民營劇場要盈利不太難

李晗

2017年12月，一則“天津大劇院經營方易主”的消息在圈內不脛而走。反對者認為，天津大劇院在北京驅動文化傳媒公司運營的5年里，引進了不少高質量的劇目，這對戲劇界來說，起到了促進行業反思的作用；支持者認為，天津市政府自2013年起每年拿出1500萬元作為“文化高端項目”補貼，盡管如此，天津大劇院仍然入不敷出，在這種情況下消耗的是普通老百姓的錢，但真正欣賞到這樣文化供給的僅僅是戲劇界的高精尖人士。

天津大劇院此次“易主”的對象是國企北京保利劇院管理公司，之前為其運營的北京驅動文化傳媒公司為民營企業。也就是說，天津大劇院的運營由民營轉變為國營。

僅看單個事件，天津大劇院運營管理權的變更不具有普遍性，但從整個劇場行業來考慮，卻在暗示著某種變化。現在的民營劇場生存狀況還是兩三年前的不盈利狀態嗎？站在文化事業與文化產業融合發展的路口，民營劇場又該如何進行平衡？這些都是擺在文化工作者面前不可忽視的問題。

藝術生活方式正在形成

劇場，不僅是演出的地方，同樣也是劇目與觀眾之間互動及觸達的場所。一般而言，劇場分為500座以下的小劇場、500-1000座的中劇場、1000座以上的大劇場以及其他劇場。根據2017年北京市演出市場的數據統計顯示，2017年北京市演出場館共有140個。其中小劇場發展迅猛，上座率達80%以上的場館有10家，大中型劇場勢頭良好。總體來看，觀演群體培育成效明顯。

在行業深耕10余年，擁有自己票務系統的開心麻花對消費者的洞察及時且敏銳，開心麻花劇場院線副總經理文娟在接受《經濟》記者采訪時表示：“從消費者數量來看，隨著消費升級，演出消費人群不斷增加；從消費頻次來看，演出消費頻次也在不斷增加，從一年觀看1-2次到一年多次觀看演出；從消費者觀念來看，目的性消費正在向日常性、隨機性消費轉變。以往觀眾的觀看戲劇可能計劃性更強，會提前一個月購票，而現在觀眾的消費行為更像看電影一樣，變得更加隨機、日常。”

不僅如此，資本層面的動作也可以看出一些端倪。中央戲劇學院戲劇管理系黨總支書記、教授孫亮根據多年來對劇場行業的觀察，告訴《經濟》記者：“華南地區的民間資本動作比較頻繁，比較典型的是聚橙劇院院線，其從2015年擁有20家劇院，擴展到2017年的60余家劇院，其中包括石家莊大劇院這樣的大型劇院實體。可以說，民營公司的運營范圍已經超出了人們印象中的‘小劇場這個范圍。”

另外，國有資本也在蠢蠢欲動。這幾年國家對文化領域政策的傾斜，同時也改變了地方政府業績表現方式。繁榮當地文化、構建有特色的地方文化生態成為表現地方政府業績的重要因素。孫亮解釋說，根據上海出臺的“文創50條”，2018年上海還將繼續新建劇場，打造亞洲演藝之都。

作為劇場運營行業的老兵，北京繁星戲悅旅文化科技有限公司總經理胡治國經營繁星戲劇村已有8年時間，他在接受《經濟》記者采訪時表示：“目前演藝消費市場的消費者有4個特點，一是以兒童或者家庭藝術認知為驅動的消費；二是以青年人約會聚會為驅動的消費；三是以中老年娛樂康養為驅動的消費；四是以滿足游客、散客探尋欲為驅動的消費。”

在劇目形式上，很難說清楚什么藝術形態適合什么樣的人群。胡志國表示，以戲曲為例，繁星戲劇村連續4年拿出70天時間，演了100場次的小劇場藝術節，驚訝地發現，60%以上的觀眾是90后甚至是00后。

在戲劇行業流行這樣一句話：世上有兩種人，一種是喜歡京劇的人，一種是還不知道自己喜歡京劇的人。劇場演出作為生活美學中最直觀的藝術感受形式，所起的作用便是，讓前者有能夠感知和體驗美的地方，讓后者發現自己的興趣并喜歡演出文化。“但總體離不開一個標準，即從思想性、故事性、不說教的主旋律、高級娛樂性4個方面為消費者提供滿意的產品與服務。”胡志國說。

行業處于徘徊微妙期

從事劇場行業的有兩類人，一類是藝術出身的行內人，一類是非藝術出身的行外人。一個明顯的怪圈是，這兩類人互相看不起對方。行內人認為行外人不懂藝術，把藝術低俗化了；行外人認為行內人根本不懂運營，總是端著架子，看起來是在維護所謂的藝術，實則是讓行業發展處于停滯狀態。

浙江工商大學藝術設計學院副教授、杭州“劇象工作室”負責人王音潔在接受《經濟》記者采訪時提到，演出行業中的劇場（院）就好比電影產業中的電影院，但很明顯，劇場的發展速度遠低于電影院。更為嚴重的是，劇場似乎處于政府補助與自力更生的漩渦中無法自拔。

在孫亮看來，這種情況也能理解。畢竟在行業發展初期，首先要解決的是“活著”，所以必然會進行各種可能的嘗試。需要注意的是，在此階段，國家和政府往往會忍不住伸出手去扶持，方向性引導沒有錯，但補助的方式不合適往往會讓行業越做越亂。

目前我國對戲劇行業的補助多是以項目補貼的形式開展，除了創作作品，交流推廣也有獲得補助的機會。然而，如果不對項目進行具體研究和分析，設置有差別的政策指導，就會出現一些擾亂市場的現象。孫亮告訴記者：比如一家劇場原本愿意花8萬元來購買劇目，經營方算了算賬，認為能從各方面獲得10萬元的收入，這樣劇場自己有2萬元的毛利，雖然賺錢不多，但劇目有市場，并且對劇場的長期運營有好處，他就愿意付費。然而假如與此同時，一個拿了國家藝術基金補貼的項目，它不是受眾喜歡的劇目，為了完成演出任務愿意付給劇場經營方6萬元。從收益的角度來說，不少劇場當然會選擇后者。

短期來看，劇場是毫不費力賺了錢，但長期來看，卻是對辛辛苦苦做劇目的從業者的打擊，好不容易建立起來的觀眾群體和劇場品牌也可能因此消失。

王音潔也坦承，在國家藝術基金的“加持”下，不少戲劇項目申報變成了“填空行為”“表格行為”。

由此催生出劇場行業正徘徊的微妙期——到底是在政府的扶持下選擇發展文化事業，還是以市場化的方式發展文化產業。

劇場同樣是演出行業的終端。一個成熟的產業鏈，能根據終端數據的反饋反向推動行業的發展。孫亮認為，以戲劇演出來說，其有行業特殊性，創制本身時間比較長，隨著場次的增加，演出成本也在不斷遞增。文化產業更多體現的是劇場的產業特性，形成可模仿、可復制的業態或者商業模式。文化事業則是負責讓觀眾有獲得感、幸福感。當劇場行業發展到一定階段，文化事業與文化產業走向統一是必然的，也可以實現共贏，不同的是兩者的占比分配。

無論如何，基本前提是要提高劇場的經營管理水平，來彰顯劇場運營的專業性，由此才能根據劇場的不同定位進行后端的資源分配。

此外，文化事業與文化產業走向統一，就劇場行業而言，還需處理好國有與民營的關系。以往國有劇團有人才，但缺乏市場開拓能力。民營劇團市場開拓能力可以，但缺人才。人才的自由流動解決了，國有和民營相互合作，或許更利于實現社會效益與經濟效益的雙效統一。

更為重要的是，文化本身具有護根的功能，能讓人安穩扎根下來。民營劇場有固定的場所，進入社區是推動雙效融合的重要推手。孫亮解釋說，此“社區”并不是住宅小區的概念，而是人文意義上的概念，比如，人們想看北京味兒的劇，就去北京人民藝術劇院。這時候，社區中的民營劇場還承載了公共文化傳播的社會功能，在豐富當地居民文化需求的同時，讓他們能找到歸屬感。可以預見的是，如果讓跳廣場舞的大媽們常去劇場活動，下次有她們喜歡的劇目演出時，她們會有更高的熱情去觀賞。久而久之，就能形成一種習慣、一種觀演文化，也就實現了雙效統一的效果。

“難盈利”已成偽命題

幾年前，劇場票房與成本的弱相關，使得劇場不盈利或者難盈利的狀況成為常態。但在早已摸索出自己一套盈利模式的行業人士看來，“劇場不盈利”已成偽命題。

胡治國分析說，無法實現盈利的劇場一般都有以下幾大問題。一是觀念的問題。民營劇場，首先便是企業屬性，盈利能力是企業最基本的訴求。而現在多數劇院、劇團的負責人是藝術家出身，藝術家思維與經營思維往往會形成碰撞，難以形成完美的融合，當兩者有效融合在一起時，才能確保市場化運營的成功。

二是營銷思維方式的問題。劇場行業的從業人員，大多數缺乏營銷思維、消費者思維和產業融合思維。藝術家離市場的距離太遠。胡治國曾在南方的城市做了一個兒童劇項目，在當地近10家大劇院每年有超出240場的演出，市區的票房上座率一直在90%以上。后來胡治國反思發現，主要是在營銷環節進行了互聯網化的改造，變得更易觸達消費群了。同時，他也發現，不少觀眾依然是第一次進劇場，可以看到，劇場行業的觀眾數量與消費能力遠超出想象。

三是盈利模式的問題。一直以來，劇場只以票價作為唯一的盈利方式。而實際上，一個劇場在運營之初，就應該把票價、宣發、成本等全部統籌在一起。通過票價的優勢，建立起以“演出”為紐帶的流量平臺，整合周邊產業，將流量放大，服務好這些消費者，為其提供更有價值的文化產品。

在北京，開心麻花旗下的地質禮堂、A33劇場是其自營劇場。文娟告訴記者，大中型劇場的盈利模式已經十分明朗，票房與成本能進行匹配，后續還會通過網劇、電影的形式來延伸產業鏈，擴大IP效應。

小劇場的盈利也是有方法可循的，文娟認為，一是提升演出的頻次，增加票房攤低成本；二是以小劇場為核心，進駐實體商業綜合體，周邊配套餐飲、培訓等業態，不僅形成以劇場為核心的運營模式，還能形成獨特的體驗式商業。但前提是其劇場本身能有內容優勢和自帶粉絲，能讓商圈因為劇場的存在使其成為具有差異化的存在。

中國演出行業協會戲曲演藝委員會主任、新國戲藝術中心創始人呂固亮也用實踐證明了僅以票房是能讓劇場盈利的，他告訴《經濟》記者，北京大觀園戲樓全年122場演出，一場沒虧過。在劇目的選擇上是選擇最受歡迎的，票價根據成本來測算，比如一場有200個觀眾，呂固亮就根據劇目可能的受眾去尋找200個能買得起票的觀眾來看。“其關鍵在于變被動為主動，提高劇場營銷能力。受眾的尋找要向最原始推銷廣告一樣，接地氣地去親身推銷劇場和即將演出的劇目，然后從中發現消費者的關注點、需求點等，形成反饋，在劇目推廣的同時不斷提升劇場的整體品牌和形象。”

實際上，分析目前市場上出現的具有盈利能力的劇場，共同點都少不了對細分人群的定位。比如鼓樓西劇場定位是文藝青年，蓬蒿劇場定位于實現人的戲劇夢想。文娟提到，一個優秀的劇場是要能做到“場養戲”，也就是說劇場自帶的品牌效應和品質背書，是要為演出內容加持，并能夠孵化新內容新創作。試想一下，當消費者隨時產生觀劇需求，第一反應是要去某個跟自己興趣愛好相匹配的劇場看，至于看什么戲劇，則完全信賴于劇場的內容選擇，這個劇場的核心競爭力也就形成了。

“所以說，一個好的劇場應該有自己明晰的產品定位和選戲標準，除此之外，還應該有比較好的客群運營能力。”文娟說。

劇場行業要跨過倒春寒

根據2017年北京市演出市場的數據統計，2017年北京觀看各類型演出的觀眾人數達1075.8萬人次，比2016年1071.4萬人次增加了4.4萬人次，增幅比例為0.4%，達到近年來最高水平。毫無疑問，種種跡象表明，劇場行業的春天正在來臨，民營劇場作為具有極強生命力的一部分，也是前景廣闊。但春天來臨前的寒冬與倒春寒還需要一個過程。

孫亮認為，劇場行業法律制度和行業規則的缺失是制約民營劇場發展的關鍵。在國外，劇場很明確分為商業劇場和非營利性劇場，商業劇場遵循商業法則，非營利劇場則遵循非營利法則。其中很重要的一個規定是，在非營利劇場中，年終的未分配利潤不能分配給股東，必須用于下一階段的劇場運營或者劇目開發。此外，中國缺乏良好的藝術評論機制，這使得劇場缺少相對合理的選擇判斷標準，從而導致民營劇場的發展搖擺不定。

而且，民營劇場的發展離不開劇目、劇場運營、劇場行業的大生態。好在，隨著消費端對生活美學追求的不斷提高，讓演藝行業的從業人員越來越意識到“這是拼內容的時代”。

但還有些問題不容忽視，劇目本身相當于產品端，如今當代年輕人生活在大都市，一方面享受到了城市發展的好處，一方面焦慮、不安、困惑以及感情上的喜怒哀樂都是需要關注的，也是具有時代感的內容。在此過程中，如何創意把握時代脈搏，是劇目創作者要面臨的問題之一。

劇場運營方面，很明顯劇場硬件的增速高于其管理水平，因此，劇場經營人員十分欠缺。

“實際上真正的對手在行業外。”胡治國解釋說，很多互聯網欄目或公眾號，他們線上有海量粉絲，現在他們還不具備把內容打造成舞臺作品的能力，一旦這個能力突破了，對線下傳統的民營院團來說，才是真正的“狼來了”，與其怕狼來了，不如擁抱“狼”。胡治國建議，單純的劇院行業，要主動找到互聯網內容，進行舞臺化處理，用“互聯網基因的內容+互聯網基因的市場”手法，去解決劇場行業目前存在的問題。

說到底，這些問題最核心的是人才的問題，劇目是藝術質量的核心。當渠道、宣傳、推廣、資本都具備的時候，制約內容行業發展的就是人才了。呂固亮認為，除了劇目創作人才和演出人才，劇場最缺的是劇場經理，即能把劇目、劇場、觀眾全部打通的復合型人才。