三支柱轉型：HR的新邏輯

《周易·系辭》云：“變則通，通則久。是以自天佑之，吉無不利。”事物只有不斷變革才能通達，只有通達、流暢的事物，方能吉無不利、長盛不衰。人力資源管理亦是如此。對人力資源管理實踐價值的每次爭論和質(zhì)疑，都會帶來人力資源管理理論和實踐的新發(fā)展。

戴維·尤里奇曾指出，是否廢除人力資源部門這樣的問題是個壞問題：如果有價值，當然就不廢除；如果沒有價值，當然應該廢除。他提出了一個更有現(xiàn)實價值的問題：人力資源部到底該如何創(chuàng)造價值？他認為，人力資源部門不應該再關注活動本身，它不應該關注做了什么，而應該關注產(chǎn)出是什么。

這場人力資源管理發(fā)展史上的經(jīng)典爭論，也推動了人力資源管理的新發(fā)展，帶來了人力資源管理的再轉型。尤里奇發(fā)展出HR角色與貢獻四象限模型，對人力資源實踐產(chǎn)生了深遠的影響，被很多優(yōu)秀的企業(yè)采用。隨后，HR三支柱模型的提出，則更成為國內(nèi)人力資源領域近年來最熱門的話題。無論是企業(yè)招聘的人力資源類崗位設置、培訓界的培訓課程，還是咨詢界的HR咨詢項目，HR三支柱都是避不開的熱詞。作者把這種熱度概括為，無論你是人力資源理論研究者還是實踐者，不懂三支柱模型，都不能說自己是人力資源從業(yè)者。

相應地，HR三支柱架構也成為許多大企業(yè)人力資源管理的轉型方向。但是面對三支柱轉型，企業(yè)在實踐過程中還是有很多困惑。

第一，一些企業(yè)接觸到HR三支柱模型之后，還不知道自己企業(yè)適不適合做這種變革的嘗試，也有一些企業(yè)試圖通過這種轉型來提升自身的人力資源管理效能。

第二，HR三支柱模式在中國目前的實踐中可以參考的成功案例并不多。雖然一些企業(yè)也進行了早期轉型的探索，但大家都在摸著石頭過河。國內(nèi)現(xiàn)有的相關書籍大多以講故事為主，缺乏學理性的提升和思考，三支柱模型涉及的內(nèi)容，是不是都需要企業(yè)照搬實現(xiàn)，還是可以做更多的變形？如何才能根據(jù)本企業(yè)的情況推行HR三支柱轉型？這些都是企業(yè)面臨的困惑。

因此，要不要進行HR三支柱轉型，如何轉型、發(fā)展、落地，都是企業(yè)需要思考的問題。總體而言，關于HR三支柱轉型還有很多問題值得探討、總結和實踐。作者撰寫本書有幾個出發(fā)點：

一是系統(tǒng)總結國外學者在實踐中對三支柱轉型的研究觀點和實踐經(jīng)驗。HR三支柱轉型并不是一種簡單的新的人力資源管理方法或技術。這種模式的提出、研究和實踐，在西方國家已經(jīng)有相當長的時間，也曾于20世紀90年代傳入中國，但是當時并沒有引起我國企業(yè)實踐界的關注。相對而言，這種轉型在國外有著較為成熟的理論和實踐，需要我們從人力資源管理發(fā)展的高度看待三支柱轉型，對西方學者與企業(yè)有關的三支柱模型的研究和實踐經(jīng)驗進行總結、學習及借鑒。

二是近年來我國境內(nèi)的大型企業(yè)（包括外資企業(yè)和本土企業(yè)）也開始對三支柱模型進行實踐，提供了一些經(jīng)驗和教訓。因此，我們也有必要對這些經(jīng)驗和教訓進行總結與提煉。作者收集了企業(yè)三支柱轉型實踐的案例資料，并且對一些典型企業(yè)展開調(diào)研。通過對這些企業(yè)（涉及百思買集團、博世、IBM、英特爾、華為、騰訊、阿里巴巴等）人力資源三支柱轉型實踐的介紹、總結和分析，總結HR三支柱轉型運作管理的構架、內(nèi)容和方法等，以此幫助企業(yè)更好地進行HR三支柱轉型。