“終端為王”的大坑還能埋下多少“冤魂”？

文/苗慶顯

為什么你的終端為王沒有效果？

臨門一腳很重要，但換上十個前鋒，中國足球就能贏嗎？

終端是賣貨的地方，這里經常被稱為“臨門一腳”，極為重要。

既然重要，企業當然就無比重視，重視的結果就是大量的資源投放到終端上，號稱“終端為王”，很多企業都提出“終端制勝”“決勝終端”甚至“血拼終端”之類的激情甚至慘烈的口號。

其大概的邏輯是：既然臨門一腳最重要，那我們大家就都來射門吧。什么中場、后衛、守門員，什么生產、供應、研發、財務，能將就就將就，能湊合就湊合，前鋒要緊，關鍵是要進球。

現在的企業對于終端建設普遍十分重視：特殊陳列、終端生動化、DM、各種活動，能做的都給他做了。

江湖流傳著著名的“終端拜訪八步驟”，很多企業恨不得做成十步驟，二十步驟，認為工作越“細致”，過程越可控，終端工作就會越“扎實”。

事實上，一直被倡導的“終端為王”可能是近十幾年來企業營銷中最大的坑。首先，終端的作用是顯性的，一有投入馬上看得到效果，好多人憑著直覺做營銷，終端工作的作用被大大夸張了。

更關鍵的是，一個企業的運營和營銷，是整體的系統。資源配置必須兼顧各個環節，過于重視終端，往往導致資源配置發生偏差。

資源配置一錯，越努力越失敗。

曾祥文教授曾舉過這樣的例子：

某企業整體銷售業績差，但個別終端銷量好。老板發現，該點促銷員能干勤奮、熟悉產品、和藹可親，于是得出結論：業績取決于人的素質，于是培訓、換人……

這個場景是否非常熟悉？結果卻幾乎無一例外：

對手開出更高工資，你辛辛苦苦培訓、招聘的人員全部跳槽。

關鍵是你還無法跟進，因為對手有利可圖而你不行。

你系統差，所以整體業績差。

你改變了促銷力，但同樣的促銷力在更優秀的系統中能發揮更大價值，所以他們走了，你的局部努力不過是為人作嫁而已。

再來一個更普遍的現象。

某企業新品上市幾個月，市場沒啥動靜，有部分終端卻動銷良好。企業發現：該終端陳列良好，形象突出，店里主推，維護到位。于是：陳列是銷售的生命，終端建設是營銷成敗的關鍵因素，于是，復制，全國性終端運動。

結果也很相似，你投入了大量終端費用，銷售卻增加有限，利潤反倒進一步下滑。真正表現好的終端并不多，即使有，往往也很快下滑，無法保持。

更糟糕的是，上山容易下山難。你的費用一旦投入就很難撤下來，高昂的人員維護成本也成了企業甩不掉的負擔。

邏輯是相似的：你系統差，所以整體市場差。

個別終端因為偶然因素或者判斷失誤，把資源投向了你，這并不能復制。因為終端會把資源投向更能產生價值的系統。除非你一直維持著高費用，交平臺費，變相賄賂終端，但這會給你造成更嚴重虧損，賄賂減少，銷量隨之崩潰。

我之前舉過的例子。

以前康師傅能收拾統一，靠的是它的通路精耕，可口可樂戰勝百事，最大的武器是直控終端。一些大的品牌商在操作終端上嘗到了甜頭。

于是很多后起品牌和二三線品牌也在效仿，從康師傅的通路精耕到可樂的101模式，無數空降到民營企業的營銷高級職業經理人，揮舞起終端建設的大旗，但幾乎是無一例外的失敗。

營銷的缺失無法通過銷售的加強來彌補，二線品牌最大的缺失是與消費者的溝通弱。一個沒有進入消費者心里的品牌，單單放在消費者面前去，其渠道和終端成本都非常高。

更嚴重和更普遍的狀況是，由于跟消費者的溝通有問題，終端做得越好，曝光率越高，消費者接受度越低，產品也就死得越快。這就是傳說中“不做終端等死，做終端找死”的根本原因。

再算一個讓三、四線品牌心里拔涼的賬。

同樣一個特殊陳列，寶潔只需要做個特價就能免費獲得，舒蕾可能就需要付出1000元/檔，一些三線品牌可能就要2000元/檔，還要補特價的價差。悲摧的是，寶潔可能會增加一萬元的銷量，舒蕾可能是增加5000元，而三線品牌的銷售增加則可能只有2000元甚至更少。

看似是相同的戰場，不同的品牌，根本就不是在同樣的平臺進行競爭，這非常的不公平。

所謂的終端為王，很多時候，都是大企業把你引到一個叫“終端”的開闊地，然后用一個叫“品牌”的武器，對手無寸鐵（品牌）的你，進行掃射，而你毫無還手之力。

終端為王是個坑

所謂的“終端為王”，只是“渠道為王”時代的一個局部特征而已。

21世紀的頭十年是以商超為代表“現代終端”牛逼閃閃的時代。終端的資源稀缺，誰離消費者更近，誰的話語權就更大，而傳統的消費品企業多數是通過經銷商再到終端，基本不接觸消費者。

更大的市場話語權和稀缺的資源，導致終端面對大部分供應商時非常強勢，店大欺客。而且零售系統的采購多受過嚴格的采購訓練，面對國內大部分專業程度不高的銷售人員，輕松地把他們玩弄于股掌之間，最大限度地壓榨了供應商，包括廠家和經銷商。

日子過得太爽，難免得意忘形。

很多終端都從銷售商變成了平臺商，盈利模式從賺取銷售利潤變成收取“保護費”（各種名目進場費、條碼費、店慶費、配送費等等）。

誰的品牌能夠交得起更多的平臺費用，誰的品牌能夠面對固定商圈中的更多人群，誰就可以在這些昂貴的終端中得以銷售。一些小眾產品和個性產品被拒之門外。

這使得各大終端銷售的產品日趨雷同，而消費者也日漸喪失了逛賣場的興趣。

或許一些大型零售商還為此商業模式得意，但從銷售商變成平臺商實在是一種墮落。銷售商旨在給顧客提供更多的便利、更好的體驗和更大的價值，而平臺商著眼于收各種苛捐雜費，必然導致產品同質化平庸化，從而失去應有的價值。

KA賣場的平臺經營模式已經被證明越走越窄，而被賣場牽著不計血本投入、號稱為了品牌形象的供應商，這些年已經死了一地。

而電商終端成了最新的“現代終端”，玩得可比前“現代終端”溜多了。

先利用互聯網發展紅利和免費手段，以淘寶為代表的電商平臺迅速獲得了大量的客流，建立了巨大的平臺。然后這“保護費”收得比商超狠多了：各種活動、各種坑位費，真叫坑啊！比傳統商超更牛逼的是，如果你不交推廣費，你連露出機會都沒有。

一線品牌在面對傳統大型商超時還有很大話語權，但到了大電商平臺這里，一樣，人家說啥姿勢就得啥姿勢。

交了錢，至于怎么做推廣、做運營？對不起，您還要自己來，我就是個收買路錢的。

于是，大多數并不擅長面對消費者進行營銷的生產商，無奈走上了自己做市場推廣之路。費用高昂，統一戰線被瓦解，生產商單打獨斗（傳統模式中推廣職能由中間商完成），于是流量的紅利期一過，幾乎所有的電商經營者都在虧損。

但作為國民老爸的馬云，絕非浪得虛名，知道這樣玩下去，把供應商玩死，自己沒地兒薅羊毛，一不小心也變“前現代終端”了。

于是，2016年阿里拋出新零售：“電子商務這個詞很快就要被淘汰，純電商時代很快就要結束了。”

隨后的2017年，新零售成為熱度最高的營銷詞匯：“線上+線下+物流”“人、貨、場”“新通路”“無人店”“自動收貨”，各種實踐探索紛紛呈現。

有人懵圈，有人開干，有人想借風口，有人試圖掌握“新零售”的解釋權。

亂花漸欲迷人眼，我們從小到大接受的教育都是“找不同”，看變化，往往會忘了，不變的東西才是最本質的。

我們回到經典營銷學，看看科特勒老爺子對零售及終端的解讀。

零售包括將商品或服務直接銷售給最終消費者，供其個人非商業性使用的過程中所涉及的一切活動。

老爺子怕人們走火入魔，特意說了下面這句。

至于這些商品或服務是如何出售的（個人、郵售、電話或自動售貨機），或者它是在什么地方出售的（商店、街上或消費者家里，現在需要添加一個網上）則無關緊要。

科大爺永遠是科大爺，早就看到和預料到，零售業態多種多樣，五花八門，新形式會不斷涌現。而且斷定，終端類型會像產品一樣，經歷發展到衰退的階段。科特勒稱之為“零售生命周期”，并用“零售滾動假設”來解析了終端類型的推陳出新規律。

具體不贅述，愛學習者去翻看大師《營銷管理》中“管理零售、批發和市場后勤”。

還是回到老苗一直倡導的理念，營銷的本質是影響和改變消費行為。終端的形式和方式遠沒有那么重要，更沒有傳說的那么邪乎。

哪里可以和顧客深度溝通，哪里有更深的消費體驗，哪里可以更大限度地影響消費者，哪里才是更有價值的終端。

以顧客溝通、產品露出、利潤、銷量四個參數，我把終端劃分為五類。

分別是深度終端、高值終端、銷量終端、普通終端和陷阱終端，根據這五類終端特性和企業所售賣產品的特性，并結合企業自身能夠投入的資源，進行前終端、后終端、核心終端和兩翼終端的組合。這就是老苗倡導的新終端價值觀下“全新終端驅動模型再造”。