源領域，未來將預計投放20-30款車型。在新能源上，目前廣汽傳祺已構建PHEV和純電EV兩大技術路線，建成了跨平臺、跨車型、適用于多種新能源動力方案的系統架構，并在前期推出了GA5 PHEV.GA3SPHEV.GS4 PHEV與EV Coupe概念車等重磅產品。目前，制約廣汽傳祺發展的最大難題就是產能不足。對于郁俊而言，這是一個甜蜜的煩惱。

據了解，當前能夠支撐廣汽傳祺產能供給的只有廣洲番禺一家工廠，該工廠的年產能僅為35萬輛。事實上，從今年4月份開始，傳祺工廠就已經實行三班兩運轉，如果能解決產能問題和變速箱供應問題，我們可以挑戰更高目標。”郁俊解釋。

在大自主戰略指引下，廣汽傳祺正在積極擴充產能，在新疆維吾爾自治區烏魯木齊、浙江省杭州、湖北省宜昌投資建廠。廣汽傳祺將形成覆蓋珠三角、長三角和“一帶一路”經濟帶的全國布局，為實現百萬銷量目標奠定基礎。

穩定的產品矩陣與產能布局，為傳祺銷量可持續增長奠定了基礎，但這并不是全部。

分析認為，市場與新品紅利促進了一些中國品牌的快速增長。隨著銷量基數的增大，不少中國品牌達到百萬量級后，不得已進入轉型期。

未來，傳祺高速增長的可持續性在哪里？“刻意追求速度的時候，往往會放棄一些打基礎的事情，我們要在發展的同時夯實基礎設施，建立更嚴謹、更規范的標準和流程，把人才隊伍、品牌建設和品質抓好。否則，你發展到一定的階段就會出現問題。就好像一棟樓，一開始基礎建的不是很扎實，建的越高底下就會出現裂縫，而到最后要求補這個裂縫要付出的可能比投入的遠遠大得多，風險很大?！庇艨Α镀嚾恕诽钩?。

引領中國品牌走向世界，這更需要借助非常完善的體系力量，與合資品牌站在同一競爭層級。郁俊表示，傳祺有一個清晰的戰略規劃，并一步一個腳印在集團統籌下推進。

單純擴張與提速，并不符合郁俊對增長的全部定義。

這無關對錯，只是不同發展階段的需求。正如，只有更適合，很難說，激情張揚與理性嚴謹哪—種管理風格更好。

傳祺真正入場的時刻，中國汽車市場第一波紅利已經接近尾聲。傳祺需要與時間賽跑，以期在高度競爭的市場殺出一條血路。

隨著規模日益增大，處在品牌向上突破的關鍵臨界點的廣汽傳祺，需要向內挖潛聚能，以煥發更強內生動力。面對高增長，郁俊思考更多的，是傳祺未來發展的各種課題。

鑒于多年合資企業工作經歷，他很清楚，自主事業真的是一場綜合的較量，距離世界級水平，自主的門檻依然還很高。

“如何認識跨國企業的能力？又該如何認識傳祺與國際之間的差距？”這一度成為郁俊給公司上下布置的任務。只有清楚現狀，才能夠選擇正確的路徑。如果不與合資企業站在同樣的起跑線，未來就無法參與競爭。

在企業內部，傳祺成立了專門的產品力評分體系。郁俊喜歡用事實說話，讓團隊自己主動意識到差距，繼而積極主動尋求改善。他把廣本、傳祺的品質團隊集合在一起，從各個角度，對比廣本和傳祺的競爭車型同時打分。

因為自己來自廣本，郁俊擔心員工誤解，他將廣汽豐田、廣汽菲克菲亞特、廣汽三菱的質量團隊全部請了過來，在各個領域進行對標，郁俊這時對員工講：“跟5年前比我們進步很快，但是跟合資企業博弈，我們還存在差距?！庇艨「嬖V《汽車人》，傳祺未來還要跳出廣汽，去和其他最優秀的企業對標。

從汽車行業看，自主品牌事業發展時間有限，很多基礎性的工作沒有做得很扎實，尤其是在體系流程方面的規范性上不足，嚴謹性上會有欠缺。傳祺也不例外。與品牌初創階段需要張揚、激情不同，到了傳祺穩步前進階段，就更需要嚴謹務實的態度。

“不要為了生存，或者為了追求速度，在一些特殊時期，會選擇日程優先，這樣往往會造成一個車型在沒有完全成熟的情況下，倉促上市。”郁俊告訴《汽車人》，今后要真正做到品質優先，不管是日程還是銷量，甚至成本都要為品質讓路。

在郁俊看來，隨著國內消費市場的升級迭代，對高品質及個性化產品需求日益旺盛。堅持客戶第一，站在用戶的角度提升品質；堅持品質至上，將品質貫徹到員工的每—項工作，讓品質成為傳祺品牌的競爭力。隨著產品力的持續提升，企業體系等內生動力的增強，將使品牌發展進入快車道。

堅持恪守品質優先，決不以犧牲產品品質為代價展開市場競爭，謀求傳祺短期的高速增長。在郁俊看來，這關乎著企業的未來。尤其在百萬輛的目標面前，他非常清楚體系力的重要，“一旦體系能力沒跟上，難免會出問題?！眅ndprint

郁俊一直都是一個親力親為的管理者。親自督導產品的開發，親自主持產品的規劃會議，從不放松關鍵環節的關注與監督。尤其是在新車型的導入上，郁俊每一個環節都親自參與評價。原定于去年8月份上市的傳祺GS8，就是在此思路下被推遲了兩個多月。

今年伊始，郁俊進一步將“健全體系、強化體質、創新變革”作為傳祺內部強化、提升的主旋律，夯實基礎的同時不斷向內挖潛，并通過在渠道能力、品牌向上、產品投放、后服務等多維度層面的提升，以保持高速增長態勢，推動實現廣汽傳祺事業的新跨越。

品質優先，說著簡單的事情，執行過程中，卻要突破重重壓力。例如，到底是日程為先，品質優先，還是達成的成本目標更重要，不同崗位的本位主義還是會起到作用——還沒有強大到每一個人認為“品質第一”是理所當然的事情。

尤其是，作為經營者，郁俊還要面對市場競爭的銷量壓力，集團考核層面的業績壓力、成本壓力，每一個環節都是巨大考驗。但這并未動搖堅他守質量第一的原則?！叭绻I導有這種搖擺的話，員工就會迷惑，所以從我來到現在，要求是非常清晰的，永遠是質量第一。”郁俊說。

同時，傳祺對于營銷體系的構建也在同步進行。由于起步較晚，傳祺初期加盟的經銷商網絡質量并不高。依靠過硬的產品力及對市場的敏銳性，雖然傳祺產品不斷被市場認可，但是經銷商能力參差不齊，服務與盈利能力都有待提升。這樣，一旦市場惡化，只能靠價格戰去賣車了。

去年下半年，在廣汽本田負責銷售多年的曾和濱，被抽調到了傳祺。郁俊希望他能為傳祺帶來全球化企業的成熟營銷管理模式。今年下半年，廣汽傳祺的任務是：確保達成產銷50萬輛的銷量目標，并通過在渠道能力、品牌向上、產品投放、售后服務等多維度層面的提升，繼續保持高速增長態勢。

值得一提的是，廣汽傳祺明份專門成立了一個經銷商戰略委員會，它們將為廣汽傳祺的未來發展建言和獻策。這也標志著廣汽傳祺向健全體系、強化體質的戰略方向又邁進了一步。

態度與行動，總還是會存在距離。在郁俊看來，盡管大家在逐步地接受這種理念，但還沒有真正深入到每一個人，深入到每一個工作環節。這基于傳祺員工還沒有真正將這一理念融入內心深處，成為企業價值觀。

所以，對于傳祺而言，更重要的就是企業文化的梳理。郁俊透露，在梳理總結后，今年年底傳祺要進行全面地貫徹，讓每個員工真正認同，真正愿意踐行。

這也是他正在做的另一件大事。

郁俊正在給傳祺帶來一場深刻的思想變化。這種變化，已經超越了汽車本身。

去年夏天入職傳祺后，他—直在思考企業的經營哲學和未來發展之道。一個企業領導人的思維方式和管理哲學，毫無疑問，影響著一個公司的企業文化。但郁俊卻希望，這種文化是—種集體文化的凝聚。

“這不是個人理念的注入，而是所有傳祺人的事業一一所有傳祺員工一起來思考未來傳祺品牌內涵，為傳祺發展做出規劃?！庇艨≌f。

郁俊在廣汽生涯的比重，廣本有不可磨滅的印記。彼時，作為合資公司的中方負責人，他展示給外界的形象，是低調而務實。按照當年媒體評價，“一個內心堅韌的人，他的難得之處就是能堅持自己的正確意見，并將其實施在工作之中?！?/p>

關于企業價值觀，百度的解釋是，從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。企業文化是以價值觀為核心的，價值觀是把所有員工聯系到一起的精神紐帶。

40多年前，在京瓷公司成立后不久，稻盛先生就把自己在經營以及生活實踐中—點—滴的感悟記錄下來，匯編成“京瓷哲學”，后又被稱為“稻盛哲學”的小冊子，發給員工學習，并與員工一起在實踐中貫徹。

郁俊深諳其中奧秘。他在廣本工作時，很多廣本新員工入職前兩周，被要求反復學習的就是廣本哲學。很多員工當時不太理解，為什么每天忙得不得了，我們還坐在這里不停地學哲學？但經過五年后，甚至更多時間回首，就知道這—重要性了。

“大家在一起工作，理念價值觀不同的話，很多事情會出現難以溝通的狀況。他跟你意見不一，并不一定是他對，而是他的理念和價值觀支撐他認為是對的，使大家沒有辦法在同一頻段里面交流。”郁俊解釋道，相反，大家都認同同一價值觀、企業理念的時候，很多事情就很容易達成共識，大幅度地降低內耗，在很多決策上很容易達成共識。

在一個有著萬人級別的汽車企業中，企業價值觀如果沒有真正融入員工腦中，成為指導他工作思路的標準，那么所謂企業文化往往就是喊口號，就會很難展開工作。

郁俊要做的事情，就是打造傳祺哲學，豐富品牌內涵。為此，傳祺特意邀請了全球專業的咨詢機構，對傳祺的企業文化和企業品牌進行全面的梳理，向內歸心，為傳祺的下一個十年鋪路。這也是歷經9年高速發展后，進入新一輪發展通道的廣汽傳祺對于未來的冷靜思考與踐行。

一場全面而深刻的訪談正在進行中。范圍包括廣汽相關領導、員工、供應商、經銷商、消費者、新聞媒體等各個層面。“我們希望經過這樣的努力，傳祺未來十年發展能呈現出一種全新的姿態?！庇艨≌f。

企業文化到底是什么？專業的咨詢公司告訴郁俊說，一般就是老板文化。但郁俊卻不太認同，在吉利、長城這樣的民營車企中，確實是老板的文化，他們的理念浸潤在企業中，是很正常的事情。但在廣汽這樣的國企中，郁俊將自己定位在職業經理人一一和其他員工一樣，都是打工者。

“我不知道我會在這里干幾年，但我知道我就是一個過客，老板文化如果是郁俊的文化，以后換成陳俊、李俊，到時候他們說那是郁俊的文化，為什么我們要聽他的？”他半開玩笑地對《汽車人》說道。

當然，作為總經理，他的想法會在此次梳理中反映進去，甚至會占據較高比例。但他不希望這是郁俊想要怎么做，想要什么樣的文化，而是每個傳祺人，把他們的期待，對于企業文化的想法提煉出來，最后形成—萬名傳祺員工認同的文化。endprint

同時，他希望能在傳祺營造一種良好的創新機制。郁俊看來，全員、自主、積極、不停頓的創新和改善還有很大的改善空間。讓員工自主地積極地去改善，不光是提升改善自我，還包括改善周邊工作環境，對公司發展的各個方面提出合理化的建議。（員工）他認為自己就是企業發展的主人，他看到任何不足之處都愿意指出來，和其他同事一起去改善。

他希望打造更求真務實的工作作風，倡導“公開、公平、公正”的環境，讓員工能夠參與其中，能感受到企業的發展，為傳祺的每一步的發展進步感到歡欣鼓舞。

在郁俊看來，這樣的文化才不會因為某個經營層的改變、某些環境的變化而被輕易推翻，才更具生命力。而這，對于讓一個企業真正發展成為百年老店，今后十年、二十年真正健康地發展至關重要。

的確，企業戰略系于領導者一人的危險一一當領導者更迭后，公司的凝聚力就像柏林墻倒掉后的華約組織一樣迅速崩潰一一這也不再是多大的新聞。因此，郁俊更注重制度的力量。

“或許在傳祺每個人都只是一個過客，但是我希望能夠為傳祺作更長遠的規劃。從企業文化、品牌建設、產品規劃，包括國內國外戰略、渠道、品質，各方面的兼顧思考，讓傳祺可以走得更遠，走得更穩健更健康?！庇艨√寡浴?/p>

也并非沒有壓力，他也會遇到很多不理解的議論，但郁俊有一顆強大的內心?！盎蛟S，你會遇到很多不理解的議論，甚至來自于領導層面的指責，但做人做事都要有一些原則，有一些理念是要堅守的。”郁俊進一步補充道，“如果你說一套做一套，有壓力有指責就屈服，那你這種所謂的價值觀哲學還是沒有深入你的血液。”

樸實的表述，亦是他的心聲。

即使已經嶄露頭角，擺在傳祺面前的，依然是自主車企的共同門檻一一品牌。首先，如何能在競爭激烈的中國汽車市場中，塑造清晰的形象；其次，在互聯網時代，品牌的節拍，又該如何去把握？

盡管，在品牌建設上，傳祺一開始就從中高端切入，在自主品牌陣營中處于領先地位。與合資品牌幾十年甚至上百年的品牌背書相比，品牌仍然是傳祺甚至所有中國品牌面臨的最大挑戰。如此，郁俊必須要和他的團隊，用最有效的傳播方式，強化新興消費群體對傳祺品牌認知，使其價值理念與傳祺的核心理念產生最大的共鳴。

廣汽傳祺品牌成立已有9年，正進入_個新的快速發展階段。不同于其他因素，整個中國品牌目前還正處于一個突破期，品牌建設絕非一朝一夕所能完成，如何提升廣汽傳祺的品牌價值，是擺在傳祺面前下一個課題，也是亟需大力補強的核心點。

全球最大的汽車市場中國，亦是世界汽車巨頭的匯聚地。隨著產品和品牌在市場接連獲得認可，已經成長為自主品牌發展樣本的廣汽傳祺，并不滿足只當一個“中國汽車品牌”。廣汽傳祺的未來是要走向世界，以打造成為世界級的中國品牌、做產銷研全球化的國際企業為最終目標。

在國內布局同時，傳祺海外拓展的步伐也在有條不紊地推進。在“一帶一路”沿線，廣汽傳祺已在科威特、巴林、尼日利亞等14個國家布局銷售和服務渠道網絡，逐步在中東、非洲、東南亞地區站穩腳跟。

按照廣汽傳祺的全球戰略格局，向西借“一帶一路”輻射中東、東南亞、西非等“一帶一路”沿線國家，并借助重大公關事件鞏固和提升傳祺品牌影響力；向東借經濟外交揚帆出海，擇機進入北美等發達市場。

去年11月，郁俊總經理一行先后前往巴林、沙特和科威特等中東地區國家調研考察，并與廣汽傳祺在各國的合作經銷商進行了深入的交流。此行充分體現出中東市場在傳祺海外戰略版圖中的重要地位，為廣汽傳祺進一步開拓國際市場和加速實現世界級的傳祺品牌目標提供了有力支撐。

在新興市場“安營扎寨”的同時，傳祺也在為進軍歐美市場探路。按照規劃，傳祺將在2019年年底前進入美國市場，進而走向全世界。這也是一個中國品牌成長為全球品牌必須攀至的高度。

今年4月，由工信部、發改委與科技部三部委聯合發布的《汽車產業中長期發展規劃》中明確指出，到2020年，中國品牌汽車逐步實現向發達國家出口；到2025年，中國品牌汽車在全球影響力得到進一步提升。

這與傳祺品牌戰略不謀而合。三次參加北美車展，成為北美車展110年歷史上首次進入主展館的中國品牌；上海車展上與十大國際供應商簽約，實現全球化資源的開拓；計劃不晚于2019年進入美國市場，進而通過北美走向全世界……

廣汽傳祺進軍北美市場分三步走，初期是產品認證及市場調研定位為主，中期則提升品牌，實現整車批量出口，遠期是實現北美生產、銷售的本土化。目前，廣汽傳祺已結合北美市場情況開展前期籌備工作，包括對美國市場的調研、法律法規的認證以及意向經銷商的溝通。

眾所周知，美國是全球汽車消費最成熟的市場之一，也是法律法規和準入機制最為嚴格的國家。在這樣一個早已接近飽和狀態市場中，競爭之激烈可想而知。目前在北美市場，包括通用、福特在內的美系，奔馳、寶馬、奧迪在內的德系以及日韓系車占據主流，尚未看到中國品牌的身影。

其中的原因，在于此前中國品牌除了品牌知名度方面軟實力的缺失，在產品品質和技術上等硬實力上也有所欠缺，難以應付更加嚴苛的市場標準。相反，如果一個企業能進入美國市場，說明其產品品質經過了世界最嚴苛標準的篩選和認可，也是其全球擴張的有力背書和強大催化劑。

為此，傳祺采取了務實穩妥的研發先行路線：先在北美硅谷設立研發中心，探路美國市場。這個研發中心的定位有三個：一是集聚高端人才平臺，二是對外開放平臺，三是整合前瞻技術平臺。今年5月6日，廣汽集團在美國舊金山硅谷成功舉辦了首次海外人才招聘聯誼會。

“目前，我們已經與美國方面進行了多次會談，通過對美國市場的觀察，我們對于傳祺進入美國市場很有信心，廣汽正在為美國市場專門研發車型，以保證符合當地環保監管標準和客戶需求。”郁俊表示。

2017年4月22日，廣汽傳祺2017年海外經銷商大會在杭州召開。傳祺未來將調動更多資源投入國際業務板塊，圍繞商務政策、廣告宣傳、新車型導入等方面加大對經銷商伙伴的支持，同時培育海外經銷商梯隊，實現共同成長。

“中國品牌在國際市場上應該用品質征服市場，而非價格?！庇艨”硎荆磥韽V汽傳祺將構筑起完善并具有國際競爭力的海外事業系統，實現產業鏈在全球范圍內的合理布局，同時精選市場，重點突破，達到海外事業規模和效益的最優化。

在接受《汽車人》采訪前，郁俊剛剛從三江源國家公園返回。去年11月，廣汽傳祺與三江源國家公園管理局和WWF簽署戰略合作框架協議，成為中國首家參與國家公園建設的社會化企業。“成為一個世界級的品牌，不僅做好經營，同時要在履行社會責任。作為職業經理人，我未必在任上能看到傳祺成為世界級品牌，但是我愿意為夢想成真盡我的努力”。

2017年，是郁俊入職廣汽的第三十個年頭。三十年前的7月入職廣汽，四年前的7月掌舵廣本，一年前的7月，轉戰自主傳祺?！鞍讯嗄攴e累經驗用于傳祺品牌的發展，覺得是一件很值得榮譽的事情。”這是郁俊不止一次地對外強調。

對于去年一年成績，他給自己打了85分?！耙驗楹芏鄸|西還沒做好?！痹谟艨〉臉藴手?，80分是及格分。

“剛進入汽車行業的時候，中國汽車業在全球都被看不起，現在，我很高興看到中國品牌在全球車業中發揮著越來越重要的作用。在中國制造強國向品牌強國轉變中，中國汽車也向全球化進發，我為參與到其中為它做貢獻深感自豪?！庇艨≌f。endprint