我國發電企業成本控制管理

胡夢佳

[提要] 成本控制不僅是現代企業進行科學管理的重要內容，更是現代市場經濟中亙古不變的話題。自2016年以來，國家對煤炭行業陸續出臺新的政策，而這無疑對電力市場造成一定的影響，如何有效可行地進行科學的成本控制，成為發電企業生存和發展的重要問題。本文探討火力發電企業成本控制現狀，針對問題提出適合我國發電企業成本控制的建議。

關鍵詞：發電企業；成本；成本控制

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年1月3日

一、發電企業面臨的形勢

我國經濟的迅猛發展，電力行業取得了矚目的成就，隨著市場經濟的改革，從壟斷走向競爭。近些年，大量民營、外資火電企業逐漸退出發電行業，以五大發電集團（中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司）為代表的央企在堅持以電為主、優化電源結構，同時積極發展新能源產業和煤炭、路港、金融等非電產業，增強市場抗風險能力，服務公司的長遠發展。但是，仍有55%以上的發電企業連年虧損，18%左右的發電企業出現嚴重的資不抵債。

當下環境與社會的關系問題受到國際上的重視，2016年我國的電力發展“十三五”規劃中，指出我國電力工業應當綠色清潔發展、優化電力生產結構的基本思路，明確了應當更加注重環保發展，脫硫率指標必須達標，排放量也有嚴格的規定，否則會有嚴重的處罰，這使得發電企業面臨的形勢更加嚴峻，利潤空間不斷縮小。

二、發電企業成本構成

發電企業的成本中，主要包括所需日常使用的材料費、生產時需要的水電費、機組運行時燃燒的燃料費、一些固定資產的折舊費、日常檢修運行機組的檢修費、平時發放的工資與福利費以及其他相關費用。在此有很大一部分卻是與電力生產沒有直接聯系的管理方面的費用。其中，生產所需用水的水費、購買生產所需的電力費、燃料費屬于變動成本。在火力發電企業中，燃料的構成主要是煤和油，而燃料成本在火力發電企業的總成本中約占47%～82%之多。

三、發電企業成本控制中存在的問題

（一）燃料的稀缺與價格的快速增長。邁入21世紀后，中國經濟的高速發展同時也給能源的消耗帶來巨大的壓力。在我國，能源的消耗主要以石油和煤炭為主，即使擁有非常多的生產煤炭能力，但是同時消耗煤炭的能力也非常巨大，再加上非法企業對于煤炭的過量開采或是非法開采，煤炭的擁有量出現驟減。而煤炭是發電企業變動成本中的一項，在總成本中所占比重非常大，供低于求的情況使得煤炭的價格大幅上升，導致發電企業相關成本也與日俱增，帶來了非常多的難題。此外，煤料質量的日益低劣也直接地導致相關采購成本的上升。煤質低劣，在增加單位煤料消耗的同時，也加大了發電成本，同時對于設備的傷害也日益嚴重。

（二）人力資源成本增長過快，企業不易消化。人力資源成本不斷增長，過于迅猛的趨勢使得企業“消化不良”，這也是當前發電企業在成本控制中所存在的其中一個主要問題。首先，對高素質人才的需求量大，人力資源的競爭變得非常激烈，在人才市場中久而久之就會出現“供小于求”的一種局面；其次，職工對于工資的比較和自我價值的實現也在逐漸顯現，使得離職成本較高；最后，我國人力成本在宏觀經濟調控的變化政策下不斷增加，這也勢必會影響到發電企業有關人工方面的成本控制。

（三）投融資成本不斷提高使企業難以承受。目前，高額投資帶來高風險，由此引發的高額負債和低效率同時成了五大發電集團普遍存在的問題。近年來，五大發電集團成了中央工業企業板塊平均國有資產保值增值率非常低、資產負債率非常高的行業。在發電企業經營和電力生產過程中，資金的重要性不可忽視。如何用較低的成本獲得比較理想的高額資金是企業運營過程中必須考慮的首要問題。在我國，企業在商業銀行和股票市場上進行融資，但是由于這二者市場上一些方面的規范性較差和前景不樂觀等因素也嚴重影響了企業融資，因此對融資成本進行一個理想化的控制就成了發電企業需要解決的一大難題。

（四）缺乏完善的成本管理體系。成本管理主要分為五個步驟：成本預算、成本決策、成本管控、成本核算、成本考核。現階段，我國的發電企業并沒有完整的構建以此為基準的成本控制體系，或是各方式之間缺少連接性，發電企業成本控制僅僅逗留在應對上級部門檢測以及考核方面，沒有從本質上構建完善的成本管理體系實現成本的減少。

（五）成本管理意識薄弱。電力行業一直作為一個壟斷行業，長時間受計劃經濟掌控，發電廠只需要完成分配的任務，沒有考慮成本問題，因此在管理中沒有重點考慮成本的管理。而后市場經濟發展不斷深入，試行廠網分開、政監分離的改革，以及發電企業之間的激烈競爭，發電企業急切地需要成本控制管理意識，為自己的生存和發展做更好的準備。

四、發電企業如何進行成本控制管理

（一）燃料成本的控制。煤炭在發電企業的成本中占很大的比例，同時價格也持續攀升，因此控制其成本尤為重要。首先，應建立嚴格與完善的采購制度，引入競爭招標投標機制，重點對煤的采購環節和質量的監控環節進行監督，加強對燃煤的采購計劃、相關價格、采購合同、運輸調運、煤料結算、專業監督的一體化管理，抓好煤質的驗收把關；其次，降低煤的消耗率，找出最低成本情況下的最佳混配比例；最后，進行綜合利用，將原來所用的原煤改成一些工業企業中所廢棄的煤矸石、中煤；在機組運行中產生的粉煤灰可以再次利用，對于發電機組排出的循環水可用于一些農業方面，為企業帶來新的發展之路，減少了污染物的排放，同時也就減少了環保部門的罰款支出，最終綜合化的管理可以帶來相關政策的優惠。

（二）人力資源成本的控制。首先，領導層要重視人力資源，并建立責任體制，以身作則，身體力行，用自身的領導作用帶領全體職工將各個指標落到實處；其次，重視財務職能在人力資源管理中的作用，按照財務管理的專業角度對人力資源成本進行管理，隨時跟蹤和監察人力資源在各個方面的落實情況，要用最小的成本創造出最大化的價值；最后，在發電企業，事故保障成本十分重要，勞動安全事故影響嚴重，企業應事先做好安全防護措施，保障員工安全。由于發電企業運行工作的特殊性，容易造成職工的單調乏味、容易感到疲勞與厭煩的心理，而單調的工作又較易引起職工的負面情緒。此時，我們需要對員工定期進行有關安全心理學的教育知識講座，與員工進行感情化的交流，激勵員工，最優化地營造一個令員工感到自我價值有所實現的工作環境，降低離職成本。

（三）加強現金流量管理。嚴格控制預算資金，認真把控每個現金流量環節，因為資金與現金流量這些都是會為發電企業控制成本和實現目標帶來相關經濟利益的。而對現金流量進行控制，則要以資金鏈管理為主要方向，在資金預算的編撰、審批和監督方面進行較為全面的預算控制。對此，每個年份在預算上，每月都要編制現金流量的計劃表，最好能有一個滾動式的資金預算管理體制，從而對資金的利用率有所提升，防范未來有可能會發生的現金風險。

（四）建立完善的成本控制信息系統。逐步形成具有自身特色的成本控制信息系統，提前將發電行業的市場進行預測、燃料及運輸方面的信息、采購生產設備方面的信息、如何進行生產方面的信息以及財務分析方面的信息等進行統一處理和管理，將煤料方面的市場信息、電力行業和發電企業自身有關的生產與檢修緊密融合起來，讓整個過程變成一條價值鏈，讓管理人員在事前、事中的經營計劃和成本控制上使用更多的人力和物力，從而節約成本來創造效益。

（五）樹立全員參與的成本管理體系。為了讓綜合成本達到一個最優化的效果，發電企業應該充分發揮各個部門及個人在成本控制、成本優化方面的參與積極性。首先，我們可以獎懲分明，按制度辦事，根據有關生產的形式及成本控制方面的要求，將成本責任層和責任單位嚴格分隔開，明確二者相關的責權利關系。在每個班組進行各自的成本核算，在縱橫雙向開展好群眾組織工作的成本控制；其次，發電企業可以根據級別的不同，以不同的方式進行控制或是直接用“歸口”的方式來進行成本控制。這種責任制度要求每個部門及其責任人明確好計劃中所包含的每項經濟指標，根據內容和性質進行逐步地分解，一步步地做好落實工作。按照一定的原則，可適當地賦予某些成本預算相對的自主權。

主要參考文獻：

[1]薛蘊青.火力發電企業成本管理[J].會計之友，2013.6.

[2]張戈，李艷玲，楊友和.火力發電企業成本控制[J].財會通訊（理財版），2007.10.endprint