“運營+績效”現化合反應

文/本刊記者 黃柳

上海新華醫院“運營+績效”的完美融合，正助力“調結構”戰略生根開花。

2018年3月，上一年度上海申康醫院發展中心院長績效考核結果新鮮出爐，上海交通大學醫學院附屬新華醫院（以下簡稱“新華醫院”）再獲A等，在上海市級綜合性醫院中位居前列。

在此次院長績效考核中，醫院2017年院長績效考核亮點頻現：萬元國有資產提供住院手術，萬元國有資產提供門急診，住院床日，流動資產周轉率均位列市級綜合性醫院第二、三名。

流程重組 筑科學管理閉環

過去數年，新華醫院走過打造科學管理框架、夯實管理基礎的堅實歷程。2013年醫院正式上線HRP系統，實現了信息化全面滲透基礎上的流程重組。但不太被業界了解的是，醫院團隊在這項工作中的深度參與。時任醫院院長助理、現任副院長的程明向《中國醫院院長》回顧道，“當時幾乎每周都在主持相關例會，系統全面運行之前的例會開了100多次?！彪S著績效考核的深入、體系的成熟，加之HRP系統的有效運轉，為新華醫院2015年下半年正式布局“運營+績效”的大棋做足了準備。

走過這3年，新華醫院院長孫錕將這項工作的新目標設定為：以抓鐵留痕的決心“調結構”。業務結構、病種結構、費用結構、成本結構、經濟結構的轉變毫無疑問地成為該院2018年醫院轉型發展的工作重點。

重學科特色 聚焦運營機制核心

新華醫院全年門急診人次超過410萬，居上海市之冠，診治疾病的病種組數覆蓋范圍位居第二。對此，程明表示，盡管申康2017年的總評多有肯定，但醫院清醒敏銳地認識到，必須在?？铺厣矫孢M一步強化?！拔以簩I設置覆蓋從0歲到100歲人群的診療需求，但存在的問題是特色不夠鮮明，具備突出優勢的專科數量有限，聚焦不夠?！痹洪L孫錕在2015年提出“強內涵、重實效、創特色、促發展”12字工作方針，病種結構的優化自然成為績效工作的重點目標。這也為改革后的績效工作，給出了明確的方向指引。

學科、醫療業務是醫院的底色與根基，圍繞學科調整需要作出的改變太多，成立于2015年的運營績效辦能否擔此大任？答案是肯定的，也寫在了這項工作2015—2017年的成績單上。

2015年下半年，新華醫院決定重構傳統績效辦的核心業務，成立運營績效辦公室。醫院從院辦、績效辦各抽調一名高年資工作人員組建新的管理班子，原院辦和績效辦的工作人員擔任副主任，主持運營績效辦的主任特別安排由來自臨床一線的專家擔任。至于臨床背景是否能較好地適應管理工作？引入臨床專家，在當時是一個創新大膽的決定。但程明表示，“運營管理要深入，對臨床的滲透度必須更高?！敝两窕叵肫饋恚氯A醫院領導班子仍然十分慶幸當初的決定。

建分析體系 助績效內涵優化

走在公立醫院績效工作的創新道路上，新華醫院不敢輕忽這項工作的難度，決心從兩個維度入手應對挑戰。第一，傾聽一線聲音，由院長率領運營績效辦走進科室，歷時近2個月完成共計14個外科科室、25個內科科室、8個技術平臺、7個服務平臺與5個職能科室的業務調研；第二，借助外腦，引進專業咨詢團隊，充分借鑒國外、中國臺灣等先進醫院管理實踐，充分融合新華醫院運營管理現況，通過體系化的分析歸整，梳理總結出16大類核心問題（共計91項科室反饋意見）。其中明確運營績效辦的首要任務，是將資源使用情況作為醫院運營狀況評估焦點，依托資源合理配置，提升學科內涵質量，同時加強關注病種結構的優化。

“運營績效辦成立初期，類似自上而下推進的流程優化措施有很多，后來由臨床自發、自下而上提出項目增多?！背堂鬟€舉了多專業協同的例子，比如無痛胃鏡2015年在該院的開展率僅為10%，運營績效辦接到基層反饋后，加強頂層設計，打造平臺協作機制，無痛胃鏡開展率很快上升到40%。

三步協同 運營管理更精益

程明回顧道，三年來新華醫院逐年邁過“建立績效運營分析機制” “建立精益管理考核體系” “深化績效考核分配導向性”三個臺階，每一步、每一項工作都走得非常扎實。所有的運營分析都是來自于信息中心所支持的業務數據，所有的舉措都是基于分析與方案論證。一方面凸顯該院在信息化方面工作的高覆蓋面，另一方面也體現醫院新搭建管理體系對運營工作產生的高延續性應用價值。這其中，引進精益管理就是一個實例。

精益管理系統（Lean Management System）強調對于資源效率的量化審視，以效率與質量作為兩個支柱，強調團隊協作、醫療安全、持續改善、精益求精的理念。新華醫院在2015年形成績效分析機制后，次年決定以精益管理體系為基礎，搭建具有自身特色的“新華醫院精益化運營管理體系”。該體系成為引領該院各項考核指標的主綱，徹底解決了以往績效指標過于分散的缺陷。與此同時，進一步落實“二八定律”法則理念，大幅縮減科室考核項目，以20%的關鍵指標項目支撐80%的業務考核需要，有效減少了臨床科室主任的管理壓力。

緊扣臨床 個性化管理落地

“以往的績效考核呈模板化、個性化不足，考著考著大家就不那么在意了?！背堂鞅硎荆瑔栴}出在考核本身沒有緊扣臨床，當然也就不能較強地引起臨床科室主任的注意力。

為實現個性化科室管理，找準科室學科特性與業務定位，新華醫院逐年優化考核單元分類。除了手術類、非手術類、醫技類，還進一步設計對于能有效輸送患者資源的公共服務平臺科室，出臺適應各類科室特點的績效考核指標。“細化后的科室個性指標雖然讓考核工作量直線翻倍，但為了合理體現考核導向，我們仍堅持這樣做?！背堂鹘又硎?，他們還建立了績效管理信息化平臺，每月定期向科主任推送科室月度運營報告，月報上有科室基本情況、資源配置、當月績效與考核結果，明確地表達了各項考核指標的內在邏輯。

創新理念 激發醫院新動能

程明于20世紀80年代走上醫院財務工作崗位，作為上海市屬公立醫院少數有財務背景的副院長，他融合財務管理與醫院發展的創新與深入見解，在采訪中體現得淋漓盡致。從這個角度，也更能感受到新華醫院全院上下對堅持績效制度改革、推進現代化醫院建設的前瞻眼光和發力方向。

他提道，2018年新華醫院最新的考核指標工作，已刪去了對“診療人次、住院人次”等常規指標，進一步突出對專家門診、重點病種診療等方面的考核，并將RW與CMI納入考核分配。過去在科室考核權重中運營分與質量分數占比各半，今年進一步把醫療質量考核分數權重上升到70%，這意味著在持續提升資源運營效率的同時，更應該把醫療質量與學科結構作為醫院運營提升的長遠目標！

逆水行舟，不進則退。在創新和實踐的道路上，沒有猶豫，只有進取。