民辦高校教學團隊建設研究

2009年以來，繼浙江、天津、山東、福建、四川等省份取消三本批次招生后，湖北省于2016年也宣布高考取消三本批次招生。當三本合并到二本錄取，對學生來說最直接的影響就是二本批次的分數線會降低。學生選擇余地更大、機會更多，對于實力較強的民辦院校來說是“春天來了”，而對于實力較弱的民辦院校卻可能是“寒冬將至”。多數民辦高校在招生、就業、管理體制、教學上存在困難，其發展上也面臨諸多矛盾，可謂“內憂外患”。因此，民辦高校如何在激烈的市場競爭中不被淘汰，是每所民辦高校亟須解決的問題，而教學團隊建設滯后是制約民辦高校發展的瓶頸之一。

一、民辦高校教學團隊現狀

現階段，民辦高校的核心競爭力是高素質人才培養的能力，而高素質人才培養的基礎是高素質的教學團隊，這是贏得社會聲譽和良好口碑的關鍵，也是民辦高校提高學校社會影響力、逐步提高社會效益和保證經濟效益的關鍵。大多數民辦高校的短板在于師資力量，最突出的是教師結構不合理，老、中、青比例失調。民辦高校具有副教授和教授職稱的教師多是公辦高校的退休教師，這一部分老教師在五年后必然會因年齡和身體原因而陸續退出一線教學，屆時師資問題會更加嚴重。民辦高校積極打造自己專業的教學團隊，有利于優化課程結構，提高教學質量，加強應用型人才的培養。通過教學團隊建設，可以發揮集群效應，相互影響帶動團隊教師個人能力提升，進而促進教師團隊的內涵式發展。

不可否認，民辦高校的投資方帶有較強的資本逐利性，收益率、回收期、收益穩健性等是其考慮投資的主要因素。而教學團隊的建設需要在硬件和軟件兩個方面進行長期、大量、持續地投入，投資成效不能立竿見影。從投資角度考慮，投資方更愿意對學校硬件設施進行投資，而對教師本身的投入嚴重不足。因此，從短期看，現階段在幾乎無政府財政支持的情況下，民辦高校的辦學模式僅能維持政府、投資方這個既得利益共同體的短期利益均衡，也達到了利益追求者利益最大化的需求，但長遠來看，民辦高校自身發展上卻是外強中干、徒有其表。多數民辦高校為了獲得短期利益，把師資當作是利益獲取的工具，教師僅僅是教學機器，教師疲于奔走在課堂之間，相互之間少有溝通渠道，從根本上缺乏學科建設體系下的良性成長，缺乏知識創新的源頭活水，由此惡性循環。

二、民辦高校教學團隊建設思路

教學團隊是指為滿足專業、課程群組的建設需要，以技能互補又能相互溝通、相互協作的教師為主體，以教學改革為途徑，以專業建設和系列課程為平臺，為提高教師教學水平組成的教學業務組合。高校教學團隊要具備六個基本特征，即共同的學術目標、靈活的組織方式、杰出的領銜人才、良好的溝通渠道、有效的分工合作和自愿的責任共擔。在現代管理學上，團隊建設有四種方法，即人際交往法、角色界定法、價值觀法、社會認同法，而每個團隊都會以不同的建立方法經歷五個發展階段：組建期、激蕩期、規范期、執行期和休整期。

1.組建期。站在理想與現實的結合點上去構建共同愿景和確定共同目標，其中包括團隊發展的總目標、3-5個明確的研究方向及目標、教師個人發展目標，并按年度制定5年建設計劃。

2.激蕩期。團隊經過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇，激蕩包括成員與成員之間、成員與環境之間、新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。因此在這個時期，需要引導教師間協作互補，并讓每位教師在團隊中找到歸屬感。在此基礎上，明確團隊精神，如“溝通、協作、務實、創新”，繼而產生如“快樂工作、收獲共享、共同成長”的團隊文化。

3.規范期。建立規章制度，學院、系和教研室應層層傳遞形成團隊、研究方向組兩級管理的運行模式，保證每個研究方向都有負責人，并確定骨干人員，嚴格執行績效考核，充分激發教師的主動性。

4.執行期。團隊、組負責人應積極承接各類研究課題，任務、成果分配實施市場、計劃雙體制，團隊學術活動規范化，以專業相關的產業發展為背景，以研究課題為載體，為專業建設服務。

5.休整期。皮爾尼克提出的“規范分析法”值得借鑒。首先，明確團隊已經形成的規范，尤其是那些起消極作用的規范，如強人領導而非共同領導、個別負責任而非聯合責任、彼此攻擊而非互相支持等。其次，制定規范剖面圖得出規范差距曲線。再次，聽取各方面的對這些規范進行改革的意見，經過充分的民主討論，制定系統的改革方案，包括責任、信息交流、反饋、獎勵和招新等。最后，對改革措施實現跟蹤評價，并作必要的調整。

三、民辦高校教學團隊建設對策與建議

多數民辦高校在辦學收益問題上始終在辦學的公益性與營利性之間徘徊。雖然我國修訂前的《民辦教育促進法》明確規定：“民辦教育事業屬于公益性事業，是社會主義教育事業的組成部分。”但是，從實際情況來看，民辦高校辦學主體投資興學的動機是多元的，我國《民辦教育促進法》第四十五條規定：民辦高校舉辦者可以在適當范圍獲取一定的經濟回報，但這種回報是以不犧牲整個學校的發展前途為前提的。而且民辦高校在管理體制上大都采取的是一種準企業化管理模式，追求減員增效、效益第一，結果是教師超負荷運轉。因此，如果想從根本上解決目前我國民辦高校教學團隊建設的困境，就必須從高校投資方投入產出上考慮，協調投資方與教師二者之間的利益關系。

1.構建多元薪資結構和激勵制度。民辦高校要建設一支愛崗敬業、高素質且具備創新能力的教師隊伍，就必須要構建多元的薪資結構和激勵制度。教師的薪資中除去工齡工資外，其他幾乎沒有差異，若是想獲得較高的收入，就得依靠超課時來完成，在這樣的工作壓力下，教師幾乎沒有時間來提升專業素養，研究課程建設等，而這就陷入惡性循環。因此，應該構建多元的薪資結構和科學的激勵制度。首先，應該以較高的薪酬來吸引專業一流人才，教師的收入應該與其職稱、教學質量、完成的工作量直接掛鉤。將不同職稱之間的差距拉開，以激發教師進行教學和科研方面的動力，同時，也以教研和科研帶動教學工作，促進教學方法的完善和教學內容的改進。在教學質量方面，教師應該以飽滿的熱情和良好的師德投入到教學工作中去，積極關心和了解學生，與學生形成良好的互動，以高質量的教學培養高素質的學生。民辦高校的發展歷史決定了當前青年教師是學校教師隊伍中的主力軍，同時他們也是學校未來發展的希望。青年教師的優勢在于能夠更好地和學生融為一體，交流起來更加順暢，可以鼓勵他們擔任學生班主任并進行考核和評價，對優秀者及時給予獎勵并納獎勵機制。其次，學校應該盡力為教師提供良好的發展前景及成長平臺，為他們提供各種學習進修的機會，加強培訓，以提高他們的教學水平。最后，對于有意提升自身學歷的青年教師，學校應在其攻讀學位期間減少課時，并對學習成績優異者給予相應的獎勵。由此使得青年教師盡快成長為優秀的教學工作者，進而增強教學團隊的力量。

2.積極引進行業高級人才。獨立學院的人才培養目標多是應用型人才，必須引進行業內的高級人才特別是在各專業的實際應用領域的實戰人才，從而更準確地培養在校學生的專業應用能力。從相關的企業特別是行業內優秀單位聘請優秀的專業技術高級人才對教學團隊進行培訓，使學校教師更新理念，同時，也要針對學生開設相關培訓課程，讓學生了解和市場及實踐技能相關的知識點，并結合實際案例給學生傳授實戰經驗，進而更好地指導學生將課本上的專業知識轉化為實戰能力。在引進了行業高級人才之后，必須要明確專項經費以及及時成立教師科研團隊，確立學科或是團隊帶頭人，使其參與該專業的人才培養方案的制定及教學研究活動。以引進的人才帶動團隊內的其他教師共同建設該專業或是部分課程，當他們出色地完成了相應的教學任務時，應獎勵整個團隊，特別是對其中有積極地突出地貢獻的教職員工個人進行獎勵，以激發其他教職員工工作的積極性，從而使得整個教學團隊更加具有活力與戰斗力。

3.以長期的人才發展規劃促進教師團隊的建設。民辦教師沒有“編制”，是通過與學校簽訂合同上崗工作，一方面要在沒有“鐵飯碗”的情況下想方設法謀求自身在事業上的進步與發展，另一方面要擔心日益增加的生活成本。教師的長遠發展規劃不僅僅關系到個人的發展前途，更與教學團隊建設以及學校的長遠發展息息相關。民辦高校要全面提高學校的辦學能力以及穩定的發展，就必須積極為教師建構穩定的職業發展平臺。快速引進行業高級人才可在短時間內發揮良好的作用，同時也對民辦高校的青年教師的積極性與工作熱情起到激發的作用，因此，應為青年教師打造年期教師的長期職業發展規劃，并提供適當的政策支持，鼓勵青年教師積極以飽滿的熱情和專業素養投入到工作中來。這樣能更好地培育和發掘本校人才，從而全面提高學校的辦學能力。

4.構建教師團隊的共同愿景。團隊是由若干個體構成的，各個成員之間需要有共同的奮斗目標，全體成員要在這個目標的帶領下共同前進。共同愿景的管理是團隊組織的活力來源之一，共同愿景是團隊內部各個組織成員共同認可的，也是組織中的個體共同的意向或是景象，能夠深入全組織內部，使得組織的各成員深受感召并將個體的力量匯集起來。有了這樣的共同愿景，教師團隊內部的各成員就會通過各種途徑不斷解決教育和教學以及科研中出現的各種問題，并在這個過程中互相學習，積累經驗，將整個團隊的建設推向一個更高的層次。此外，要高度關注教師團隊中的青年教師，他們是高知群體且尤其渴望滿足心理需求，要注重傾聽他們內心的聲音，及時關注他們的情感投入并給予積極的回應，讓青年教師有歸屬感，促進團隊的共同合作實現共同愿景。

5.建立科學的團隊管理制度。科學、規范的管理能夠讓團隊運行更加高效。團隊管理制度應切實制定相應的規章制度，包括團隊建設目標、責任分工、崗位職責、考核評價指標、激勵和處罰細則等，以明確團隊的建設規范及各成員的職責，以此分工協作。除此之外，學校的不同團隊之間應積極展開交流，積極互動，相互學習。學校層面也應該建立相應的管理方式好進行定期督查和評價，以促進教學團隊健康有序地發展。