高校后勤績效管理創新研究――基于平衡計分卡管理模式

（山東科技大學 山東·青島）

一、平衡計分卡績效管理應用

平衡計分卡是為了研究企業績效管理的工具而提出來的，它是從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，以企業戰略為導向，用可衡量指標和不同維度指標，評價企業的績效管理效果的一種評價體系。我國在20世紀90年代末引入的平衡計分卡，主要用于大型國有企業的績效評價。雖然應用平衡計分卡取得了一定成效，但由于引入的時間短，成功使用的企業范圍小，成效不明顯。平衡計分卡對我國高校后勤部門而言還是個新生事物，沒有相對成熟的經驗可供參考借鑒。據了解，國外的許多大學已經應用平衡計分卡對高校的績效進行管理。比如：美國的加州大學引進平衡計分卡進行績效管理，從四個方面設置考核指標，進行了人員結構調整，精簡后勤及教輔人員，并對教師優勝劣汰，在學校績效評價管理中取得了成功應用。

我國平衡計分卡高校后勤應用研究較少，隨著高校教育改革的深入和新時期高校管理的發展，高校后勤部門正逐步有序地進行改革，有的成立了獨立核算、自主經營、自負盈虧的經營實體；有的將整個后勤推向社會，為學校師生員工提供各種優質服務，學校專心搞教學科研，不再管理后勤，以免增加管理成本；有的回歸學校，作為學校一個重要的服務機構，不以營利為目標。本文將高校后勤績效管理作為平衡計分卡研究的切入點，將其引入高校后勤管理，從而推動整個學校的健康發展。

二、平衡計分卡績效管理實施的可行性

我國高校的特點決定了高校后勤的職能定位。近年來，隨著高校后勤社會化的發展，高校后勤到底是推向社會還是回歸服務學校師生的本質，不同的專家學者發出不同的聲音。高校后勤的管理也變得越來越復雜，與此相對應的是，經濟指標不再是唯一重要的評價指標，而體現高校后勤服務性和公益性的根本宗旨顯得越來越重要。因此應當將“教育功能與服務功能并舉，社會效益與經濟效益相結合”作為后勤發展目標。目標的確定，為平衡計分卡績效管理的推行提供了平臺。下面從四個維度加以分析。

1.財務維度――效益最大化

平衡計分卡的財務維度，體現在各項財務指標的增減變化上。比如收入總額、成本費用支出以及凈利潤增減，它可以反映一定時期的經營業績。財務指標的對比分析，結合內外部環境的影響，可以衡量出整個財務狀況優與劣。經濟效益是整個平衡計分卡四個維度運轉的起點和落腳點，它最終反映的是整體的經營策略和業績。

高校后勤社會化后，不再單純依靠學校撥款度日，而是依托學校的優質資源，拓展市場實現盈利。各項財務指標可以間接反映出服務質量的高低，為績效考核提供了數字依據。有的高校后勤改革比較徹底，采用現代企業制度建賬記賬，將權責發生制作為記賬原則。下設很多獨立核算的利潤或成本中心，主要有飲食服務中心、維修中心、汽運中心、住宿餐飲服務中心、幼教中心、醫療中心等，每個中心又設置部門、班組等。因此可以將利潤率、成本率、資金周轉率作為考核指標，細化分配給各個部門、班組，最終形成整個后勤的經濟效益招標體系。從財務角度來分析，反映經濟效益的各項財務指標是后勤部門整個績效考核的價值基礎。

2.客戶維度――提高服務質量

顧客的滿意度，是衡量一個企業服務質量優劣的重要評價指標。企業的經營業績主要體現在為客戶創造的增值價值上面。因此，重視客戶體驗，盡量滿足客戶的需要，是企業持續發展的重要保障。平衡記分卡的客戶維度，就是從客戶角度出發，制定出詳細的考核指標，比如客戶滿意程度、客戶群大小、新客戶的加入、產品消費所占市場百分比、客戶消費能力等。

高校后勤與學校有千絲萬縷的聯系，每一項經濟行為都應兼顧學校及后勤的利益，所以應該把提高服務質量作為第一要務。后勤服務的對象主要是學生，就拿后勤食堂來說，如何提高飯菜質量、提高學生就餐滿意度、提高學生就餐率，是平衡記分卡的客戶維度應該考慮的問題。

3.內部業務流程維度――完善制度，優化流程

平衡計分卡績效考核方式，是企業內部過程價值鏈的一系列運行的完整過程。是優化工作流程、協調各部門關系、激勵員工努力工作、全面改善企業經營管理的內部提升過程。在管理的過程中，需要一系列的規章制度以及工作規范去約束和規范，并且在不斷變化的內部外部環境中，不斷加以完善，才能成為系統、全面、適合的制度和流程。

高校后勤作為高校不可分割的一部分，制度是保障，流程是途徑，執行是手段。比如：后勤食堂作為與學生聯系最為密切的部門，應細化各個環節流程，做到事事有人管，處處有規范。學生食堂的伙食原材料從采購、驗收入庫、出庫必須建立節約、快捷的流程。甚至每一個菜品，從原料的初加工，到切、配料、烹飪完成，提供給就餐學生，都可以從內部業務流程角度設置考核指標，比如原料采購流程、原材料周轉率、低值易耗品消耗率、凈料率、餐具衛生消毒次數、菜品受歡迎程度、消費頻率等。

4.學習與成長維度――員工培訓

學習和成長作為平衡記分卡關注員工成長的一個維度，其重要性越來越凸顯，是四個維度必不可少的部分。學習與成長是員工保持工作熱情，提高工作能力的必經之路。

高校支持后勤的發展，后勤發展依靠的是員工的努力，后勤為員工提供可以發展的平臺。因此為了調動員工的工作積極性，提高員工的素質，可以依托高校的優勢對員工加強培訓，提高員工素質，激發員工歸屬感，形成積極向上的高校后勤文化，為高校后勤的健康快速發展提供強有力的人員素質保障，從而實現高校后勤管理目標，并進一步推動學校的長期穩定發展。這個維度可以設置的考核目標有：員工滿意度、員工培訓次數、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。

綜上所述，平衡計分卡四個因素相輔相成，缺一不可。財務維度是出發點與動力，客戶維度是財務目標實現的外部因素，內部業務流程是財務目標實現的內部因素，最后落實到員工的學習與成長。只有對員工加強培訓，讓員工有歸屬感、責任感，才能夠努力工作，開拓市場，遵守規章制度，嚴格按流程辦事，最終實現財務目標。可以從四個方面設置考核指標，確定考核指標的比重，最終形成績效考核指標體系，員工以考核指標作為行動指南，指導完成日常工作，并與員工薪酬及獎勵相聯系。由此可見，高校后勤引入平衡計分卡績效管理方法是可行的。

三、實施中應注意的問題

1.全員參與，做好宣傳工作

高校后勤實施平衡計分卡績效管理，不僅僅是一句口號。首先應取得學校的大力支持，管理層應充分認識到績效考核能幫助實施有效管理，提高后勤的工作績效，認識到參與績效考核工作是自身不可推卸的職責。其次為了保證績效考核目標的實現，績效評估的考核指標必須由全體人員共同參與制訂，第三要對員工進行宣傳和發動，讓每一位員工了解績效管理的有關規則和要求，明確整個流程與運作程序，形成正確的認識態度，提高對平衡記分卡績效管理的認識。通過對后勤員工的教育培訓，提高他們的專業知識和技術水平，以減少在實施績效評估過程中的人為偏差。全體人員應統一思想，克服短視行為，做好長期運用和改進績效管理的思想準備，并在行動上積極配合應對。

2.靈活運用，找準切入點

平衡計分卡在某些企業的成功應用，并不意味著可以生搬硬套它們的經驗，拿來就用。應該根據自身的差異及特點，以平衡計分卡績效管理思想為指導，以四個維度為績效考核指標設置的總體框架，結合本單位具體情況，選擇平衡計分卡管理的切入點，設計出合理的考核指標體系，并將績效管理的思想貫徹到每個管理環節、每一個崗位。

3.遵循成本效益原則

平衡計分卡績效管理需要設計考核指標，創建合適的和可以量化的指標體系是關鍵。績效考核指標體系設計要投入時間精力以及財力，因此在平衡計分卡績效考核辦法應用的同時，還要充分遵循成本及效益原則。不能因為投入和產出效益之間短時間內沒有達到預期效果，就對新的績效考核辦法產生懷疑，失去信心，應該堅持不懈，在實施過程中查缺補漏，不斷完善考核指標體系。

4.注重后勤文化建設

文化建設的重要性，體現在對績效管理體系的引導作用。文化建設為績效管理體系得以施行提供支持，績效評價管理體系又通過文化建設來發揮其功能，因此必須建立一種績效導向的文化氛圍。同時在人才的選拔和任用上，應建立規范的流程并制度化，不能以私人感情來決定錄用和選擇人員，而是在對思想道德、工作能力綜合評價的前提下，把合適的人放在合適的位置上，營造和諧、積極向上的后勤文化。