基于價值流管理的商業模式研究

劉振華

摘 要：隨著經濟的快速發展和國際化進程的不斷加快，企業間的競爭已經逐漸演變為商業模式間的競爭。本文將基于價值鏈的商業模式和價值流管理的思想相結合，將價值流管理的原則和方法拓展到商業模式中，創新性地架構了基于價值流管理的商業模式框架模型。文章以西班牙ZARA公司為案例分析對象，從價值流管理的角度詳細且系統地剖析了其商業模式的各個組成要素，同時也為商業模式的研究提供新的思路。

關鍵詞：商業模式;價值流;價值鏈;ZARA

一、引言

2005年，ZARA第一次登上Interbrand發布的全球最佳品牌排行榜，其開創的“快時尚“的商業模式，引發了服裝行業的變革。此后十幾年時間里，ZARA一直保持著強勁的發展態勢，并多次將其創始人阿曼西奧·奧爾特加送上了全球首富的寶座，儼然成為了“快時尚“的代名詞。但是以往對ZARA的研究都集中在其供應鏈管理上或者營銷策略、IT系統應用上，沒有系統地研究過其商業模式及其背后的驅動因素。許多企業只是一味的模仿“快時尚“的商業模式，未能深入理解和破譯背后的價值觀念，更不用說加以靈活運用和創新，失敗也就在所難免。

一直以來，關于商業模式的見解眾說紛紜，尚未形成一個公認的、概括性的理論模型，但商業模式跟價值創造相關的這一理念已被部分學者認可。Zott（2007）認為，商業模式的本質就是價值鏈的創新;程愚（2013）提出，商業模式是企業創造價值的基本機制，是企業的基本生意模型。本文在此基礎上，將價值流作為研究價值創造的工具，構建起商業模式的基本要素。價值流是戰略管理會計中的概念，其根本目標在于創造價值和滿足顧客需求。（傅元略，2004）因此，將價值流管理的理念運用到商業模式的構建中，最能揭示以價值創造為基礎的商業模式的本質。

本文在基于價值鏈的商業模式構成要素選擇的基礎上，結合對主要價值流的歸類和管理方法與原則，構建了由價值鏈組成、信息系統、顧客管理、財務要素等四個維度組成的商業模式。本文以ZARA公司為案例分析對象，從八大價值創造活動中詳細剖析了其商業模式的構成，解釋了其商業模式的特征。本文期待通過對ZARA的案例分析，彰顯價值流管理的作用，豐富與商業模式構成相關的理論，并為企業商業模式的改善和創新提供借鑒。

二、文獻綜述與理論架構

1.商業模式

商業模式是企業存在的一種形態，任何企業都有自己的商業模式。Zott和Amit（2007）指出，商業模式解釋了一個組織是如何與外部的利益相關者聯系在一起的，以及如何與這些利益相關者進行經濟交換來為這些交易伙伴創造價值。Casodesusc（2010）指出，商業模式是企業戰略的具體體現，張敬偉（2011）等把商業模式理解為企業的經營形態。由此可見，商業模式是實現管理創新的基礎理論和重要工具，商業模式能否進行創新，是企業能否形成核心競爭力和持續發展的關鍵因素。因此，許多初創企業首先要考慮的是形成創新性的商業模式，許多知名企業也都在積極地進行商業模式的創新，以不斷適應市場環境的變化和保障戰略的實現。

但是商業模式的理論目前尚未成為一個成熟的理論，Timmers和Rappa（1998）最早進行了對商業模式分類的嘗試，但此后一直沒有形成一個一般性的、基礎性的商業模式理論模型。Osterwalder和Pigneur（2004）創建了一個包含九個要素的商業模式畫布，哈佛大學教授Johnson等人把商業模式的要素凝練為客戶價值、關鍵資源、關鍵過程、盈利模式等四個要素。

從已有的研究來看，大多研究集中在商業模式的概念、構成要素和評價與選擇等方面，而近年來，關于商業模式的本質就是企業的價值創造邏輯，即價值鏈創新的論斷得到了越來越多學者的認可。基于此，本文把價值鏈作為基礎之一建立商業模式的要素模型。

2.基于價值鏈的商業模式構成要素

價值鏈的概念是由波特（1985）最早提出的。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動包括多個基本活動和多個輔助活動，共同構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。根據價值鏈理論，價值鏈組成要素、企業內部價值、渠道以及客戶價值是價值鏈增值的四個要素。由于一個企業的商業模式通常可被視為該企業的價值鏈系統，因此，基于價值鏈的商業模式構成要素可適當從這四個維度當中選擇。由于企業內部價值、渠道和客戶價值的要素選項較少，且有部分涵義包含在本文后半部分的價值流管理當中，因此本文重點選取價值鏈組成要素維度作為要研究的商業模式的構成要素之一。

3.價值流

價值流的概念是由計算機專家邁天提出的，其對價值流所做的定義是：一個價值流是相互銜接的、一組有明顯存在理由的活動——為顧客或最終使用者提供結果。價值流是對價值鏈的分解和細化，“價值鏈“指的是整個企業，而“價值流“指的是企業內實現某一特殊結果的一連串活動（傅元略，2004）。

在價值鏈分析過程中，必須要將價值鏈進行適當的分解，才能分清優勢和劣勢環節，并提出積極有效的改進辦法來完善價值鏈管理。在實際的企業價值鏈管理中，不同的企業對價值流有著不同的規定和要求，但是所有的價值流管理都必須要遵循一定的原則，比如滿足顧客需求和保障戰略實現等。也正是因為每個企業的所確立的顧客價值和戰略不同，企業所采取的價值流管理的具體方法以及在此基礎上建立的商業模式也就必須與眾不同并且“因地制宜”，因此將價值鏈擴展到價值流是非常必要的。

根據邁天對價值流的劃分，在工業企業中，顧客管理、營銷管理、生產管理、財務管理和采購是主要的價值流，而人事管理、信息管理等為輔助價值流。然而，信息管理系統貫穿于各價值流的始終，并且在網絡環境下對企業的管理有著非常重要的地位，因此本文認為信息管理系統也應當是一個重要的且不可或缺的價值流。對主要價值流的界定是本文所構建的商業模式要素的重要基礎之一。

4.價值流管理的原則

價值流的目標是使顧客滿意的同時，企業能夠創造價值。同時，每一個價值流又是一個戰略經營責任中心，負責企業戰略子目標的實現。基于此，價值流的管理有以下幾條原則。

（1）以滿足顧客需求為出發點

由價值流的定義可推斷，價值流就是指滿足特定顧客需求的一系列的活動和價值創造。同時顧客管理又企業最基本的價值流，只有企業的產品和服務被顧客所認同，企業才能真正建立起自己的競爭優勢。因此企業只有提供比其他競爭者更優異的客戶價值，才能保留并造就忠誠的客戶，從而在競爭中立于不敗之地。

（2）與企業戰略管理相適應

價值流分析歸根到底還是戰略管理的工具，價值流管理為幫助企業制定正確的戰略目標，打造核心競爭力服務。因此在每個價值流管理的關鍵環節，都要時刻以企業的戰略目標為導向，當傳統的管理方法與企業的戰略發生沖突時，應充分評估其對戰略實現的影響程度、權衡其對企業價值的增加與損毀程度等，要著眼于企業的長期發展和核心競爭力的培育，不能只顧眼前利益。

（3）以降低成本和創造價值為直接目標

對企業價值流進行管理的主要目的不僅在于提高客戶價值，同時也旨在降低成本。成本的概念不僅包括傳統意義上的資金、物資及人力資本，還包括企業生產、存放、運輸等的時間投入。但是，傳統成本控制著重于生產制造過程的成本控制，而對產品設計、采購、銷售等過程的成本控制則關注較少，而以價值流為基礎的成本管理體系涉及企業的整個價值鏈，從整個企業系統的角度探討引發成本形成的動因及降低成本的途徑。

5.價值流管理方法

（1）分析企業現有價值流的增值情況

首先，了解企業所有價值流的情況，明確各個價值流所要滿足的顧客需求，所要達成的戰略目標或者想要降低的成本。其次，詳細分析價值創造的動因，什么創造了價值，什么沒有創造價值;在整個價值流過程中，鑒別所有的設計、采購和生產等所要過程的必要步驟，分清哪些是有價值增值的，哪些是沒有價值增值的。

（2）刪除無效的價值流，突出高效的價值流

在分析了企業所有價值流的增值情況后，對無效的價值流應盡可能予以刪除。例如庫存、等待等這些活動并不能增加最終產品的價值，應該盡量減少這些活動，以減少時間成本。而有些價值流活動是有利于價值增值的，企業應該優化這部分價值流，讓整個價值流活動不間斷地創造價值。比如通過先進的信息系統管理，積累大量的與消費行為、商品庫存情況以及補貨訂貨等有關的數據，并據此做出相應的快速反應。

（3）引入外部價值流，降低交易成本

“交易成本”理論指出，當企業組織某項交易的交易成本大于市場組織這項交易的成本時，企業可以讓市場上別的企業來代替自己完成這項交易。將科斯的交易成本理論運用到企業價值流管理中，當企業單個價值流和企業外部的相同價值流相比不能擁有成本優勢時，企業可以通過資源外包等形式，將內外部價值流整合或者引入外部價值流，從而降低交易成本。

（4）構建戰略價值流，提高企業的核心競爭力

企業的戰略價值流是指最能體現其戰略意圖，最有利于構建企業核心競爭力的價值流。企業應確定、構建并不斷更新企業的戰略價值流，一旦構建起了自己的戰略價值流，就取得了市場競爭的優勢。以世界最大的零售商沃爾瑪為例，其核心競爭力就在于它的高效的采購系統，該企業的秘訣就在于對其戰略價值流——采購價值流的不斷更新、再建。

6.基于價值流管理的商業模式

本文認為，商業模式的本質在于價值鏈創新，價值鏈創新的目的在于價值增值。也即商業模式的意義就在于價值增值;只有做到價值增值，才能夠實現商業模式的創新。而價值流作為價值鏈分析的有效工具，其目標就在于價值增值。通過進行價值流管理，企業可以對各業務關鍵活動進行系統分析，從而發掘價值增值點并不斷改進。將價值流的管理運用到商業模式中，不僅可以牢牢把握住企業的戰略方向，而且可以創造出獨有且不被輕易模仿的競爭優勢。結合以上對基于價值流的商業模式構成要素的選擇以及對價值流管理原則和方法的分析，本文架構了基于價值流管理的商業模式框架模型，如下圖所示。

圖中所示的模型以基于價值流的商業模式為核心，充分利用企業所有的資源（包括有形資產和無形資產）和共享數據庫，遵循價值流管理的基本原則，通過管控商業模式的四個要素（價值鏈組成、信息系統、顧客管理、財務要素），實現企業的戰略目標和財務目標，最終建立競爭優勢和實現企業價值最大化。其中，基于價值流的成本管理不僅對產品生產成本的控制，而且也對產品設計、采購、銷售等過程的成本進行控制，并且在靈敏快速的信息系統管理環境下，可對成本實行實時、全方位的控制。這個系統強調顧客服務第一和為企業創造價值的原則，以價值流代替現金流，為戰略管理全程服務。

基于以上分析，本文構建了基于價值流管理的商業模式的核心要點，如下表所示：

三、案例介紹

ZARA是Inditex集團旗下最大的核心品牌，銷售額占集團總銷售額的近70%。根據Inditex集團2016年度的財報數據，集團全年銷售額較上一年增長12%至233.1億歐元，約合1764億人民幣，凈利潤增長9.7%至31.57億歐元，約合人民幣240億元。在截至2017年4月30日的三個月內，Inditex集團銷售額同比大漲14%至56億歐元。集團毛利潤同樣增長14%至32億歐元，毛利率為58.2%，凈利潤則同比大漲18%至6.54億歐元，是其主要競爭對手H&M集團第一季度凈利潤的兩倍有余。

ZARA之所以能取得巨大的成功，得益于它引領的“快時尚”的商業模式。“快時尚”是指可以在很短的時間內，將時裝周中展出的潮流服裝轉化為市場產品的商業模式。其突出的特點是生產速度快、上架時間段、更新頻率高。雖然快時尚行業整體已漸露疲態，例如美國最大服飾零售商Gap，在包括中國的亞洲市場遭受重挫，銷售額大跌20.5%至2.83億美元;歐洲最大服飾零售商H&M在2017年第一季度凈利潤則同比減少3%至2.53億歐元，自2015年以來市值已蒸發一半。但Inditex集團在報告期內依然錄得驚人的增長，銷售額與凈利潤均超過預期。

四、基于ZARA公司案例的理論討論

結合本文構建的理論框架要點和ZARA公司案例實踐，具體分析如下：

1.“三位一體”的設計團隊，時刻捕捉最時尚的潮流信息

ZARA擁有600多人的專業設計團隊和“三位一體”的開發團隊，由設計師、市場專家以及進貨專家三人組成，以需求為導向，時刻把握最新的設計理念與潮流趨勢，進而快速仿制出時尚單品。首先ZARA會派出上百名設計師奔赴全球各地，尤其是巴黎、紐約、米蘭等各大時裝展，主動收集時尚信息，并進行整理和歸類，繪出設計草圖。然后設計師、市場專家以及進貨專家一起對設計方案進行修改和完善。最后“三位”根據數據庫中的信息最終確定生產細節，并將要求交給生產部門。

2.小額分散訂購，嚴格選擇優質環保的供應商

2016年，ZARA與全球6959家工廠的1805家供應商合作，其中，有661家供應商在歐洲，938家在亞洲，通過小額分散訂購，公司可以減少對供應商的依賴，提升采購速度，同時這也會促使供應商更快地做出反應。因為采購人員如果不能從某一家工廠中獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證，他就可以迅速選擇其他的供應商。

ZARA嚴選合格優質環保的供應商，只與符合要求的供應商合作。ZARA制定了標準化規范，能夠統一掌握服裝剪裁、著色、洗滌和制造的地點和過程，并且與內外部審計機構合作，對供應商實施嚴格的評估和審計，確保其生產線滿足相應的勞工條件、產品安全水平和環保要求。

3.生產自主掌握，奉行“快速、少量、多款”的生產戰略

在生產環節，ZARA并沒有采用其他大部分“快速時尚”品牌完全外包生產的模式，而是將大部分的生產加工掌握在自己手里，也盡可能降低對外包商的依賴，為供應鏈進一步提速，以便做到對事件的快速反應。但是對于一些附加值較低的工作，比如縫制等，則交由外包商完成。除了自主加工以外，ZARA還通過小批量多款式生產、采取準時制生產方式（JIT）等策略加速采購與生產過程。ZARA供應商和生產廠家有將近60%都位于歐洲，并主要分布在西班牙和葡萄牙，這樣有利于對生產過程進行控制和快速配送。

4.打造快速物流系統，構筑企業核心競爭力

ZARA擁有強大的物流系統，建立了先進的分銷設施。ZARA在西班牙建立了10個物流中心，可以在48小時甚至更短的時間之內將商品運送至全世界任何一家門店。同時，物流中心擁有先進的配貨系統，使任何一批貨物在8小時內一定能裝運發出。ZARA物流中心對時間控制非常嚴格，訂單必須嚴格按照時間表準時配送。工廠選址都在靠近機場或運輸要道的地方，歐洲的產品通過卡車送往目的地，亞洲、美洲等地則采取空運的方式，大幅度減短送貨時間。正是得益于強大的物流系統，ZARA在全世界的門店才能夠以一周兩次的頻率更換服裝。

5.與全球時尚地方互動，以門店為營銷渠道

ZARA在全球知名的大城市和時尚城市開始門店旗艦店，樹立品牌全球化的形象;注重黃金地段的選址，經常與國際一線奢侈品門店為鄰，進而提升品牌在全球時尚體系中的地位。ZARA將其全球的門店作為品牌推廣渠道，幾乎不進行廣告宣傳，這使得其營銷費用大大低于同行業企業品牌，但是產生的營銷效果卻沒有因此大打折扣。巨大的經營面積、與頂級品牌為鄰的黃金商業地段，激發了目標客戶群的消費欲望，給顧客帶來強大的時尚體驗。

6.自主研發設計，保障信息實時反饋

ZARA的信息系統都是自主開發的，研發團隊既了解公司的業務流程又精通技術，使得其自主開發的信息系統能夠契合公司整個供應鏈的業務流程。ZARA全球各地的專賣店的每個店長都可以實時跟總部反饋消費者意見與建議。設計師們會根據反饋的信息及時調整現有的設計，并加以創新和改造。生產部門將這些反饋來的信息快速轉化為商品，兩個星期后，消費者就可以在店內找到調整后的服裝及飾品。

通過信息系統對產品信息和庫存信息進行管理，ZARA多款少量的產品能根據不同地區的需求在極短的時間內送達終端。高效強大的信息系統和物流系統一起，成為支撐ZARA快速盈利模式的兩大重要支柱。

7.提高服務質量，改善用戶體驗

客戶關系管理的實施目標就是通過全面提升企業業務流程的管理來降低企業的客戶成本，通過提供更快速和周到的優質服務來吸引和保持更多的客戶。ZARA致力于聯合實體店和線上店為顧客提供創新性和多渠道的服務，簡化購物流程，給顧客帶來愉快和便利的購物體驗。2016年，ZARA為了良好的購物體驗，實施了很多創新性的舉措，包括數字標簽、交互式試衣間等等，所有的ZARA門店都應用了射頻識別技術（RFID）。ZARA還成立了專門的團隊回答全球各地消費者關于優惠政策、商品詳情、訂單情況等的詢問。

8.降低存貨成本，提高存貨周轉率

ZARA很少進行折扣活動，因為降價帶來的需求的增加，可能導致企業不得不選擇加班生產，一旦產量超過市場的需求，就會使得庫存大量積壓，因此ZARA通過穩定價格的做法幫助企業減少存貨成本。

根據杜邦分析法，總資產周轉率是影響凈資產收益率的重要因素之一，而存貨周轉率又是影響總資產周轉率的因素之一，可見存貨周轉率是影響企業收益的重要指標。ZARA公司采取的“快速、少量、多款”的生產策略和快速高效的物流與信息管理系統使得其專賣店商品每周更新達到兩次。ZARA通過制造短暫缺貨的現象讓消費者對喜歡的商品不得不迅速購買，這同時也幫助企業加速了存貨的周轉。由此可以看出，ZARA的快速盈利模式的最主要的財務特征即較高的存貨周轉率，而這也是其盈利的關鍵原因所在。

ZARA公司始終執行著“速度第一、成本第二”的戰略以及把滿足顧客需求作為第一要務，其開創的“快時尚”商業模式在很多方面具有創新性和反常性，而這正是ZARA公司遵循價值流管理的結果。比如盡管ZARA每年都要因為設計侵權而支付高額的罰款、由于頻繁快速的運輸而產生高額運輸成本，但這都是為了確保“速度至上”戰略的實現和全力滿足用戶對于時尚的渴望和需求。

五、研究結論

本文以價值鏈為基礎，通過選擇基于價值鏈的商業模式構成要素，同時結合價值流管理的思想，創新性地架構了基于價值流管理的商業模式，并從八個方面歸納出了其核心要點。本文將價值流管理的思想拓展到商業模式的構建中去，為企業商業模式的選擇和構建提供了一種新的方法和思路。

以往對ZARA公司的研究多數都集中在其供應鏈建設、IT戰略、營銷策略等經營策略上，很少系統性地研究“快時尚”商業模式以及商業模式選擇的內在驅動因素。本文創新性地從價值流角度系統地研究其商業模式，認為ZARA公司成功的原因是應用以價值流為基礎商業模式的結果，即以價值流為基礎，從設計、采購、生產、物流、銷售、信息系統、顧客價值、財務要素等方面，綜合運用企業所有資源和數據庫，進行基于價值流的成本管理和經營決策，最終實現企業戰略目標。

由于只采用了單個樣本進行案例分析，因此本文的研究結論還有待于更多案例進行驗證。此外，基于價值流的商業模式構成要素是否還可以再拓展，比如加入渠道、企業組織等，使整個體系更加系統和完善，也是今后要研究的方向。

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