基層商業銀行綜合績效考核與員工激勵淺析

□ 張 蕾

綜合績效考核是現代企業管理，尤其是人力資源管理的重要環節，綜合績效考核效果的優弊，關系到企業能否對員工形成有效的激勵、正確的引導，關系到企業的經營業績，甚至是企業的存亡。商業銀行，尤其是基層商業銀行，在目前的經營管理上看，綜合績效考核方面還存在一些問題。

一、綜合績效考核的意義

（一）實現商業銀行經營目標。綜合績效考核是銀行員工努力工作的“指南針”，是檢驗員工完成經營目標最直接的手段。通過階段性的考核、督導，對員工工作中存在的問題能及時解決，不斷地提高工作效率，從而推動整體經營目標的實現。

（二）優化商業銀行經營管理。有效的綜合績效考核，其成果的優質轉化，能夠實現資源的合理配置，形成一定的內部激勵。綜合績效考核在基層商業銀行內部管理中的重要作用，主要體現在既能準確測算經營業績，分析研判當前商業銀行發展的狀況和未來發展的方向；又能激勵員工盡責履職，不管是培訓學習、薪酬獎勵，甚至是職位晉升，都能在綜合績效考核中得以實現。

（三）提高銀行員工專業素質。對銀行員工個人職業生涯規劃而言，綜合績效考核能夠體現銀行對自己工作價值的認可，能夠直觀展現自己工作中的優勢和劣勢，從而有意識地加強針對性學習，提高專業素質。

二、基層商業銀行綜合績效考核中存在的問題

（一）績效考核分散?；鶎由虡I銀行每年都會出臺一套績效考核方案，貫穿全年，但往往都是在考核的“大方向”之下，各部門、條線再制定考核方案，導致績效考核管理職能不集中、體制不順暢。尤其是到了基層營業網點，作為整個基層銀行的營銷“大前臺”，網點主任、客戶經理們又會根據各自工作性質的不同再做進一步的細分。營業網點往往面臨著諸多部門、條線的考核，而當前時期，因為某些歷史遺留問題，基層商業銀行存在“部門銀行”現象，部門間往往溝通不暢，這就直接導致了績效考核辦法與后期辦法的實施脫節以及后期監督檢查不到位等現象。

（二）考核傳導不力。目前商業銀行的綜合績效考核方案多是總行制定，再通過會議傳達到一級分行，一級分行再根據自身實際進行修改，再會議傳導至二級分行，最后到基層一支支行。基層行在“級級傳導”中通常都會“化繁為簡”，出發點是為了讓員工直接、清楚地明白考核指標是什么，這本無可厚非，但往往存在簡單照搬上級行的考核指標，對網點的考核指標過于細致，這就將分解和落實的壓力逐級下沉到了營業網點及員工，員工肩上擔子加重，也就直接導致了員工疲于應對，這與綜合績效考核激勵員工的初衷是背道而馳的。

（三）考核效果不佳。這體現在兩個方面，一是考核政策調整頻繁。商業銀行為順利完成全年的經營計劃，從總行開始，每年年初都會出臺當年新的綜合績效考核辦法，制定者在制定辦法時，會考慮多方面問題，使得辦法的制定相對比較全面，一旦制定，基本全年都不會有大的改變。但層層落實后的結果卻與預期不同，基層商業銀行尤其是基層網點的管理人員往往欠缺對綜合績效考核專業知識體系的有效認知，其制定的辦法只是根據上級行辦法“依葫蘆畫瓢”，做簡單修改，這樣的辦法往往經不起時間的考驗，一旦考核結果超出預期，其又會馬上調整后期的考核方案。頻繁調整考核政策，既會導致管理混亂，與目標漸行漸遠，更會導致員工疲于應付，怨聲載道。二是考核激勵不平衡?；鶎由虡I銀行的綜合績效考核方案，多是考慮整個支行的利益，其績效考核尤其是獎勵工資，都是針對一個部門、一個網點整體，更存在把完成某一限定目標與部門、網點領導班子掛鉤，而對于真正干事的員工給予很少一部分乃至沒有獎勵工資，僅支付產品工資，長此以往，嚴重挫傷員工的營銷積極性，影響基層行長遠發展。

三、對基層商業銀行綜合績效考核的建議

（一）理順考核體制?；鶎由虡I銀行的領導班子要大刀闊斧改革，堅決摒棄“部門銀行”舊習慣，由上而下形成經營合力，明確綜合績效考核中心，部門、條線績效考核都要圍繞中心開展，分散實施，集中管理，夯實綜合績效基礎管理。只有理順考核體制，在戰略步驟上保持一致，不論是機構還是人員考核，其綜合績效考評才會實現規范化。

（二）優化目標傳導。變“單一性”傳達指標，為優化過程管理。通過績效輔導，向每位員工傳達正確的績效理念。一是實地指導，基層商業銀行要在下達考核指標后，以專業輔導小組形式到網點現場指導?？梢圆捎谩耙粚σ弧钡姆绞?，深入基層網點調研，在為其解讀支行綜合績效考核方案的同時，根據其自身實際以及其對支行綜合績效方案的理解，制定出符合網點自身情況的“專屬”考核辦法。二是營造宣講氛圍，以方案要點解讀、培訓等形式，將綜合績效考核貫穿于行內各類業務經營會議，在全行形成人人學績效、全員懂績效的局面。三是樹立典型，將考核結果優異的網點，樹立成考核標桿，向其他網點分享經驗。四是推進督導?；鶎有幸Y合階段性的考核結果，到網點進行分析指導，通過對得分情況、指標優劣勢等的分析，發現網點在業務經營中存在的問題，并幫助其理順下一階段的工作思路，找到提升績效的方法，從而真正達到綜合績效考核的目的。

（三）統一考核標準。要“言而有信”，保持全年考核方案的穩定，確保階段性政策的相對穩定。這樣，一方面能讓員工明確考核的重點，確保全神貫注沖著一個確定的目標努力，有利于全行業務經營指標的完成；另一方面能提高整個企業在員工心目中的形象，有利于鞏固整個大家庭的穩定和諧，創建家園文化。這就要求基層商業銀行一要仔細研究上級行的考核政策，真正領會到上級行的業務經營導向，從而也能確保自己制定的考核辦法與上級行保持一致；二要全面了解轄屬網點經營情況、客戶情況、市場環境、同業市場情況等，為網點的全年經營計劃提出合理的建議。

（四）強化結果應用?，F在的商業銀行管理講究整體性、集約性，基層商業銀行要優化綜合績效考核、激勵員工，就要加大績效考核的結果應用，也就是要將考核與工資分配、職位晉升、員工管理等掛鉤，獎懲有度，才能使績效管理有的放矢。要讓績效考核與員工的切身利益掛鉤，尤其是薪酬獎勵，不能僅考慮管理人員，這樣才能百分百激發員工的創造性。一是明確網點績效考核結果與工資分配掛鉤，網點在分配工資時，必須要拿出一定比例的工資與考核結果掛鉤，對于貢獻度較高的員工應當配備更高的工資；而支行在考核時，網點的績效考核結果也必須同網點負責人的履職以及工資掛鉤，從而突出考核的激勵作用。二是逐步健全各崗位人員的評價考核體系，實施機構、產品、人員全行排名，定期公布通報，以競賽促發展，將績效考核結果作為員工評優獎勵、崗位調整、提拔任用的重要依據。三是將綜合績效考核結果與各類費用的配置掛鉤，做到真正意義上的資源合理使用。

（五）創新績效考核體系?；鶎由虡I銀行制定考核辦法時，一是要考慮考核體系的同質化，考慮各網點資源、特色不同，面臨的經營環境、市場環境不同，要因地制宜。二是要適當精簡網點考核指標，突出網點的營銷導向。要充分突出業務經營導向，明確基層行機關員工責任，將上級行各項考評指標納入到機關管理部室的工作考評中，有效增強部室的責任感。三是深化輔導培訓，加強對全行員工，尤其是不在營銷前線的機關員工的業務知識培訓，讓員工了解綜合績效考核的真正含義，讓員工的能力和素質得到提升。四是建立崗位考核體系，將員工績效考核按崗位序列進行分類，定崗位、定責任、定薪酬。同時要將員工績效與所在網點的考核結果掛鉤，引導員工關注團隊和個人的協調健康發展。