論中韓合資企業領導人領導藝術

金銀敬

【摘 要】隨著中韓經貿合作越來越密切，合資企業管理問題也隨之日益顯現。但目前研究的內容主要針對文化沖突及管理問題， 并未對中韓合資企業領導力問題進行深入研究。一個組織的成敗關鍵在于領導力的強弱，而領導力的強弱的直接決定因素是領導者本身的領導藝術。中韓合資企業內部不同文化間的沖突，不同的領導人會呈現不同的領導力，發揮不同的領導藝術。這與領導人所處的環境和領導人綜合素質分不開。外部環境的不斷變化，中韓合資企業生存空間逐漸縮小，越發突顯合資企業領導人領導力的重要性。本文以幾種重要的領導藝術運用角度，分析不同的領導人帶來不同的領導效果，希望以此得到對中韓合資企業領導力的必要性與提高領導藝術的重要性。

【關鍵詞】中韓合資企業；領導人；文化沖突；領導藝術

自1992年中韓建交以來，中韓貿易合作越來越頻繁，中國已成為韓國的第一大輸出國。隨著兩國的合作越來越密切，市場環境不斷變化，市場競爭日益激烈，企業內部領導人的作用也越來越重要。面對合資企業內部不同成長背景、不同國情，不同企業文化熏陶下，產生的沖突進行化解，并進行有效的管理，與領導者本身的領導藝術分不開。

所謂的領導藝術就是指建立在一定知識、能力、經驗基礎上的非規范性的、有創造性的領導技能綜合體現。領導活動有三個基本要素，即領導者、追隨者、領導環境。領導活動中特有的基本矛盾有兩對：一個是領導環境中與追隨者之間的矛盾；另一個領導者與追隨者共同構成領導活動的主體，與被改造的客體領導環境之間的矛盾。這兩對基本矛盾又派生出一系列其他矛盾，如領導者之間的矛盾、追隨者之間的矛盾、領導者主觀指導與領導環境之間的矛盾、領導者與追隨者之間的矛盾交叉等。中韓合資企業的領導者、追隨者來自不同國家、不同地域、不同民族，因此在領導活動中不僅有上述矛盾，還存在跨文化管理沖突，且難以根除。這種特殊的環境，使得領導活動的難度加大。

我們可以從幾種重要的領導藝術中看中韓兩國領導人的領導有效性。

一、領導授權藝術

中韓合資企業有些韓國領導人在處理組織事物時事必躬親，他們認為下屬很難短期內拿來本人期待的結果物，還不如自己做。這樣的結果是領導者忙得團團轉，下屬也會因為沒有機會而有怨言。這一類領導人大多沒有管理經驗，或者領導能力不強。由于韓國企業內部對報告書寫方式比較明確，思想比較統一，學校對能力的培養也較好，先入職的員工會對剛入職的員工，進行父兄式的指導。因此稍微提點就可以。但在中國下屬的實力參差不齊，老員工除非領導指定不會對新入職員工進行詳細指導，而且員工對韓國內部的管理模式并不熟悉。而優秀的韓國領導首先按階段進行系統的培養，再根據個人能力適當授權。而且一定會適時督促完成情況。韓國領導人對計劃執行力比較看重，而在中國這種觀念比較模糊。因此運用領導授權的藝術時，根據不同的授權對象，留下不同的職責，并應該合理地進行監控管理。

二、領導激勵藝術

所謂的激勵就是領導遵循人的行為規律，最大限度地激發下屬，完成組織目標的實現。韓國的領導人講求相對公平，因負責的業務進行針對性培養，而中國的領導人更注重對于自己人的培養，其次再根據負責的業務進行培養。因此合資企業內部不同的領導人運用激勵的方法也有所不同。中國領導人通過快速的職位晉升、獎金進行激勵，而韓國領導人通過工作成就、獎金進行激勵。中國領導人與下屬之間關系比較牢靠，且相互信任。而韓國領導人與下屬之間缺乏信任，這主要是兩國不同的文化缺乏正確的認識造成的。因此根據上司與下屬的信任度，直接影響工作進展及團隊業績。

三、領導語言藝術

領導語言藝術主要表現在三個方面：一是與同事、下級的談話藝術，而是公開場合的演講藝術，三是主持會議等正式場合說話藝術。在合資企業同事、上下級之間如果有韓國領導人，且需要書面或口頭翻譯時，更要注重談話的藝術。舉一個例子，中國領導人跟自己的上級匯報工作，半小時不停地述說現況，而且要通過第三人將信息傳達給上級。他的匯報內容能有效、及時的傳達給上級嗎？肯定不能。因此在合資企業領導人的話術非常重要。它影響溝通效率、信息的傳達、以及工作的有效性。而且也要考慮翻譯人員作為第三著是否能夠有效的傳達你要表達的意思？翻譯人員對兩國文化有著非常深入的認識、對談話人風格熟悉，技術用語以及中韓語言詞匯掌握熟練，反映能力特強的人也無法保證百分百翻譯精確。因此，不管是中國領導人還是韓國領導人，談話時一定要語言簡短、精煉，也可以和翻譯人員提前溝通，并且能夠在溝通過程中，適時調整自身話術，靈活調整管理風格。

四、平衡藝術

美國《財富論壇》曾對世界500強企業中的部分高層領導進行過一次一項調查中顯示，管理活動中出現失敗的主要原因是缺少平衡人際關系的技能。領導平衡是指領導者為實現既定目標而對其影響因素及相互關系進行合理的配置和調整，使之發揮整體效能的的一種領導藝術。在合資企業平衡關系很重要。中韓合資企業中聽到最多的抱怨是，忙的人一直很忙，閑的人一直閑著。這是對工作任務為進行有效平衡造成的。由于是合資企業，合資資本的大小決定這企業的管理模式的傾向性，如何平衡好代表不同利益的領導人，平衡好領導與下屬之間的關系就顯得尤為重要。

韓國在文化背景上與中國相似，但韓國企業領導力特征注重創新和東西方領導方式的融合。在企業發展之初也自發形成了日本類似的領導模式，比如鼓勵員工和諧，追求穩定就業，以及家長式的領導風格。但隨著國際化發展一批優秀的韓國企業逐漸吸收美國企業的領導方式，注重人才培養，強調績效管理。作為國際企業，三星從最早家族親情式的領導方式轉變到創新型的領導風格，強調數量、執行、細節轉型到追求質量、速度、創新的工作流程。而強調數量、執行、細節轉型到追求質量、速度、創新的領導風格，中國員工從心理上都沒有認識到彼此之間的差距。韓國企業當中有些部門甚至進行部隊式管理，這一類部門的領導人來到中國，使中國員工工作在高壓環境中，加劇內部文化沖突。而一部分領導人認同中國不同的國家體制，接受不同的文化，善于觀察員工不同的心里及需求，團隊凝聚力就強。

團隊的凝聚力是組織創造出更多的業績的必不可少的條件，也使企業在市場環境中更有競爭優勢。從這個層面上說，領導者應懂得如何讓下屬在合作中發揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業績。而且領導人在與同事、下屬溝通時，盡量使用精煉的語言，減少溝通的問題導致領導失敗的可能性。同時，領導者要相互尊重彼此差異，也平衡團隊成員的個人利益和團隊利益，使團隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。這就需要韓資企業每位領導人努力將自己的領導藝術發揮至最佳狀態。

【參考文獻】

1. 領導科學與藝術（第二版） 朱立言 孫健 華中科技大學出版社

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