試論物流企業商業模式演化過程

郭建軍

內容摘要：本文以商業模式主要構成維度為切入點，對S物流公司進行案例分析，梳理其在產業生態系統視角下的商業模式演化過程。在成長階段，S公司僅提供物流配送服務，在外界環境變化影響及自身條件日漸成熟的背景下，公司開始對其線上線下業務進行融合，隨著各項業務的不斷發展，又開始對金融業務進行拓展，構建起自身完整的產業生態系統。

關鍵詞：物流企業 產業生態系統 商業模式演化

全球一體化整合將企業置身于更為復雜、動態且不確定的市場與行業環境中，全球化與技術變革會對競爭產生驅動，市場亦會愈加復雜且難以預測，企業借助于各種信息，可以對競爭對手進行快速感知并做出恰當反應。加之在日益復雜的產業環境下，企業的發展會受到外部環境及相關企業的極大影響，其相互聯系的方式也會發生轉變，由之前的近似線性關系逐漸發展為非線性網絡狀關系。存在于產業生態系統中的復雜企業關系對企業自身提出連接優秀商業模式的要求，以在市場發生變化之時予以快速且可靠地響應（孫連才、王宗軍，2011）。因此在不斷變化的環境中，企業必須揚長避短，通過一系列變革，實現商業模式的優勢演化，使其真正地與環境相適應并始終領先于模仿者，進而在產業生態系統中奠定企業自身的競爭優勢地位。

商業模式的主要維度

商業模式本質為一種經營活動或運營方案，它借助價值活動的分解或組合來實現自身價值，并以此獲取利潤（方忠、張華榮，2014），因此在研究商業模式之時要圍繞價值邏輯而展開。商業模式各項維度的構成與排列方式能夠對自身是否符合企業戰略目標產生極為重要的作用（華庭等，2011）。在企業成長理論與商業模式理論的指導下，本文對相關文獻與資料進行了研讀，發現價值主張、價值創造及價值網絡等維度不僅可以對商業模式理論中的重要命題予以涵蓋，還能夠合理闡述其內涵與目標，故本文將商業模式研究框架的主要維度歸為價值的主張、創造與網絡三大類。

（一）價值主張

價值主張指企業為客戶創造的價值，亦即客戶所能夠擁有的一切有形與無形內容。研究表明，商業模式應將價值主張的內容囊括在內，其出現率在眾多商業模式構成維度的研究中最高，廣為學者認同。在一個企業內部，價值主張可對全局進行指揮，企業在擁有價值主張后可進行價值創造及傳遞等活動。價值主張的設計與提出會對企業是否滿足消費者需求產生直接的影響，其牽涉的利益相關者有很多，企業所需要做的，是對眾多利益相關者提出的不同主張進行權衡，尋找一種可以使所有相關方均認可的價值主張。

（二）價值網絡

當代企業價值鏈歷經解構與重建而逐漸具有差異化，不同企業的價值鏈在不斷融合中形成了新的企業價值網絡。所謂價值網絡，是在利益相關者之間形成的一種生成、分配、轉移與使用價值的關系與結構。企業的價值網絡對不同成員的優勢與能力予以匯聚，通過在網絡平臺上整合資源并加強成員之間的協作與創新，以產生更大的競爭優勢，為企業創造價值。此外，網絡中的各成員還可以對其他成員的優勢加以利用，對自身優勢予以拓展，進而為自己創造更高價值，發揮出杠桿增長（羅珉，2006）的效果。本文擬從供應商、合伙人以及聯合等方面對企業價值網絡的構建進行分析。

（三）價值創造

價值創造所考慮的問題為企業應采取何種方式用更少的投入進行等值產品或服務的生產與提供，或者怎樣用相同的投入生產更加具有價值的產出（葉淺吟，2014）。基于一組三維結構的能力，企業得以創造價值，它們分別為來自于業務層面的組分能力、來自于支持層面的結構能力以及來自于發展層面的動態能力。其中，價值鏈的采購、生產與銷售環節對組分能力進行建立，它相關于企業在某些業務環節中所具有的優勢，由顧客滿意產品的生產、有效營銷方案的設計等構成；基于組織結構、人力資源、信息財務平臺等，結構能力得以建立，在組織結構合理化與人力資源管理卓越化等方面有所體現；動態能力指企業對變化著的環境予以適應的能力，它是企業獲取持續競爭優勢的動力源泉（別曉竹等，2005）。

以產業生態系統為導向的商業模式演化模型

對于物流企業來說，其成長是分階段進行的，本文以產業生態系統為視角分析物流企業的不同發展階段。在整個發展過程中，產業生態系統在動態變化，物流企業的價值主張、價值網絡以及價值創造亦在不斷地調整，隨之演化出不同的商業模式。由此可知，物流企業在產業生態系統角度所進行的擴張是一種對自身商業模式的轉變，這一轉變體現在商業模式的主要維度變化（韓騰越，2015）之上。以此為基礎，本文構建商業模式動態演化模型（見圖1），以對其各要素變化同企業發展過程所存在的關系進行較為完整的解釋，同時準確把握物流行業的內在結構改變及商業模式一般演化機制。

案例分析——以S物流公司為例

（一）S物流公司發展歷程

1.主營業務發展階段。在該階段，S公司主要對自身的快遞標桿進行打造，遵循的指導方針為“獨特經營+精準定位+航空運輸”。該公司于1993年在廣東成立，2002年設定總部，并成為第一家與航空運輸公司進行合作采用貨運專機運送快遞的公司，其服務實效性優勢的存在大大提升了自身的貨運量，對包機增加的成本予以抵消。同年，S公司已布局200多個快遞網點，發展最為迅速，至2006年，其營業額高達30億元。2009年，S航空有限公司正式成立，并于2011年進行跨界零售，通過便利店的自建擬對最后一公里配送問題予以解決。截至2014年底，S公司已擁有34萬名員工，運輸車輛多達1.6萬臺，自有全貨機18架，在我國大陸及海外共設有12000多個快遞網點，至此，其結束航空籌建與直營網點規整工作，主營業務發展階段亦即單一物流服務價值理念圓滿完成。

2.線上線下業務融合階段。該階段，S公司以垂直電商與平臺電商為主線推進互聯網線上線下相互融合，致力于“O2O”閉合產業鏈的打造。為了推動電商業務的開展，S公司于2010年運營“E商圈”并成功獲得第三方支付牌照，其“生鮮電商”細分市場擁有14億消費人口。2012年，S優選垂直電商平臺正式成立，“時令食品、常溫配送、冷鏈配送、S冷運”等服務項目陸續開啟，截止到2014年9月，其生鮮配送服務擴張至全國54個城市。不僅如此，S公司還布局平臺電商，吸引第三方電商企業入駐，隨后又推出“優選國際”等多項業務，以自身強大的物流配送能力為依托進行境外產品的進口。2014年5月，S公司成立線下服務社區店，并于同年開設4000多家店面。至此，該公司商業布局得以形成，其線下實體店與線上電商平臺實現了真正的互通，同時配有高效的物流配送與倉儲服務，完成了其“O2O”閉合產業鏈的打造。endprint

3.產業生態系統整合階段。此階段S公司對其電商業務及線下業務進行重組與整合，通過“S優選+S快遞+S金融”對其產業生態系統予以打造。2013年末，S公司成立金融保險服務事業部，向銀行、保險等部門配送金融票據，并于2014年針對企業內部開展平臺型金融交易業務，隨后開啟國內物流業與國內銀行深度合作的先河，推出“順手付”等業務，其金融業務布局初具規模。2015年5月，S公司對其垂直電商與平臺電商進行重組與整合，通過業務鏈的嫁接實現了客戶與服務的相互導流。S公司通過聯合其他快遞公司，牽頭成立了“深圳豐巢科技”，向快遞服務商與電商平臺提供智能快遞柜，這一提前抱團布局“豐巢”的舉動成功“吃掉了”最后一公里的商業入口。通過布局物流、電商、終端以及金融等服務領域，S公司正式進入了產業生態系統的整合階段，其商業開始向社會生活的方方面面發展。

（二）S物流公司不同發展階段下的商業模式演化

1.主營業務發展階段——明確單一的價值理念。

價值主張。成立初期，S公司主要經營深圳—香港線路的快遞業務，通過低價策略的采用向用戶提供服務。當時較大的市場需求空間為S公司創造了70%的深港快運市場份額，在此基礎上，公司對國內市場與自身服務進行了更深刻的定位，服務對象以終端客戶（商務客戶、電商客戶、個人客戶）為主，對高端與低端市場予以舍棄，并且小件業務以商務信函為主，不對大件與重貨進行配送。S公司的物流配送服務規定詳細且嚴格，始終對自己的產品定位予以堅持，并且在逐步提高收費標準、縮短送貨時間的同時，針對服務對象定制了大量增值服務，對原有服務類別予以豐富。2015年5月，S公司針對其電商客戶又推出了大量的優惠項目，例如“電商速配”、“綠色通道”、“商盟惠”、“商家拼單”等。在整個主營業務成長階段，公司的價值主張出現了一些轉變，多以服務對象與服務內容的升級為主，亦即從“深港快運”到國內市場終端客戶聚焦再到當前市場的擴大。其實，此種轉變源自于S公司對市場需求的把握及其自身資源與能力的審視，其以物流業務為絕對核心的專業化經營與增值服務的共同作用不斷擴大服務對象范圍，向客戶提供了更為優質的服務。

價值網絡。在快速發展階段，為了搶占更大的市場份額，S公司開始實施“加盟制”經營，試圖通過廣大加盟商實現迅速擴張，但這一決定為公司帶來的正面影響并不長久，隨著加盟網點的日益增多，從業人員素質愈發參差不齊，各網點與片區惡意競爭現象層出不窮，更為嚴重的，一些掌握較大權利的負責人將業務帶走單干，對S公司品牌形象造成嚴重損害。針對這一現象，S公司高層進行改革，回購下屬全部網點，并由加盟制改為直營制，完全掌握公司股權，并在深圳成立總部，自此公司清晰化了自身的產權與管理。直營店的設立對S公司迅速掌握市場反映提供便利，使其控制了大量的客戶資源。公司物流服務一體化的實現得益于其遍布全國的配送網絡與體系，2015年底，S公司已擁有19架全貨機，機型以波音757與737為主。自2011年10月，便利店業務在S公司大力開展，在與傳統便利店謀求合作的同時進行便利店的自建，開展了快遞收發與零售業務。此外，為了更具競爭優勢，S公司還與知名企業合作開發了HHT手持終端設備與CTI綜合信息服務系統，通過對貨物的全程監控，向客戶提供準時送達的保證。雖然在此階段的發展過程中S公司的價值網絡在逐步擴大與升級，但其涵蓋范圍仍舊較窄，多局限在物流行業本身。

價值創造。該階段S公司以借助自身資源與能力為企業增加價值為其價值創造所遵循的原則。成立之初，S公司實施“加盟制”經營，加盟商每年只需要上繳一定數額的利潤便可掌握所有權與經營權，在該模式經營之初，S公司占據了70%的深港快運市場份額。“加盟制”經營對S公司品牌優勢的破壞使其轉為實施“直營制”經營，總部擁有直營店產權與經營權，這一轉變加之航空運輸革新性服務使得S公司在2003年以后每年均以50%左右的增速前進，而航空運輸面積的擴大及其信息管理系統的完善增加了公司的增值服務，2012年底，S公司營業額高達200億元。2011年的便利店業務降低了S公司的人力成本，其對線下實體店的布局又使公司掌握了實體運營經驗，贏得O2O布局的先機。由此可知，S公司在其價值創造過程中進行了大量思考與探索，通過不斷的努力，為其由單一物流企業向綜合性物流生態系統的擴展奠定了較為堅實的基礎。

2.業務拓展階段——發展多重價值鏈。

價值主張。自2010年以來，S公司先后成立了兩個電商平臺，并于2012年入駐垂直電商領域，主攻食品電商藍海，并將目標客戶定位于中、高端客戶。同年，S公司聯合當地政府及相關供應商上線“產地直供”、“健康養生”等頻道，對地方特色產品開通全國配送，并針對其目標群體打造養生之道。為了解決食品的保質保量運送，S公司成立了“S冷運”，提供“一站式供應鏈解決方案”于生鮮食品用戶，截至2014年9月，共有54個城市實現冷鏈運輸。借助于自身全球化的物流配送體系，“優選國際”得以成立，實現了全球各地食品的提供與運輸。2012年5月，S公司啟動平臺電商“嘿客商城”，為第三方電商企業提供入住需求，而其線下社區服務點“S嘿客”又通過其產品展示與便民服務等功能不斷地增加著客戶對公司的黏性。由第一階段到第二階段，S公司業務模式變化很大，由單一業務轉化為多元化產業鏈體系，并將自身的價值主張定位為向各階層客戶提供物流、電商與線下實體店服務。

價值網絡。2010年電商平臺的試水使S公司產生了與業務相關方建立合作關系的意圖，并于2012年正式與各產地供應商建立起密切合作，以對其產品上游的采集優勢予以保證，該階段與S公司展開合作的產地直供供應商已包括產地生鮮、優質茗茶以及地方特產三大類。除此之外，S公司還與國內多地方政府、全聚德集團以及金字火腿有限公司等進行合作，形成了利益共同體。為了奠定自身布局金融業務的基礎，S公司還與銀行、保險等行業建立起了密切的合作伙伴關系，針對金融機構還提供匯票專送等業務。對于其電商平臺“嘿客商城”來說，其經營模式多以第三方電商企業入駐為主，它們是公司的利益相關者，公司致力于向其提供優質的物流配送服務。值得一提的是，電商業務與便捷支付密切相關，S公司基于此而引入了“第三方支付平臺”與“網上銀行支付”，并自創了“優選卡”支付，第三方支付與網上銀行支付則分別同支付寶、銀聯、微信以及工商銀行、建設銀行、浦發銀行等建立合作關系。上述一系列動作實現了S公司價值網絡的升級，由單一的直營店、航空等利益相關者逐漸轉變為以電商業務為驅動，線上線下協同發展，包括整個產業鏈上下游客戶與向其提供增值服務的相關企業。endprint

價值創造。2010年S公司成立的“E商圈”盈利模式以自營產品銷售收入為主，2012年，其垂直電商品牌的上線使其主要通過生鮮產品與進口食品的銷售獲取收入，而其“S嘿客”線下實體店則主要通過導流與反饋對垂直電商進行完善與提升，其收入主要來源于第三方企業的8%的傭金。2013年，S公司垂直電商成立一周年就已達到4億元的營業額，2014年雙十一當天實現7200萬元營業收入。“嘿客商城”的盈利方式有兩種，一是收取第三方電商入駐費用，二是通過物流配送與增值服務的提供獲取收入。在此階段，基于業務模式變化的價值主張與價值網絡變化使得S公司價值創造亦發生改變，由以前的專門提供快遞及相關增值服務獲取收入為主轉變為以快遞業務為基礎，布局線上電商收取第三方傭金，同時向第三方電商提供物流配送服務獲得收入，實現了其由單一專業化物流企業向物流電商一體化綜合性服務商的轉變。

3.產業生態系統整合階段——構建多重價值體系。

價值主張。2015年初，S公司對其旗下的電商業務平臺進行了業務整合，力圖將自身打造為以提供全球優質美食為主，對其他產品種類予以兼顧的綜合性電商服務平臺。由此，其擴大了自身的目標群，低端、中端與高端客戶同在，并在2015年成立“S海淘”，向目標客戶提供海外熱銷產品及物流配送服務。電商業務的整合與升級驅使S公司對完整商業的構建，不斷向金融領域滲透，并以“支付—理財—銀行”結構為依據進行布局。2010年，其“S寶”支付牌照的申請與“S銀行”域名的注冊已被認為是為金融業務的開展做準備。2014年，其金融交易平臺成立，力圖向合作電商提供金融服務，目前尚處于內測階段。2015年“順手付”APP的推出又進一步體現S公司已開始布局金融服務中的基礎支付業務。此外，“豐倉貸”、“順小貸”、“順手賺”、“豐巢科技”等一系業務動均表明S公司已經有了愈發清晰的業務模式，在對電商進行不斷地整合與重組、線下實體店的優化以及金融服務的大力開展后，S公司逐漸由之前的電商物流一體化形態轉變為多方協同發展的產業生態系統，實現了自身價值主張的大升級。

價值網絡。“S嘿客”2.0版的推出改變了其原有的經營方式，它所發揮的不再僅僅是導流作用，而是在與更多電商企業的合作中實現其社區服務點功能。2015年，S公司與三通一達合作成立“豐巢科技”，實現全國33個重點城市布局過萬網點的目標，更為有效地解決了“最后一公里”配送問題。其經營模式的平臺化特點亦吸引了中海物業等地產核心企業前來與之展開合作。此外，S公司還與中信銀行開展順手付業務，并進行了聯名信用卡的發行，隨后又與易方達基金等展開合作，發行多種理財產品，用于對資金的靈活性予以保持。在此階段，S公司還與地方政府展開了更為深層的合作，在政府主導下承建電商產業園這一大型綜合性服務園區，并向電商企業提供了層次更加多樣化的服務，不僅建立起良好的合作關系，還對自己的客戶群進行了拓展。

價值創造。與三通一達快遞企業合作成立的豐巢科技吸引了廣泛的目標客戶群體，為S公司的快遞業務開展起到了極大地推動作用，成為其主要盈利點之一。而與電商品牌、地產物業核心企業等合作的盈利點則主要來源于廣告費用、快遞分層以及第三方電商入駐傭金。此外，S公司的另外一大利潤來源于其電商產業園的承建，這一部分內容體現在招商引資、電商企業進入支付傭金、物流配送及增值服務收入、金融業務推廣費用等。在此階段，S公司對其電商業務與線下實體店進行優化與升級，更加成熟化了自身的盈利模式，最終形成快遞收入為主、自營電商收入為輔，金融服務及平臺收入共同發展的產業生態系統。

綜合以上分析，S公司從成立之初到2015年的成長過程及其商業模式演化模型可由圖2進行總結。

在S公司的整個成長過程中，構成維度對自身商業模式演化所發揮的作用大小有所不同。在主營業務發展階段，S公司通過向指定類型客戶提供物流配送服務而獲取價值，此時其價值主張對公司整個商業模式的發展起到主要的推動作用；在線上線下業務融合階段，S公司開始尋找其他業務增長點，與社會環境及市場需求相結合，選擇開展電子商務業務，此時價值創造在推動其商業模式的演化；在產業生態系統整合階段，S公司的業務增長點已逐漸清晰，開始尋求與外部的合作，以前兩個階段為基礎，此階段對商業模式向前發展產生核心推動的是價值網絡的建設。

結論

本文力圖通過案例來解釋產業生態系統視角下的物流企業商業模式的演化過程，通過分析價值主張、價值網絡以及價值創造三大商業模式構成維度，以S公司的產業生態系統為方向探討了其不同階段各構成維度的變化，最后得出其商業模式演化的總過程。通常，企業的商業模式是由價值主張引領的，以此來開展價值創造活動，在整個價值主張引導價值創造的過程中，價值網絡又在逐步擴大與完善，S公司的成長與這一演化規律正好相符。

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