“企業文化+制度管理”：華能集團企業文化融合發展新理念

劉靜怡

[提要] 企業文化軟實力與制度管理硬支撐的深度融合已成為企業做大做強的有力抓手。華能集團在企業轉型期實行多元文化深度融合戰略，不斷探索企業制度文化融合發展實踐，以示范單位引領企業文化建設，豐富創新發展企業文化內涵。以企業文化為導向建立企業管理制度，推進制度管理行為規范的文化融入，變嚴格遵守管理制度為企業文化價值認可，利用企業文化激發員工責任感和使命感，利用新媒體技術創新企業文化建設和制度創新，成為國有大型企業深化企業改革的典范。

關鍵詞：企業文化；企業制度；融合；創新

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年1月8日

一、華能集團企業文化與制度管理融合發展實踐

“三色”文化是華能集團提出的企業共同的文化價值觀，是企業的核心價值理念，也是全體華能員工信奉和踐行的精神指南?！叭蔽幕?，其一為“紅色”：此為企業的本色，為其立身之本。是華能集團經營的根本態度和精神境界的體現，是企業員工職責行為的生動寫照，是為國家經濟發展、社會進步和人民美好生活需求提升而盡責的光榮歷史使命的品格體現；其二為“綠色”：“綠色”寓意人類與自然環境和諧共處，協同發展。建設“綠色”企業，表明華能集團尊重人才、崇尚科學、愛護環境和協同社會可持續發展之人文觀念與科學態度；其三為“藍色”：“藍色”是企業標識的基本色，意為華能集團勇于創新、不斷進取、面向世界，用先進技術和先進文化來壯大華能事業，展現躋身世界一流強企的雄心壯志和華能人納百川、達天下的博大胸懷。華能集團始終將“三色”文化的內涵和精髓貫穿于企業創建世界一流企業的發展戰略中，引導員工把思想統一到“三色”文化上來，形成公司上下共同的思想認識和統一的價值取向，以共同的文化理念和管理制度來支撐和管控集團的發展戰略。

1、統一規范企業文化品牌形象。華能集團為統一標識視覺識別系統標準，重新修訂了《視覺識別系統手冊》。統一了標準字體和標準色彩等，使“中國華能”企業品牌形象更加統一、標準、規范；使華能員工團結和凝聚有了方向。對于新加盟企業，集團要求必須使用統一的視覺識別系統，所有場所，嚴格執行統一的設計、制作和安裝標準，強化標準化和規范化。向社會公眾和企業員工傳達一致的視覺形象，同時贏得社會對華能品牌形象的認同和信任。

2、以示范單位引領企業文化建設。集團定期總結和推廣系統內有代表性基層企業的企業文化建設的好經驗、好做法。組織評選企業文化建設示范單位，并予以表彰。指導新加盟企業根據自身經營管理的需要，創建富有自身特色的微企業文化，取得了較好的成績。在2017年全國企業文化年會上，華能集團四家單位和一名個人受到表彰。其中，華能天津煤氣化發電公司企業文化建設獲全國企業文化優秀案例。華能小灣電廠、珞璜電廠、伊敏煤電公司的企業文化成果被評為全國企業文化優秀成果。華能陜西公司黨委書記、董事長孫學軍被評為全國企業文化建設突出貢獻人物。與此同時，在做好示范單位創建工作基礎上，進一步促進全系統企業文化建設和文化與制度的融合。

3、推進制度管理行為規范的文化融入。將“三色”文化的價值理念融合到企業各項管理中。用切實可行的管理制度把企業價值理念和員工切身利益結合起來，建立起與企業績效相一致的文化約束機制，從而使集團企業上下標準統一，做到有章可循，循章自覺；有法可依，依法而樂。特別是對新加盟企業，根據集團公司管理整合、資源配置的要求，轉換角色定位，制定員工行為準則，切實把“三色”文化價值理念落實到崗位，體現于行動。引導廣大員工做華能人、辦華能事、講華能話，不斷增強企業文化的執行力與約束力。

4、豐富創新新加盟企業的文化內涵。華能集團一直堅持開展企業之間的文化交流與溝通，特別是對新加盟企業，尊重其自身的文化特點，吸收其優秀的文化基因，逐步調整企業間的文化沖突。在集團“三色”文化理念的指導下，使新加盟企業在經營管理和文化理念上，形成特色鮮明和內涵豐富的帶有個性的文化創新。例如，北方公司就提出了“三個利益”和“三個責任”的文化理念，即企業“向社會負責、向員工負責、向股東負責”，實現“經濟效益、社會效益、生態效益”同步增長。

二、華能集團企業文化與制度管理融合中存在的問題

華能集團通過幾年的實踐，企業文化與制度管理融合發展取得了一定成效。企業員工對“三色”文化的認同度不斷提高，凝聚力和向心力不斷增強，企業發展不斷壯大。但在企業文化融合方面，仍存在一些不容忽視的問題：

1、新重組的企業文化與集團企業文化理念相脫節。對于新重組的一些煤炭企業來說，都是百年老礦，都有著深厚的文化底蘊。加入華能集團后，企業員工原有的文化價值理念一時難以改變，企業的經營模式和管理流程也沒有發生根本性的變化，加上組織結構和人員體制并沒有相應調整，深層次的文化融合有一些難度。這也是企業轉型階段出現的“新考驗”。

2、基層企業管理制度與集團經營戰略相脫節。隨著集團基層企業并購逐漸增多，由于基層企業各自的特點、地域和人員結構等不同，在管理規律、管理經驗、建章立制、考核評價等工作中與集團整體經營戰略思想還有一定差距。集團管理層過多強調管控的權威性和集團利益，沒有考慮個別基層企業的現實經營狀況，存在著“一刀切”的現象。

3、個別基層企業領導的管理行為與集團文化價值理念相脫節。由于企業文化價值理念過于宏大，有的企業領導干部不能將企業文化和價值觀細化，融合到具體的管理工作中，表現不能身體力行，率先垂范，使得一些基層企業員工對企業文化的認知存在偏差，無法用文化價值理念來規范自己的行為。存在“理念層面”難以向“行為層面”轉化的問題。

三、華能集團企業文化與制度管理融合發展策略

1、以文化為導向建立企業管理制度。企業文化與管理制度本質上是相輔相成的，它們相互促進，共同發展。在企業發展過程中要堅持以文化為指導，以制度為底線，既要創新構建反映企業自身發展戰略的企業文化，又要堅守高效、有序的企業工作秩序，促進企業制度的有效革新和發展。積極的企業文化指導和人性化的管理制度的實施是企業健康、可持續發展的保障。endprint

企業文化是一種柔性的主觀管理方式，企業管理制度是一種剛性的客觀管理方式。對于企業來說，要充分做到“軟硬”結合，通過文化和制度的共同作用來影響員工的思想和行為，以達到企業管理的目標。建立以文化為導向的企業管理制度是企業可持續發展的必然要求。

2、以嚴格遵守管理制度為企業文化價值認可。制度的嚴格執行是企業正常運行的保證。俗話說：“無規矩不成方圓”。但制度的制定不是要約束員工的行為，而是要形成一種工作的規范。另外，企業制度只有得到強有力的執行才能充分發揮其效果，制度是手段，執行才是關鍵，如果執行不到位，則失去了制度制定的初衷。制度的執行可分為被動執行和自覺遵守，而從被動執行到自覺遵守便體現了文化的價值，即企業文化可使被動變為自覺，自覺會使員工產生主人翁的感覺。因而文化融入管理，融入企業員工，制度的嚴厲便成為了文化的神圣，使嚴格執行制度成為企業文化的一種體現。

3、不斷創新發展集團企業文化體系。一個企業的企業文化體系是一個開放的自組織系統，除不斷汲取系統外部精華外，還不斷完善系統內部各層次文化的交融，并不斷創新發展系統自身體系。伴隨企業的戰略轉型和結構調整，企業文化也在不斷地調整和完善。作為企業集團，在堅持積極推行主體企業文化外，還要注意汲取外來企業的文化，注意扶持和培養來自子企業的文化創新，這些也是企業文化創新的源泉。最基層的企業文化與管理制度距離最短，融合最易，是實現企業文化與企業制度融合的關鍵點。對于新重組的企業來說，在包容其原有企業文化的同時，注意發現其與集團主體企業文化的契合點，并加以強化和培育。在同化企業文化的同時，充實強化集團文化體系自身。

4、利用企業文化激發員工的責任感和主動性。以人為本是我國社會發展的根本，也是國有企業凝聚力之所在。一個企業發展的關鍵在于企業員工的支持和奉獻，無論是企業文化，還是管理制度，其制定和實施的主要意義在于激發企業員工責任感和工作主動性，增強企業員工的凝聚力和向心力，不斷提高工作效率和增加企業效益。所以，企業在構建企業文化和管理制度時需要進行人性化的考量，要充分考慮到員工的個性文化需要和自身利益訴求，找到企業與個人文化價值的契合點，以保證所制定的管理制度能被員工理解、接受和支持，只有這樣才能保證企業制度得以有效的確立和實施。

5、利用新媒體技術創新企業文化建設。新媒體已成為企業文化建設不可或缺的重要手段。互聯網、微信、智能手機、微博等現代科技使每一個人每時每刻都置身于新媒體的環境中。與傳統媒體相比，新媒體不僅具有傳播速度快、信息量大、直觀方便、形式多樣等特點，而且還具有交互性強，受眾參與度高等優勢?，F在多數企業員工都是新媒體的使用者，無疑新媒體已成為企業文化的傳播手段。新媒體還可以作為企業文化信息的載體，影響和塑造員工的思想和行為。因而，企業文化創新建設，新媒體不可或缺。

華能集團作為國有骨干企業，獨特的企業文化為實現企業三十年跨越式發展提供了強勁動力。在優秀企業文化和科學管理制度深度融合上走出了自己的路子，與時俱進，與時代共舞。在中國特色社會主義發展的新時代，將會鑄就企業發展的新篇章。

主要參考文獻：

[1]趙寶柱.華能集團：踐行“三色”責任觀，探索永續發展之路[J].WTO經濟導刊，2015.11.

[2]張曉靜.華能集團：多元文化融合[J].企業文明，2014.1.

[3]何興亞.關于企業文化與企業制度管理的若干探討[J].現代國企研究，2017.4（下）.endprint