國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀、存在問題及改進(jìn)對策

張?zhí)忑? 張小軍

摘?要：績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)培育核心競爭力、獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的必然選擇。在激烈的市場競爭中，如何根據(jù)國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀找出完善性策略，不斷提高企業(yè)績效管理水平，成為擺在國企管理者面前的一個重要議題。文章以川慶鉆探長慶井下技術(shù)作業(yè)公司為例，闡述了實施績效考核的必要性，通過分析國內(nèi)外績效考核體系，在論述長慶井下公司績效考核運(yùn)行現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了其存在的問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化對策;對同類型的企業(yè)績效管理具有一定的借鑒價值。

關(guān)鍵詞：績效管理;績效考核;考核制度;企業(yè)管理

中圖分類號：F276.1??????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A??????文章編號：1008-4428（2018）12-0038-02

一、 引言

近年來，隨著油田工程技術(shù)服務(wù)市場化以及民營公司的不斷崛起，傳統(tǒng)的價格競爭轉(zhuǎn)向人才、服務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)、品牌等全方位競爭，為甲方安全、經(jīng)濟(jì)、高效地拿出油氣，對工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的服務(wù)能力提出了更高要求，在堅持低成本戰(zhàn)略的同時，必須提供高質(zhì)量的服務(wù)和高附加值的產(chǎn)品。另外，隨著市場價格持續(xù)降低，各種生產(chǎn)成本持續(xù)上漲，需要保持穩(wěn)定的收入，必須完成更多的工作量，而上級政策又要求嚴(yán)控用工規(guī)模，進(jìn)一步加大了企業(yè)生產(chǎn)組織難度、提速提效壓力和員工勞動強(qiáng)度，企業(yè)面臨工作量既要保上去，更要控規(guī)模、降成本。加之內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜、各類群體訴求多樣、安全環(huán)保風(fēng)險依然突出、內(nèi)部管理相對粗放、不確定因素進(jìn)一步增多等又制約著一些改革措施的有效實施，使企業(yè)改革、發(fā)展、穩(wěn)定面臨許多新的矛盾和困難，對進(jìn)一步做好績效工作也提出更高的要求。這些因素迫使工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)需要深化改革，在主動改變中應(yīng)對變化，提升內(nèi)部管理水平，完善績效激勵考核機(jī)制，確保穩(wěn)健效益發(fā)展。

二、 績效考核理論及相關(guān)調(diào)研

（一）績效考核概念

績效考核是按照一定的規(guī)范，制定相應(yīng)的指標(biāo)與程序，采用科學(xué)的考核與管理技術(shù)，對組織及個人的能力、行為、貢獻(xiàn)以及業(yè)績進(jìn)行評價，并通過反饋，對企業(yè)的發(fā)展提供有力的支撐，指導(dǎo)激勵全員，持久提升績效的過程和方法。

1. 國內(nèi)外績效考核應(yīng)用調(diào)研

在美國，企業(yè)績效重視能力和實績，強(qiáng)調(diào)“定量”“具體”，突出用數(shù)字說話。日本企業(yè)績效偏重于思想、敬業(yè)，考核指標(biāo)主要包含業(yè)績、敬業(yè)和技能等三部分。在新加坡，績效是周期性檢討和評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，并設(shè)定基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)激勵員工。英國企業(yè)普遍采用平衡計分卡法進(jìn)行績效考核，將績效細(xì)化為小項，根據(jù)被考核者的平時成績和可量化的工作記錄對其進(jìn)行考核。德國企業(yè)普遍根據(jù)工作多少、標(biāo)準(zhǔn)高低、效果好壞、出勤敬業(yè)、出錯率、日常表現(xiàn)及顧及生活的一些細(xì)節(jié)等內(nèi)容，進(jìn)行全面考核。

在國內(nèi)，績效考核起步較晚，當(dāng)西方績效考核引入中國后，國內(nèi)的研究方向是通過定性和定量的方法，明確各種標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理。2006年，國資委頒布了《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業(yè)綜合績效評價實施細(xì)則》，全面建立了國有企業(yè)績效考核制度。2007年，中國石油建立了《高級管理人員績效考核辦法》，通過簽訂績效合同及考核企業(yè)負(fù)責(zé)人的方式，考核各企業(yè)資產(chǎn)保值增值、生產(chǎn)經(jīng)營管理和可持續(xù)發(fā)展能力。

2. 績效考核方法調(diào)研

在績效考核方法上，常用方法有360度評價法、平衡記分卡法（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等。從適用范圍分析，KPI是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略層層分解產(chǎn)生的，因此適用范圍最廣，不僅適用于個人和部門績效考評，同時還適用于企業(yè)層面。BSC是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從四個不同角度考核組織績效，所以BSC適用于企業(yè)層面的整體績效考評。360度考核有一個局限條件，即適應(yīng)于組織架構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略、人員相對穩(wěn)定的企業(yè)。從考核指標(biāo)分析，KPI選取的主要是對企業(yè)業(yè)績起到重要作用的指標(biāo)。而BSC績效分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長角度選取的指標(biāo)。360度指標(biāo)的設(shè)定根據(jù)被考核的不同而分別制定，具有靈活性。通過分析，每種績效考核方法都有其自身的優(yōu)勢。因此，長慶井下公司結(jié)合內(nèi)外部的環(huán)境因素以及實際情況，選擇KPI與BSC相結(jié)合的考核思路，并利用項目管理的思想增加了臨時任務(wù)GS項的考核，形成了公司獨(dú)特的綜合績效考核方法。

三、 長慶井下績效考核現(xiàn)狀

（一）科學(xué)合理的考核體系架構(gòu)初步建立

通過近幾年的持續(xù)積累、沉淀與優(yōu)化創(chuàng)新，以及各單位（部門）的大力配合與支持，探索并整合原有各類考核辦法形成了公司現(xiàn)行的績效考核體系框架，即：

考核模式：形成了“月度+季度+年度”考核模式，月度側(cè)重生產(chǎn)任務(wù)考核、季度側(cè)重綜合管理考核、年度側(cè)重經(jīng)營結(jié)果考核。

組織架構(gòu)：形成了三級考核管理組織，即公司層面設(shè)立了“績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組+績效管理辦公室”，履行績效考核重大事項的決策、實施和推進(jìn);基層層面設(shè)立了績效考核小組，執(zhí)行和落實公司績效考核政策。

制度架構(gòu)：配套制訂了《效益獎金核算及考核辦法（試行）》《綜合績效考核管理辦法（試行第三版）》，明確了月、季、年的考核方式、方法、頻次及流程。

指標(biāo)體系：機(jī)關(guān)及直附屬單位層面設(shè)置了“KPI關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵行為指標(biāo)、控制類指標(biāo)、否決項指標(biāo)”五類考核指標(biāo);基層層面設(shè)置了“KPI關(guān)鍵指標(biāo)、控制類指標(biāo)、否決項指標(biāo)”三類考核指標(biāo)。內(nèi)容涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營管理和黨政工團(tuán)等各個方面。

（二）績效管理意識和強(qiáng)力推行的態(tài)勢逐步形成

公司全面分析、統(tǒng)籌權(quán)衡、探索創(chuàng)新，在績效獎金分配和績效考核工作方面取得了實質(zhì)性進(jìn)展與突破，公司上下績效考核管理思維逐步形成，持續(xù)改進(jìn)和強(qiáng)力推行的態(tài)勢逐步強(qiáng)化，考核促進(jìn)與激勵作用逐步顯現(xiàn)。

（三）績效管理基礎(chǔ)工作逐漸精細(xì)深入

結(jié)合原有綜合業(yè)績考核制度，梳理各專業(yè)考核辦法、細(xì)則9項，各類檢查、巡查標(biāo)準(zhǔn)6項、各項管理制度150項、各類規(guī)范性文件28份，結(jié)合模擬驗證測算情況，整合制訂了公司綜合績效考核辦法，明確了季度、年度考核核算方法、考核流程及指標(biāo)體系。該辦法涵蓋了項目管理類、大隊類、后勤保障及研發(fā)類、職能管理類共36個單位（部門）的考核內(nèi)容，設(shè)置各類單位考核指標(biāo)平均53項。

四、 存在的主要問題

（一）績效管理工作認(rèn)知和意識方面

①對績效考核工作認(rèn)可度不夠，無敬畏之心;②認(rèn)為該項工作屬于階段性管理活動，適可而止;③認(rèn)為是主管部門在管理過程中跟風(fēng)學(xué)樣、追求高大上;④認(rèn)為是企業(yè)裝點(diǎn)門面之需要;⑤“權(quán)衡分配”績效獎金的工具;⑥因循守舊，認(rèn)為搞績效管理，是瞎折騰、增加負(fù)擔(dān)。

（二）績效管理執(zhí)行推進(jìn)方面

①“上熱下涼”;②“推而不動”;③“疲于應(yīng)付”;④重視和管理付出不夠。

（三）績效考核體系設(shè)置方面

①指標(biāo)體系的科學(xué)性、合理性還有待提升，從試行考核結(jié)果來看，工作難度和管理幅度的大小與考核結(jié)果不成正比，管理幅度較小、工作內(nèi)容單一的單位，考核成績反而較好;②指標(biāo)體系的內(nèi)容大而全且過于繁雜，未切中和突出不同類別單位的考核重點(diǎn)和管理導(dǎo)向。如大隊類單位過分強(qiáng)調(diào)設(shè)備管理，考核分值平均占比達(dá)15%，而經(jīng)營、生產(chǎn)考核分值平均占比不足10%;項目類、機(jī)關(guān)及直附屬單位考核指標(biāo)未觸及其核心管理業(yè)務(wù)，仍停留在資料、臺賬的建立和數(shù)據(jù)總結(jié)的報送上。

五、 改進(jìn)對策及前瞻設(shè)想

結(jié)合上年度試行情況，基于當(dāng)下管理需求和存在不足，下步將組織對公司現(xiàn)行績效考核體系進(jìn)行深度梳理、優(yōu)化、完善，提升考核體系的科學(xué)性、合理性和可操作性，充分發(fā)揮其約束、規(guī)范、激勵和導(dǎo)向作用，以期提升公司整體管控水平和管理效率。

（一）全面提升公司績效管理效能

精簡優(yōu)化指標(biāo)數(shù)量。按照“二八原則”，結(jié)合各單位（部門）管理重點(diǎn)、難點(diǎn)，劃分各類考核指標(biāo)占比，減少資料類考核指標(biāo)。研究增加管理幅度小、工作內(nèi)容單一單位的精細(xì)化和過程管控驗證性考核指標(biāo)。重新劃分機(jī)關(guān)及直附屬單位考核分類，調(diào)整GS關(guān)鍵任務(wù)考核規(guī)則。細(xì)化明確各類業(yè)務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理依據(jù)，使各單位（部門）知道“做什么、怎么做、如何考核”。開展基層單位績效管理工作推進(jìn)指導(dǎo)和調(diào)研。探索推進(jìn)各單位（部門）“一部一冊”考核手冊的編制與試行。持續(xù)開展公司績效管理政策、理念、制度的宣貫培訓(xùn)。加快績效考核系統(tǒng)中組織績效模塊的建立與完善，實現(xiàn)線上與線下同步試行考核。

（二）提升公司績效管理效能的具體策略

在現(xiàn)有績效考核體系上，持續(xù)探索完善，擴(kuò)展建立各層級作業(yè)或管理單元考核、評價、反饋、改進(jìn)體系，針對不同生產(chǎn)時間節(jié)點(diǎn)，明確考核評價的指標(biāo);建立層級管理考核常態(tài)機(jī)制。即該體系包括“五個層級、兩項指標(biāo)、三個時段、三個級別”，即：

五個層級：機(jī)關(guān)科室、項目部、大隊級單位、基層隊站、基層班組（車間）;

兩項指標(biāo)：共性考核指標(biāo)+個性考核指標(biāo);

三個時段：開工啟動時段、平穩(wěn)運(yùn)行時段、年末收工時段;

三個級別：基礎(chǔ)考核評估、提升考核評估、創(chuàng)新提高考核評估;

可針對不同生產(chǎn)時間節(jié)點(diǎn)，以各專業(yè)量化指標(biāo)（KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)），實現(xiàn)對任意層級的作業(yè)單元進(jìn)行系統(tǒng)性的考核與評價，有針對性制訂優(yōu)化改進(jìn)措施。實現(xiàn)各專業(yè)管理考核的融合，減少基層迎檢、迎考頻次。統(tǒng)一和規(guī)范各專業(yè)延伸至各層級業(yè)務(wù)的管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，確保在一定時期內(nèi)管理思想、管理重點(diǎn)的一致性及延續(xù)性，實現(xiàn)考核結(jié)果的分析利用與循環(huán)改進(jìn)。同時，建立層級管理考核常態(tài)機(jī)制，將考核工作常態(tài)化，真正實現(xiàn)考核與管理、績效掛鉤，達(dá)到獎優(yōu)罰劣和激勵全員生產(chǎn)工作積極性的目的。

綜上所述，績效管理是一項長期性、系統(tǒng)性工作，對于企業(yè)發(fā)展和管理推動作用不言而喻。我們還需群策群力，共同完善和構(gòu)建績效管理。

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