小豬短租一個平臺企業的進化、生態和邊界

王劍

從婦科醫生到棄醫“觸網”，他做出了一家獨角獸企業。

和現在隨處可見的“90后”“95后”甚至“00后”創業者相比，陳馳已不是小鮮肉了。大學畢業后，他先在華西醫科大學當了4年婦科醫生，然后于2002年棄醫“觸網”，在3721、雅虎、360、酷訊、趕集網等公司工作過，最終在2012年創辦了小豬短租。

和陳馳對話時，他會提到這些詞：“發散”、“收斂”、“短期”、“長期”、“自下而上”、“自上而下”，這些詞或涵義相反，或互相補充。談到興奮處時，他也只是增大音量，不會提高音調。

就是這樣一個人，他花了5年時間，讓小豬短租長成了一只獨角獸公司。2017年11月，小豬短租獲得由云鋒基金（由馬云和聚眾傳媒創始人虞鋒牽頭創辦）領投，今日資本、愉悅資本、晨興資本跟投的1.2億美金E輪投資，估值達10億美金。

目前小豬短租在全球400多個城市的總房源數量超過20萬套，每天由房東自主發布的房源超過1000套，服務用戶已超千萬。去年9月平臺房源數同比上漲350%，整體訂單量同比上漲320%，2017年平臺GMV的同比增幅超過350%。

“獨角獸”的特點是其商業模式在一個創新領域得到認可，能快速把對手甩在身后，使得同類玩家越來越少，但同時其成績和問題也可能會被放大，吸引互聯網巨頭伸出觸角。

小豬短租作為短租行業的新晉獨角獸，它的創始人到底在想什么，經歷了什么，又會做什么？在小豬短租宣布完成最新一輪融資后，創業邦（微信搜索：ichuangyebang）和小豬短租創始人陳馳在其公司總部聊了聊關于站隊、生態和邊界的話題，同時回憶了對他影響最大的人和事。

拿了錢并不意味著站隊

網約車大戰和共享單車大戰的情景還歷歷在目，BAT的加入給市場帶來了很大的變量，也影響到了機構投資者的想法，“站隊”成了一個讓人們津津樂道的話題。

從融資特點看，小豬短租自2012年12月至今的五輪融資拿的主要是財務投資者的錢，直到一個月前云鋒基金加入。但云鋒基金的出資人，除了馬云和聚眾傳媒創始人虞鋒外，還有巨人網絡集團董事長史玉柱、新希望集團董事長劉永好、銀泰集團董事長沈國軍、分眾傳媒董事局主席江南春等行業領軍者，所涉領域橫跨零售、傳媒、游戲、農業、地產、電器、服飾等。

而同行業的另一只獨角獸——途家網，在其五輪融資中，從第三輪開始就陸續接受了攜程、雅詩閣等企業的多次戰略投資。

相比之下，小豬短租顯得比較“中立”，這意味著它獨立發展的可能性更大。

“從短期來看，如果公司的方向對，團隊優秀，在財務投資者那里也能拿到不錯的資金。至于說與BAT合作就能拿到流量，我認為這是個偽命題，是因為公司本身優秀，有Organic（有機的）的流量，品牌塑造能力強。”

而馬化騰經常會問被投企業“如果不靠騰訊，你還能不能自己發展？”這正好部分印證了陳馳的回答。

“從2012年到現在，投資人對BAT參與有什么樣的擔心？”創業邦（微信搜索：ichuangyebang）問陳馳。

“早期的話他們會問‘如果BAT做了，你會怎么辦？，現在會問‘如果BAT投了你的競爭對手，你會怎么辦？大家的假設是BAT在中國什么領域都要進。但從長期看，阿里、騰訊以后會更開放，會建設最底層的基礎設施，比如支付、信用體系、身份識別技術，我們不可能再做一次。更長遠來看，（國家）也會出臺反壟斷的一系列法律法規，鼓勵企業家獨立思考和良性競爭。”

回想網約車和共享單車大戰，那時阿里和騰訊入局，一定程度上正是二者在擴大其底層基礎設施的市場地位，搶占支付入口。不同的是，出行是個天然的高頻和剛需市場，而短租卻是低頻且重體驗的領域。

“中國未來互聯網其實最終不需要講站隊的問題！”陳馳這樣說。

平臺模式必然會演化為生態

2017年6月，陳馳給全體員工發了一封公開信，宣布“小豬的住宿平臺大生態鏈升級完成，小豬管家的覆蓋率已超過60%，智能門鎖的覆蓋率達65%”。

小豬管家和智能門鎖代表著中國短租行業的兩個趨勢，“重服務”和“云酒店”。

去年9月創業邦（微信搜索：ichuangyebang）采訪過木鳥短租創始人黃越，這家剛剛獲得B+輪投資的短租企業也將“四木房源”當作了下一步發展的重點，其中的關鍵步驟便是在個性化房源的基礎上增加以星級酒店為參考的標準化服務，比如保潔、軟裝、布草（指酒店內的布藝制品）等，增加用戶對房源的信賴感和安全感。

小豬管家平臺連接的是社會上的保潔服務資源，對管家服務有19項指標，包括地面清潔、床品清洗與更換，甚至還包括綠植修剪與澆水等。目前平臺已在北京、上海、廣州、成都、杭州、深圳等10個城市開通保潔服務，服務人員超過1000人。據了解，收入最高的一名退休阿姨通過閑置時間做“小豬管家”，月收入可達6000元。

小豬短租還連接了社會上的攝影師資源、智能門鎖廠商，接入了身份驗證系統、支付寶芝麻信用分、花唄、人身傷害和財產保險，這都是小豬短租“無憂入住”服務的內容。

其中，合作攝影師已經在國內百余座城市提供過數萬次實拍服務，平均月收入在7000?8000元。早期小豬還自己花錢為房東免費安裝智能門鎖，一個密碼發送過去，用戶就可以自主開門。

現在的房東嘗到了“云酒店”的好處，所以會主動支付安裝智能門鎖費用，小豬短租會以成本價或者比成本價稍微低一點的價格給到房東。

“不像餐館，上下游特別簡單。我們這種平臺里的角色多，鏈條特別長，交易關系、市場機制和利益關系比較復雜。”陳馳認為，需要連接多方社會角色才能讓小豬短租這個平臺順暢運轉，讓其成為一個多方參與的生態。endprint

小豬短租在其中扮演的就是基礎設施的角色：協調各方利益，制定游戲規則，提供服務和工具。小豬短租之于房東和租房客的租賃關系，正如淘寶天貓之于消費者和商家的交易關系，微信之于人和人的社交關系。

小豬短租是為數不多獲同一投資人多輪投資的創業公司。在其五輪融資中，愉悅資本投了C、D、E輪，晨興資本則是五輪全投。

在愉悅資本創始合伙人李瀟看來，分享經濟是由智能技術驅動的社會資源的再分配，極大地挖掘了存量資產的價值。他認為小豬短租搭建了房屋分享必備的基礎設施，可以由此構建更深廣的“護城河”。

短租平臺是個結構性顛覆的模式

陳馳對平臺業務進行過很多次反思。回憶小豬短租的發展進程，他總結了平臺業務的三個難點：定義自己的邊界;從非平臺期到平臺期的跨越;由收斂到發散。

創辦小豬短租前，陳馳在趕集網擔任螞蟻短租總經理。趕集網從整體的戰略考慮，并不愿意從無到有地做個人房源，更愿意做O to O，也就是把現有的短租公寓和公寓式酒店從線下搬到線上。但陳馳不愿意放棄C to C這個機會，便和搭檔王連濤在2012年創辦了小豬短租。那時，共享經濟鼻祖Airbnb已完成1.12億美金B輪融資。

一開始，小豬短租便將自身定位為“個人房源和租房客的連接者”。這意味著，自營（B to C）、酒店式公寓都不在小豬重點考慮的范疇內。

“當個人可以變成房源的提供者時，所謂的體驗和成本才會重構，才會產生顛覆性的改變。”陳馳這樣回答，“你越做越覺得它可以做成一個牛的事情，就決定自己獨立出來創業了。”

回顧小豬短租5年的發展，陳馳把它分為“非平臺期”和“平臺期”。

“早期能接受短租的人特別少，體驗特別粗糙，你能提供的服務和基礎設施也比較差，進入門檻很高，做不起量，只能一點點去積累，一點點去突破，所以開始肯定快不起來，這個是必然的。”這是所謂的“非平臺期”。

陳馳回憶，當時日子難過，個人房源一個月只增加二三十套，一邊硬拉供給，一邊硬拉需求，非常吃力。這樣的狀態持續了3年。

“什么時候進入的平臺期？有什么不一樣的特征？”

“差不多在2015年年底。房東不需要我們做更多線下拓展、培訓和督促，開始主動加入這個平臺去洞察租房客的需求;用戶端覺察到這里可以有獨特的房源供給，開始有機增長，復購率和復購頻次增加;交易摩擦逐漸變小，交易機制建立起來;進入門檻降低，體驗門檻降低，市場更加繁榮。”

現在，小豬短租平臺上由房東自主發布的房源以每天1000套的速度增長，服務用戶已超過千萬人。

如果說積極擴大供給和需求兩端是平臺生存的一個必要前提，那么容易違反市場規律就是平臺需要特別警惕的，也就是平臺方以什么樣的心態“看待供需”。

“比如北京周邊有很多人開始改造院子，他瞄準的需求是平時開會、周末度假，這時你就要優化產品邏輯和服務。又比如，突然這兒有個養老業務，你要不要去做？當時這個市場很大，且供需是存在的，但我們判斷做這個還早了一點。”

在陳馳看來，臆想、忽視或錯判供需都不是平臺的好選擇。

根據國家信息中心《中國住房分享發展報告》顯示：2016年國內閑置房屋超過7000萬套，主要短租企業的房源不到200萬套;僅國內旅游人數就達44.4億人次，參與住房分享的用戶僅有3500萬人;住房分享市場最大潛在交易額有望達到1000億元左右。

旅游僅僅是一塊，人們從幾天到幾個月不等的異地培訓、出差、就醫、工作也將是短租業的目標需求，短租業將釋放閑置房屋更大的空間。

陳馳也表示，小豬短租明年將繼續加強房源供給端和基礎設施網絡建設，增加覆蓋城市，建立服務業主的托管體系，繼續降低進入門檻。

以下為創業邦與陳馳對話：

創業邦：您曾在3721、雅虎、360、酷訊、趕集網等企業就職，誰給您的影響最大？

陳馳：周鴻祎，他的創業故事鼓舞了我。創業確實能把人生杠桿用得比較足，你進入了創業公司，就會被創業的宿命勒得更緊一些。他認為創業就要找一個別人不相信、顛覆性特別強的事情來做才有意義。還有他在產品上的一些理念，比如快速迭代、精益求精——他身上有一些“偏執”的東西。

創業邦：當時雅虎和阿里合并，您曾在阿里待了小半年，對阿里文化如何評價？

陳馳：團隊組織動員能力超強，有主見、有理論、有方法、有管理，從基層員工能看到整個組織的大海，是一個價值觀驅動的團隊。阿里能跨越鴻溝做這么大的事，價值觀是最重要的基礎，要有一個非常強的、有信念的組織才能做到。我們當時能跨越那個鴻溝，也有賴于對阿里的學習。

創業邦：怎么解決早期種子用戶的問題？

陳馳：不斷堅持。讓同事們積極來參與，他們自下而上，把自己變成房東，說服自己的親戚、朋友、同學，然后天天不厭其煩地去服務房東，給他們家里貼墻紙，送四件套，幫房東刷廁所。其實早期就是靠這個解決的，靠堅持和激情一點點去改變，沒有什么秘密，我說的組織動員能力就在這里。

創業邦：創業和做醫生有什么異同？

陳馳：共通之處是都要診斷問題、解決問題，不同之處在于作為醫生有標準的診斷和解決方案，但創業沒有，你得建立自己的診斷框架并且創造性地解決問題。

創業邦：公司現在的文化是什么樣的？

陳馳：自上而下，使命愿景驅動，診斷問題;自下而上，讓團隊知道問題所在，并發揮創造性解決問題。我們的管理方式不以KPI驅動，而是問題驅動，所以團隊解決問題的獨立性和自主性很強。

創業邦：房東如果提供的是租賃時間較長的服務，平臺上按天計費的價格就會顯得比較貴，該怎么解決？

陳馳：這塊的租賃需求以前是由“房蟲”滿足的，體驗不好，存在發布虛假信息、扣押金等行為。一方面我們會提供議價機制，就像淘寶天貓能改價，另一方面也需要一些新的長租公寓品牌拉低價格。

創業邦：如何讓平臺有更多速訂和直通房源，讓房客快速訂到住的地方？

陳馳：不需要，這和交易模式有關。房東和房客需要雙向選擇，房東要選擇房客，房客也要選擇房東，雙方要溝通。現在小豬平臺有80%的訂單都有聊天。

創業邦：短租平臺已經被先來者占據，平臺模式還有其他創業機會嗎？

陳馳：平臺模式本身問題不大，你也可以通過普通的方式去做連接。但關鍵在于，你定義的兩邊，也就是供給和需求，他們的市場定位是什么。這決定了你去連接誰，為誰服務——為火車服務肯定要建高鐵，為飛機服務肯定要建機場。大家希望自己無限大，連接的東西無限多，能跑飛機、鐵路、汽車，但這是理想，現實情況肯定是從一個非常收斂的定位開始。”endprint