房地產企業全面預算管理研究

俞 玲

（上海天南實業有限公司，上海 200030）

一、房地產企業全面預算管理的內涵

（一）房地產企業全面預算管理的主要內容

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。近些年來全面預算管理也逐步應用于房地產企業，具體分為以下三個內容：

1.業務預算。以企業日常業務為起點的預算，對于房地產公司來說就是對房產銷售和其他相關業務銷售量的預測，以及其對應的各項開支。

2.專門決策預算。針對房地產企業，主要包括：與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；專門的工程項目預算等。

3.財務預算。該預算主要使用現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算系統指標，這是整個預算體系的主體。

（二）房地產企業加強全面預算管理的現實意義

1.有助于明確企業經營目標。全面預算管理以管理全局角度出發，層層分解，根據預算目標將編制預算的具體項目量化的落實分配到每個部門及每個員工身上，明確各自的權責，充分調動各個部門和員工的主觀能動性，共同參與公司的預算管里工作，以確保實現公司的經營目標。

2.有助于建立健全業績考核。制定全面預算的總方針，將房地產企業的戰略目標根據部門或者項目層層分解，明確各職能部門和人員的責權，以此為考核依據建立具體的績效考核標準，通過預定的獎懲考核制度來調動員工的工作積極性，各自完成自己的預算目標，保證企業完成公司的總預算目標。

3.有助于加強企業風險管理。全面預算根據管理期間和區域進行指標層層分解，分別對收入、費用、利潤等進行預算，定期檢查各部門的經營管理情況和預算的完成程度，發現問題能及時分析原因，解決問題，有利于企業管理者及時發現經營風險，進行方案的修正，避免出現重大紕漏。對于各類已列入預算計劃的重要工程項目需要單獨設立預算目標，專人負責跟蹤控制。

二、目前房地產企業全面預算管理中存在的主要問題

（一）對全面預算的重視程度不夠

目前很多房地產企業的高層領導對全面預算的重視程度不夠，有些可能只是下達預算任務給指定人員負責，對預算管理意識不強，容易流于形式。中層領導普遍認為，全面預算是財務部的事，自己部門就是參與者和配合者，因此對于預算編制任務的具體內容沒有進行仔細的測算和復核，導致預算準確性下降。全面預算管理職責定位的不準確，影響預算的系統性和有效性，導致企業全面預算自掃門前雪，工作難以發揮整體的預算功效。

（二）全面預算管理制度不健全

有些企業只是根據慣例傳達和一成不變地編制全面預算，而沒有精確細分各部門的預算責任；還有企業沒有清楚地界定員工在編制預算流程中的職責權限和重要性，這就使得編制預算成為財務部門的工作職責，不能切實地落實到每位員工身上，每個員工對于自己當年的預算指標不是很清楚，沒有對比的依據，也就無法在日常的收支中嚴格的控制進度和開支。預算效果不理想，全面預算管理達不到理想的切實有效的功效。

（三）全面預算與企業戰略目標關聯程度不高

目前大部分的房地產企業全面預算方式一般為由各部門上報預算數據給財務部門，財務部負責數據的整理和匯總，并填寫上報。因為公司所制定的戰略目標周期一般跨度較大，如果只是編制年度預算，使得各部門在編制和執行預算時無法與公司總體戰略目標緊密地結合。有的甚至對公司總體戰略目標不清楚，因此全面預算就沒有考慮戰略目標的問題，只是根據歷史慣例預測。房地產項目在啟動之前都會進行預算編制，但是由于項目周期長政策變化多，工程材料成本等內外因素的變化，導致實際情況與當初的預算可能存在明顯的差異。雖然年度中期會根據實際情況對預算數據進行適當的調整，但是無法真實準確地反映項目本身的實際進展情況，由于預算和實際的脫離，無法給管理層決策時提供有效的參考依據，反而可能會導致企業管理層的判斷失誤，影響企業的發展。

（四）缺乏有效的資金鏈管理

房地產企業的運作一直以來都是一個需要大量資金維系的運營過程。只有確保資金保障到位，項目才能正常運營。一旦資金鏈出現問題，就會造成難以預計的后果，可能項目停滯甚至造成企業破產，會給企業帶來滅頂之災，因此資金鏈管理是房地產企業的重中之重。中國房地產的調控不斷收緊，房價漲不停，但中國房地產商的資金鏈恐有斷裂之憂。截至2018年3月31日，中國上市開發商未來一年內到期的短期借款較一年前增加了一倍多，而公司持有現金對短期債務的覆蓋水平，從一年前平均139%下降到了95%，其中低于50%的地產商由去年的11家增加到了23家。面對逐年遞增的貸款資金使用成本，如果全面預算在資金方面預算相對精準，就可以避免產生大量不必要的資金使用成本，提高資金使用率。

（五）預算管理考核與激勵機制不完善

目前，很多房地產企業對于公司的全面預算管理考核的設置，仍舊停留在基本以財務指標考核的階段。指標的導向作用，使得各部門負責人在制定預算時，為了留有自由控制的余地，采用高估預算支出、低估業績預估等保守的預算手段。從而降低考核難度，使得自己可以不費吹灰之力地通過每年的年度考核。同時在考核過程中，由于觀念和慣例等各類因素摻雜其中，再加上考核監督制度不夠完善，致使考核變成一種形式化的產物，無法實現預算管理的目標。

三、優化房地產企業全面預算管理的對策建議

（一）提高全面預算的理解和重視程度

企業高層領導一定要充分認識全面預算管理工作對企業的長遠發展的重要作用，不能只把這個工作直接交代給某個指定負責人負責，而需要關心全面預算的各工作環節，并對于預算出來的數據進行最終的核實和確認。中層領導應該做好自己工作范圍內的預算工作內容進行分配和收集工作，對于數據要求盡量精確，根據可預見的實際情況進行預估，而不能只是根據上年的實際數據直接機械的乘比率估算，導致預算偏差較大。

（二）完善全面預算管理制度和管理體系

首先，建立健全企業全面預算管理的決策機構。預算的決策作為企業的一項重大工作內容，應該以公司的戰略目標為前提，科學合理的設定預算的各項內容和指標。對于大型的公司，一般應設立預算委員會，建立全面預算管理體系，通過制定及規范相應的規章制度，來規范整個預算流程，確保企業能根據市場的變化迅速合理的對預算進行調整。其次，有效的構建全面預算的管理機構和執行機構。成立專門的預算管理工作組，對全面預算管理活動負責，監督各部門的責權。配備專門的預算管理人員，負責預算編制工作，并對預算的具體執行過程和后續的考核工作進行管理和監督。在全面預算工作開啟前，應該對相關的人員進行培訓。最后，全面預算是一個動態的過程，管理人員還應對各部門的工作情況進行定期的監督和調研，定期收集相關的數據，匯報情況。

（三）明確預算與戰略目標的關系

全面預算的最終目標是為了更好的實現企業的戰略目標，配合企業的整體發展規劃方案。在預算前，必須對企業的發展戰略有一個明確的認識與了解，以此為工作中的知道方針，更好地進行管理決策。因此，房地產企業進行預算時必須要建立必要的監督機制，一旦情況變化，預算有偏差或者偏離了企業的戰略，及時加以修正，確保戰略的實現。對于某些預算管理的關鍵處，必須重點控制，例如：新工程預測時的預算，工程方案變更時的預算修正等。最后，全面預算必須與戰略目標對應，在戰略發展的各個環節基礎上設定預算指標，這樣更有利于幫助企業提高經濟效益和市場競爭力，確保實現總體戰略目標。

（四）加強資金鏈管理

對于資金占用龐大的房地產企業，更應該提升對于資金鏈管理的重視，提升資金的利用率，維持資金運作的持續和穩定。企業可以通過預算測算資金的需求量，以此為基礎制定資金籌集的方法和來源，通過集團內部資金的調配，銀行借貸及社會上資金的募集，尋求一個最適合自身企業的方案，并且盡量把資金的使用成本減至最低。確保資金安全，并提升全面預算管理的水平。

（五）構建績效考核指標體系

房地產企業需要改變“重預算、輕執行”的現狀，建立預算激勵機制，激勵員工在工作過程中積極參與預算管理工作，可以通過對既定的績效指標的考核，例如收入完成率、費用節約率、利潤增長率等制定一套完善的獎勵機制，獎懲措施要公平公正公開，不僅要對傳統的財務指標進行考核，還要對非財務指標，例如對人力資源等進行考核。另一方面，要加強執行過程中的動態監控和分析，及時分析預算執行過程中出現的偏差，分析問題，提出各種適合的應對措施，降低企業的風險。

綜上所述，全面預算作為企業內部管理控制的一種主要方法，它的普及推廣和發展都離不開企業自身認知的不斷提高和自我功能價值的不斷完善。只有正確認識到目前市場形勢的嚴峻，全面預算在執行過程中存在問題的重要性和嚴重性，才能找到與本企業相契合的方法對策，使全面預算管理切實有效地為企業的良性發展提供助力。