郁俊：用30年的積累，全力以赴

張敏

關于夏天的記憶，或許郁俊會更深刻些。

三十年前的7月入職廣汽，四年前的7月掌舵廣本，一年前的7月，轉戰自主傳祺。羊城的7月，見證了他職業生涯諸多關鍵時刻。

今年7月，郁俊結束了掌舵傳祺的第一個完整年。這也是他在廣汽的第三十個年頭。去年7月，他就任廣汽乘用車總經理時，還是面臨挑戰的。畢竟，所謂高位接盤的背后，建立在一款熱銷產品GS4之上的基礎還很脆弱。

一年以后，郁俊用銷量證明了自己。繼2016年售出逾38萬輛后，今年1-8月，傳祺累計產銷達33萬輛，同比增長50.5%。其中，傳祺GS4實現銷量超23萬輛，同比增速18.2%，傳祺GS8累計熱銷超7.4萬輛。

值得一提的是，傳祺GS8自2016年10月推出后，市場反響熱烈，今年3月首次破萬，4月再次破萬，一舉超越豐田漢蘭達、福特銳界，成為大7座SUV銷量冠軍，引領著中國汽車品牌成功突破“20萬元價格天花板”，成為中國品牌高端化的先鋒。

成立9年后，廣汽傳祺在即將實現50萬輛銷量之際，邁入發展新階段。“傳祺—直在思考總結企業的經營哲學和未來的發展之道，并付之行動，我們希望經過這樣的努力，傳祺未來十年發展能呈現出—種全新的姿態。”郁俊說。

數字之外，這一年來，郁俊做了些什么？傳祺內部在致力于哪些改進？從“日程優先”到“品質優先”的經營思路轉變中，不可避免地會面對銷量的高增長需求與品質體系打造的穩健性，他會作何平衡？他又如何為傳祺的可持續性發展蓄力？

日前，郁俊接受了《汽車人》采訪。以下摘自部分采訪記錄。

《汽車人》：您到傳祺一年多時間中，重點關注什么？傳祺內部在致力于哪些改進？

郁俊：首先是盡快熟悉情況，進入角色，在傳祺發展的基礎上，與團隊一起謀劃未來，也針對現狀做出一些改善和改革。2017年傳祺的事業計劃方針就是‘健全體系、強化體質、創新變革，實現廣汽傳祺事業新跨越”。我們對各項標準流程都進行了重新梳理，針對現有的體制進行完善，嚴格遵守，彌補短板。

我到了傳祺以后—直強調，跟品質相比，不管是日程還是銷量，甚至成本這些都要繞路，品質始終要放在第一位。如果我們滿足于現狀，為了日程犧牲品質，就會影響到我們今后的發展，影響到消費者對我們的信賴。我希望，傳祺一萬名員工腦子里始終都有這樣意識，把品質始終要放在第一位。

廣汽傳祺品牌成立已有9年，正進入一個新的快速發展階段。今年伊始，我們把進一步“健全體系、強化體質、創新變革”作為內部強化、提升的主旋律，夯實基礎的同時不斷向內挖潛，以推動實現廣汽傳祺事業的新跨越。

首先我們要全面均衡發展，滿足細分市場需求。其次，我們堅持客戶第一，站在客戶的角度提升品質；堅持品質至上，將品質貫徹到員工的每—項工作，讓品質成為品牌的一個要素，成為傳祺品牌的競爭力。與全球最優秀的企業對標，學習他們的成功之處，更規范、更嚴謹，企業要成為百年老店，基礎要扎實，向國際化的企業發展。再次，我們要打造企業文化，豐富品牌內涵。面向未來發展，進一步打造傳祺的企業文化，豐富企業品牌內涵，對企業的持續健康發展非常重要，為此，我們特意邀請了全球專業的咨詢機構，對傳祺的企業文化和企業品牌進行全面的梳理，向內歸心，為傳祺的下一個十年鋪路。希望在企業里面打造更求真務實的工作作風，倡導“公開、公平、公正”的環境，讓員工能夠參與其中，能感受到企業的發展。在共同的價值觀和企業文化之下，向內挖潛聚能，以煥發更強內生動力。

《汽車人》：傳祺GS8大獲成功，是否在您的預期之內？無論如何，它大大超出業內預期，它的意義已經超越傳祺與廣汽自身發展，代表著中國品牌在高端市場與合資品牌競爭的真正突破。

郁俊：GS8車型是一個企劃非常成功的案例。我7月份來到傳祺，這個車型原計劃要在明份上市，當時經過整個評價流程，認為還是有一些課題沒有完全解決，所以，我們把上市日期推遲到10月26號。

8月份做了網上的預熱和網絡預售發布，到10月26號上市之前我們拿到了8000個訂單。這對我們信心提升非常重要。在1月份、2月份、3月份，GS8分別超過豐田漢蘭達和福特銳界，一直排在行業的第二位；4月份銷量達到1萬臺，超過了漢蘭達和銳界，成為這個細分市場的第一名。我們上市時就喊出來要達到年銷10萬臺產品，我們確確實實也做到了。

GS8大獲成功，超出了我們的期待，這也是市場選擇的結果。關鍵在于我們成功“抓住了消費升級、精英人群對高品質汽車需求增強的機會”，這也標志著中國品牌已具備抗衡合資品牌的實力。

《汽車人》：以您在廣本多年的經驗看，中國品牌與合資品牌當前的競爭進入什么階段？還需要在哪些方面彌補短板？作為最接近合資品牌影響力的中國品牌，傳祺發展對中國品牌向上有何經驗分享？

郁俊：自主品牌已具備與合資品牌同場競技的實力與自信，加強品牌建設成未來突圍取勝之道。目前，整個中國品牌還處于一個突破期。不可否認，自主品牌在設計、研發、品質、產品、售后服務等各個領域已經具備了和合資品牌正面競爭的實力，但與合資企業相比還有差距，我們還需努力突破。

結合到傳祺品牌，我們的打造期可能也就六七年，需要一個循序漸進的過程進行積累。我個人認為，在一部分產品上，我們是可以跟合資企業競爭的。但是整個中國品牌要跟合資企業相競爭，應該說還是有一定差距的。與合資企業的積累，包括品牌力上，我們還是有不少差距。只有知道差距，才能更好超越。一定要對自己有個清醒的認識，這一點我們傳祺需要，整個中國品牌都需要。要拉近這個差距，我認為少數優秀的企業大概需要八到十年的時間。

尤其是不同于其他因素，品牌建設絕非一朝一夕所能完成，因此，如何提升廣汽傳祺的品牌價值，是擺在我們面前一個不小的難題，也是我們亟需大力補強的核心點。

要說經驗的話，從產品、品質到品牌向上，傳祺正演繹著傳祺式的“中國方案”。廣汽傳祺厚積薄發，以創新升級為先導、用體系實力做后盾，以過硬的產品和領先的銷量為中國品牌汽車樹立起典范，并成功打開了高端合資突破口，引領中國品牌汽車邁開向上突破的新步伐。隨著產品和品牌在市場接連獲得認可，已經成長為自主品牌發展樣本的廣汽傳祺，并不滿足于做“中國汽車品牌”。廣汽傳祺的未來是走向世界，以成為世界級的中國品牌、做產銷研全球化的國際企業為最終目標。endprint

《汽車人》：對于正在梳理的傳祺品牌和企業文化，您有什么預期？

郁俊：我們希望打造成為整個傳祺人的文化。有人說，企業文化就是老板文化。我不是太認同這種說法。吉利可能是李書福的文化，長城可能是魏建軍的文化，因為這個企業確實是他的，所以，他的文化理念進入到這個企業的經營發展中，是很正常的。但是，傳祺是一個國企，我們都是企業經理人，我不知道我在這里會干兩年、三年或者五年。當然，作為總經理，我的價值觀反映進去，甚至可能占的比重會稍微高一些，但我是刻意希望降低。我們希望是全面的訪談，將每一位傳祺員工的心聲抒發出來，經過專業的公司提煉，最后形成萬名傳祺員工認同的文化。

這種來自于—萬名員工、大家愿意去踐行的企業文化，它是很有生命力的。不因為某一個人來、某一個人走去影響，這樣就有助于對這個企業能夠真正發展為百年老店，或者說可以今后十年、二十年可以持續穩定健康地發展，我覺得這很重要。

《汽車人》：市場與新品的紅利下快速增長是包括傳祺在內的中國品牌快速增長的原因之一。也有一些汽車品牌在跨越百萬量級后，進入銷量下滑的轉型期，那么傳祺未來高速增長的可持續性在哪里？

郁俊：我們現在做的一些事情就是考慮到未來的可持續發展了。也就是說，要在現在就把基礎打得很扎實。如果現在刻意追求速度，往往會放棄基礎的夯實。如果一棟樓一開始基礎不是很扎實，建的越高底下就會出現裂縫，到最后要求補這個裂縫要付出的這個可能比投入的遠遠大得多。經過九年的發展，傳祺取得了很輝煌的成就，未來十年，更要持續健康發展，把基礎夯實，把體制建設好，把標準體系流程全部做規范。

面向未來我們需要什么？需要企業文化、品牌、需要品質持續的打造，需要人才隊伍的強大。在這些做好的前提下，我們還需要一個清晰的戰略規劃，按照規劃一步一個腳印在集團統籌下推進。

《汽車人》：今年也是您進入廣汽的第三十個年頭，在您的職業生涯之內，希望將傳祺打造到什么高度？

郁俊：今年7月，我在廣汽工作到正好30年。從20歲工作到50歲，在廣汽體系內換了不少的企業，積累了很多經驗，最后能夠來傳祺工作，把自己這30年學到的東西在這里能夠應用，這是一件值得慶幸的事情。

這期間，中國汽車市場也發生了巨大變化。我剛進入汽車行業的時候，中國汽車行業在全球都被看不起，到現在中國成為全球最大的市場，當然，現在只是制造強國，沒有成為一個品牌的強國，但我們很高興看見中國自主品牌可以在中國乃至全球的汽車歷史里面占有一席之地，扮演越來越重要的角色。我為中國品牌向全球化進發的過程當中參與到其中、為它做貢獻而深感自豪。

對人生來說，經過30年汽車職業生涯以后，能夠把一個品牌朝著世界級品牌的方向去推動，這是讓人充滿激情，而且非常有意義的事情。盡管這會有挑戰，責任也特別重大，但足以充滿激情、全力以赴。

在目標上，到2020年，我們希望首先成為中國汽車領導品牌。實現世界級品牌目標，我們可能大概需要至少十年時間。

如果我們各方面做努力，充分地學習，站在巨人肩膀上學到全球知名品牌，像本田、豐田，甚至別的企業優秀經驗，在各方面不犯錯，然后上下齊心，—直按照一個清晰的規劃去往前走，可能時間會縮短一些。但我們始終認為，這不是一兩年可以做成的事情，要一步一個臺階。這也符合政府現在提出來的汽車產業中長期的發展規劃。endprint