從職業生涯規劃與績效工資方面淺議事業單位的激勵機制

孫志娟

摘要：隨著事業單位分類改革的步伐，公益一類事業員工職業生涯規劃必須與績效工資相匹配，從實際出發考慮激勵機制，起到真正意義上的激勵作用，提升組織的干事效能，從根本上解決某些事業單位人浮于事、工作缺乏積極性的窘境。

關鍵詞：職業生涯規劃；績效工資；激勵機制

中圖分類號：D630 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）021-0091-01

一、引言

社會公益類事業單位，指為實現社會公共利益和國家長遠利益舉辦的、面向社會提供公益產品和公共服務的事業單位。

對于公益一類的事業單位，業務活動的宗旨目標和內容、收益分配的方式和標準等由國家確定，不得開展經營活動，其經費由國家財政予以支撐。履行職責依法取得的收入或基金統一上繳國庫或財政專戶，實行“收支兩條線”管理。且這類事業單位的機構編制由國家從嚴控制，并加強監督和管理，使其不斷提高服務質量和社會效益。

基于工作人員數量受機構編制數控制、收入分配受國家財政支撐等特殊性影響，公益一類事業單位容易出現績效工資的考核發放標準簡單、刻板現象，整體缺乏有效的激勵機制。

二、存在的問題

目前，某些公益一類事業單位為了方便，采用最簡單原始的方式進行績效工資考核，直接以員工的職級為基礎，即處級、科級、科員人員的績效工資直接對應職級確定績效工資的標準。例如：副科級人員聘用在科級崗位，但按副科級的職級領取績效工資；正科級人員聘用在一般科員崗位，仍按正科級的職級領取績效工資。這種績效考核機制的直接效應，就是造成某些單位“干事”員工勞心勞力，收入卻不增加一分；“不干事”人員閑得發慌，卻一分錢不少。這種現象變相地鼓勵了為職級論的思想，打擊了踏實干事業人員的工作積極性，在單位內部形成一股“事不關己、高高掛起”的怪風氣，缺乏“勇于擔當”的工作氛圍。

三、對策

如何扭轉組織內部這種“干事與不干事一個樣！”的不正風氣？將“干事業”的好氛圍吹進公益類事業單位，必須理順員工的職業生涯通道，從根本上改變激勵機制，將員工的職業生涯規劃與績效工資的激勵機制正向掛勾，樹立正確的激勵考核“指揮棒”引導機制。

1.嘗試建立合適的事業單位員工職業生涯規劃

職業生涯規劃的作用主要是激發員工的工作興趣，挖掘員工的工作潛能，讓每一名員工清晰地了解自己的發展前途，努力朝著光明的職業發展大道前進。如何搭建合理的員工職業生涯發展通道？是每一個單位面臨的問題，應針對單位的實際情況來具體確定。

（1）合理劃分崗位序列。對于公益一類事業單位而言，人員編制、業務范圍由國家相關部門規定，根據國家人事部對事業單位崗位分類的要求，事業單位人員崗位可劃分為管理崗、專業技術崗、工勤技能崗三大類別。管理崗主要承擔領導職責，負責管理內部事務的工作崗位；專業技術崗主要是從事專業技術工作，具有相應專業技術水平和能力要求的工作崗位；工勤技能崗主要負責后勤保障和維護職責的工作崗位。

（2）嘗試建立輪崗網絡通道。因事業單位受編制數控制，各單位的管理崗職數不受本單位控制，一般由上級主管部門來確定領導職務，處于非領導職務的人員，不論工作是否勤奮，均得不到認可，容易產生惰性，最終導致缺乏內在活力。建立輪崗網絡通道，讓三類崗位根據個人意愿，可通過一定的考核評價體系，引導不同類別崗位進行向上、向下、平調的發展，為員工提供更多的發展機會，增強員工職業發展的可能性。為員工建立一條靈活的輪崗網絡通道，不僅實現了員工個人職業生涯目標，也為組織實現戰略目標提供了有效途徑。

舉例說明，在某事業單位，結合單位職能工作設置了管理崗位10個（正處1個，副處1個，正科3個，副科2，科員2個，辦事員1個），專業技術崗位10個（高級2個、中級3個、初級3個、辦事員2個），可嘗試建立通暢的輪崗網絡通道，保持組織內部旺盛的職業生長空間。如：除了按照正常的相同崗位序列上升通道晉升以外，對于優秀的員工，經過上級部門組織考核批準，建議可跨不同崗位序列進行上升，例如對于優秀的副處級人員，經組織部門考核批準后，可聘用在“副高級”或“正高級”崗位；對于優秀的中級崗位人員，經組織部門考核批準后，可聘用在“正科”或“副處”崗位；等等。

2.嘗試建立適宜的績效工資激勵分配體系

公益一類事業單位的績效工資總量由人社部門的工資處審批而定，各事業單位可自主分配。

（1）績效工資應以實際聘用崗位為分配基礎。同一個單位，不同部門相同崗位的員工，崗位職責要求一致，其績效工資水平基本保持一致。例如，對于正科級人員，聘用在“辦事員”崗位，則按“辦事員”崗位分配績效工資，做到實事求是，公平公正。

（2）績效工資應向敢干事的人員傾斜。對于一個單位而言，崗位有差別，則職責有大小，所以實職與虛職、正職與副職、負責人與辦事員所擔負的責任是有很大差別的。績效工資須起到積極的激勵作用，必須堅持向敢干事的人員傾斜、向勇于承擔責任的崗位傾斜。

（3）績效工資應向“表現突出”人員傾斜。完成一項工作，需要全體員工同心協力，共同努力，但每個人的表現，大家有目共睹，可以設立“特別貢獻獎”，用以獎勵為單位發展做出重要貢獻或在某項專項、階段性工作中表現特別突出的員工。

綜上所述，結合單位的實際崗位設置情況，績效工資可分為基礎性績效、獎勵性績效、特別貢獻獎三大塊，其中基礎性績效工資占30%，獎勵性績效工資占60%，特別貢獻獎占10%。基礎性績效工資可以直接按崗位確定；獎勵性績效可以根據工齡、職責大小系數、出勤率等因素綜合加權核算出每人的得分，按得分比例，分配獎勵性績效工資總量；特別貢獻獎根據每項活動的實際情況，在活動結束后，按參加人數的30%比例評選出“特別貢獻獎”人員，當月按固定金額予以獎勵。

四、結語

通過上述分析可以看出，公益一類事業單位員工職業生涯規劃須與績效工資相匹配，真正從實際出發，建立正確的激勵導向機制，進一步提升組織的干事效能，從根本上解決某些事業單位人浮于事、工作缺乏積極性的窘境。