新環境下高職院校輔導員績效管理體系設計研究
——以Z學院為例

王輝

（安徽工業經濟職業技術學院商貿學院，合肥230051）

高職教育是一個新興的高等教育類型，盡管起步比較晚，但是發展的速度卻比較快[1]。高職大學生與普通本科等學生不同，他們的入學分數較低，綜合素質較低，自制力較差，學生活躍性較強。對于這一學生群體，就需要一支高素質的輔導員隊伍。教育部于2006年做出了《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》，對高等學校輔導員的工作要求與崗位職責做出清楚明確的規定：“輔導員是高等學校教師隊伍和管理隊伍的重要組成部分，具有教師和干部的雙重身份。輔導員是開展大學生思想政治教育的骨干力量，是高校學生日常思想政治教育和管理工作的組織者、實施者和指導者?！盵2]由此可見，輔導員工作在高校管理工作中具有舉足輕重的作用。那么如何才能有效提高高職院校輔導員隊伍整體素質，充分發揮輔導員在思想政治教育工作中的積極作用，亟待認真的考慮和思量。

一、高職院校輔導員績效管理現狀及問題分析

現階段，很多高職院校的輔導員績效管理體系不完善，績效計劃、考核指標、反饋與溝通、結果應用都不十分到位，輔導員考核不能建立完備的考評體系，工作績效與考評結果脫節，甚至有的院校輔導員的最終考評結果由某些領導說了算，主觀隨意性比較大[3]。這些因素也就使得輔導員對績效管理的總體滿意度不高，沒什么吸引力，盡管對改善工作績效有一點幫助，但是與期望有差距，都認為績效管理可以支撐學院的發展戰略，但實際情況差強人意。

第一，績效計劃不合理。輔導員績效管理的目標模糊。院校在制訂輔導員績效計劃時，沒有明確的考核目標，為了考核而進行考核，而忽視了績效考核的最終目的是為了能夠讓被考核者能在考核的過程中提高工作績效，實現組織和個人雙贏。失去了根本的績效管理目標，那么考核的意義也就失去了。這樣制訂的輔導員績效管理計劃不會合理，難以為輔導員績效管理工作提供基礎性作用[4]。

第二，績效考核指標設置不恰當。長期以來，高校對輔導員的考核主要是定性評價，考核指標缺乏操作性，考核結果主觀性較大[5]。主觀性較強的考核方式無法真實客觀反映輔導員實際工作效果，績效考核指標中很多都采用描述性的語句來概括，受考核主體的主觀因素影響較大，權重分配沒有經過科學的分析，考核指標在分配時對輔導員的實際工作沒有進行科學有效的分析和調研，使得每個輔導員的考核成績基本沒有什么差異，考核主體在考核很難給出比較客觀的分數，考核結果無法真實客觀反映輔導員實際工作效果。

第三，績效反饋和溝通缺乏。作為績效管理的重要環節，及時的反饋和溝通是十分重要的，只有將反饋和溝通貫穿績效管理始終，才能真正體現績效管理的效果和作用。很多高職院校往往只是注重考核結果，對反饋和溝通并沒有足夠的重視，制訂績效管理計劃時只是由上級主管部門根據以往的管理經驗和實際管理需求為輔導員擬定的，只能反映領導層的意思，而沒有與輔導員進行有效的溝通。績效管理的實施過程中，總是論資排輩，按分數排順序，輔導員沒有申訴權和知情權。考核后，管理層只是隨機將考核結果適當地反饋一下，并沒有形成一個良好的反饋溝通機制，只是行使一下告知義務，有時甚至都不告知。由于績效反饋和溝通的缺乏，使得輔導員對自己的考核結果一無所知，當然對自己到底存在何種問題根本不知道，其績效也就無從改進與提高，績效考核的效果根本無法體現，績效管理體系也就形同虛設。

第四，績效結果應用不到位。《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》（教育部令第24號）第14條指出：“高等學校可根據輔導員的任職年限及實際工作表現，確定相應級別的行政待遇，給予相應的傾斜政策。”輔導員隊伍隨著年齡的增長，任職年限不乏五年甚至十幾年的，但是因為沒有特定的晉升機制，致使有的輔導員即便在崗位生默默無聞工作十幾年，其職務依然沒有什么變化。而且，很多人認為輔導員是一個非常普通崗位，不需要什么政策傾斜，更不需要什么晉升機制，這就使得在績效管理中實施有效的激勵政策產生了很大的阻力，也從側面打壓了輔導員的工作積極性。有學者認為：“長此以往輔導員會在工作中主動放棄考核指標中沒有的項目工作，認為自己干多干少干好干壞一個樣?！盵6]執行過程中，高校只是規定了考評結果與輔導員的職務聘任、獎懲、晉升待遇等掛鉤，而對如何改進績效，如何對輔導員進行培訓和再教育，如何完善輔導員隊伍建設，如何真正與輔導員的晉升聯系起來等都沒有具體的規定，只是把考核結果當成是獎罰的一個理論憑據，并沒有把結果應用落到實處，也就不能發揮對輔導員的激勵作用，起不到將個人價值和組織價值聯系的紐帶作用。

第五，缺乏合理有效的監管機制。任何工作都不可能盡善盡美，都會出現偏差，績效管理過程中也難免會出現各種各樣的問題，比如人為的打擊報復、考核申訴的處理等。高校應該建立一個長效的績效管理委員會，該委員會可以監督和控制績效管理的實施過程，及時處理績效管理過程中出現的問題。

Z學院就是在這樣的背景下起步和發展起來的，在國家高校擴招和高校教育機制改革等相關政策的影響下，學院的規模越來越大，軟硬件設施也在不斷完善，在校生人數逐年增加，原有的輔導員管理制度已經不再適合學院的規模。再加上人力資源管理制度上的不到位，績效管理體系不合理，導致學院學生管理出現各種問題，亟待構建和實施一個合理有效的輔導員人力資源管理制度和績效管理體系。

二、輔導員績效管理流程設計

績效管理的整個過程需要在充分獲得相關信息的基礎上，利用科學有效的手段，按照既定標準，在一定的考核范圍和周期內對被考核者的工作績效做出公正客觀的考核，然后對考核的結果進行分析和評價，根據結果來影響和完善部門和員工的工作績效，并能按照考核結果來建立獎勵和約束機制，以期能激勵員工，合理利用和開發組織人力資源，促進組織的經營管理效率的提高，實現組織的可持續發展，最終實現組織的戰略目標?？冃Ч芾聿粌H是完善組織人力資源管理的有效手段，更是實現組織戰略目標的強大支撐，提高組織核心競爭力的中心環節和直接手段。

首先，明確組織戰略目標、崗位職責，制訂績效計劃，確立考核任務和指標等；其次，根據計劃具體實施，進行績效考核，在得出考核結果的基礎上由系部組織反饋面談，通過溝通使得被考核人認識到自己的不足，改進自己的工作，也可以得到被考核人對考核結果的異議，從而為下一次的績效管理提供合理的優化建議；最后，最終結果應用于確定個人薪酬獎金、職務調整、聘任與否、培訓與再教育等。

（一）考核方法的選擇

在學生管理方面要能夠秉承“育人為本、德育為先”的教育理念，建設高素質的學生管理師資隊伍，能夠將輔導員這就要求績效管理體系要客觀、科學、有效，盡可能提高考核結果的可行度，考核的各項指標要能夠符合輔導員的工作特點，并能夠得到學院各級管理部門和教職工的認可和支持。這就要求考核主體要盡可能多元化，要讓教職工充分參與，最大限度提高考核結果的可信度。在輔導員績效管理體系構建中，輔導員的績效考核可采用360度考評方法來確定考核主體，運用關鍵績效指標的方法來構建績效考核指標體系，再確定各項指標的權重，以此建立Z學院輔導員工作的績效管理體系。

（二）考核指標、主體、周期的設計

1.考核指標體系設計。關鍵績效指標的要有流程性、計劃性以及系統性，Z學院要根據學院的發展戰略結合上級主管部門對Z學院的基本要求、學院的實際情況、各級崗位特點等逐級分解戰略目標，依次建立院級、部門級和員工級的關鍵績效指標（KPI）。

在參考了國內很多高校輔導員績效考核指標體系以后，發現主要采用的是“德、能、勤、績、廉”，結合Z學院輔導員崗位工作職責，通過訪談和查閱大量的文獻資料，并且在在對很多高校的績效考核指標具體分析之后，發現可以對原有的“德、能、勤、績、廉”進行具體分解，確定一級KPI指標，并采用權值因子判斷表來判斷各級指標權重，最終得出輔導員績效考核指標及描述（見下頁表1）。

為了使得考核具有可行性和實用性，故對考核標準采用描述的方式對考核指標進行闡述，并采用優秀、良好、一般、較差、很差對考核指標分檔。五檔對應的權重分別為100%、80%、60%、40%和20%（如果滿分是10分的話，五檔分數分別對應10分、8分、6分、4分和2分，以此類推）。

2.考核主體設計。根據調查結果和Z學院績效考核的實際情況，以及根據考核方法的分析，采用上級、同事、學生以及輔導員本人作為考核主體是比較切合實際的。

分析各個考核主體的不同特點和實際情況，在查閱相關文獻資料之后，針對不同的考核主體設計不同的指標考核，并采用權值因子判斷表法，得到Z學院輔導員不同考核主體績效考核指標及分值（如下頁表2所示）。

在設計考核分數時并不為輔導員自評設定權重分數，輔導員自評內容僅作為系部考核的參考資料，并讓輔導員本人自我認識，改進自身，主要是因為輔導員本人的考核并不是關鍵因素。

系部應成立由主管學生工作的黨總支書記牽頭，系主任及學管干事等在內的系輔導員考核小組，由系輔導員考核小組來對系屬各個輔導員考核周期內的實際工作效果和工作內容進行考核，填寫客觀考評分，另外還要對輔導員所有測評項目進行匯總統計，然后送交院學生處以及人事處。

表1 Z學院輔導員績效考核指標及描述表

表2 Z學院輔導員不同考核主體績效考核指標一覽表

3.考核周期的確定。鑒于Z學院的實際情況，學院的各項考評工作都是以年度為單位，輔導員的工作基本也是以一年為一個循環，學院各項獎學金等的評定也是以年度為單位，再加上學生管理工作部門的工作比較繁重，半年作為一個考核周期的確比較困難，故考核周期確定以一年為宜（見下頁表3）。

輔導員的考核成績按A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）進行劃分，考核A、B等級比例分別為：A等按占單位考核人數的15%，B等按占單位考核人數的35%控制?？偡殖煽冊?0分以下考核為D（不合格）。有下列情形之一的輔導員，其工作考核結果為“不合格”：（1）因輔導員個人工作不力等原因而直接造成重大人身傷亡事故的；（2）輔導員職業道德修養不強并產生不良影響的；（3）制造和傳播反動思想、不良言論的；（4）參與具有邪教性質的組織和團體，或迷信邪教的；（5）大型活動無力組織，造成惡劣影響的；（6）學生的滿意度極低，評價極差的。

表3 Z學院績效考核實施步驟

（三）績效的反饋與面談

績效的反饋是輔導員績效管理過程中一個重要環節，系部領導要與輔導員及時溝通，而且應采用面談的方式，在溝通的過程中，在肯定成績的同時，也要能找出工作中的不足，并可以加以改進。

績效管理流程中，與輔導員的溝通要是經常性的，院級學生管理部門、系部學生管理負責人要將對輔導員績效的反饋和溝通常態化、制度化，將反饋與溝通貫穿績效管理整個過程，在溝通過程中講究對事不對人原則，僅討論工作行為和工作績效，嚴格避免以上下級的口吻對待輔導員，管理者要能夠完成從“發號施令者”到輔導員的“幫助者”“工作伙伴”的角色轉變，將績效管理結果及時反饋給輔導員的同時，也要提取輔導員的意見和看法，并給出對改進輔導員工作績效有幫助的建議。

（四）考核申訴

在績效管理體系中，輔導員的申述機制是績效考核的一個非常重要的環節，允許輔導員對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法?？己松晔鰴C制既可以有效監督考核程序中考核者的考核過程是否公平、公正，也可以盡可能減少輔導員之間、考核者和被考核者之間因不理解而引發的矛盾沖突。

在考核結果出來后，被考核的輔導員如果感覺考核結果與實際不符，或考核過程有失公平，可以在有證明材料的基礎上，通過填寫書面的考核申述表或向學院考核小組或院領導口頭申述，此時考核領導小組在對輔導員的考核申述進行分析研究后，將結果及時反饋給申述輔導員。

（五）績效結果應用

績效管理的結果的應用是決定績效管理體系成功與否的關鍵因素，考慮到Z學院的實際情況和辦學環境，對于績效管理的結果應用應從以下幾點入手。

表4 績效工資系數對應表

1.確定與績效考核配套的績效工資分配方案和獎金分配方案。績效工資分配方案和獎金分配方案的確定是績效考核結果應用的一個非常重要的方面，它可以把輔導員的實際收入與學院和輔導員個人的工作成果緊密聯系起來，讓輔導員的工作收入既能反映其能力與其他不同崗位的差別，又能反映工作績效的差別。

績效工資發放方案?？冃Э己私Y果優秀、良好、合格、不合格、對應績效工資權重系數分別為1.2、1.0、0.8、0.5。結合輔導員職稱和職稱系數，得到了輔導員績效工資系數對應表（見表4）。

輔導員學年度績效工資計算公式如下：

輔導員績效工資系數=輔導員職稱系數×考核權重系數

輔導員學年度績效工資=輔導員績效工資系數×績效工資基數×工作量系數（輔導員基本工作量是所轄班級人數100人，不能超出150人，超出150人按150人計算，工作量系數=所轄班級總人數÷100）

績效工資基數=全院輔導員學年度可分配績效工資總額÷全院輔導員績效考核個人系數總和÷12

績效工資按月發放，以前一學年的績效考核結果來發放本年度的，上一年度沒有擔任輔導員本年度不發，上一年度但任輔導員本年度沒有擔任依然發放。

獎金發放方案?？冃Э己私Y果優秀、良好、合格、不合格、對應績效獎金權重分別為1、0.8、0.6、0.4?？冃И劷鸱謱W期進行發放，進一步分解，得到輔導員績效獎金權重對應表（見表5）。

表5 績效獎金權重對應表

輔導員獎金總額=標準績效獎勵基數×學期獎金權重+標準績效獎勵基數×學年獎金權重

標準績效獎勵基數=全院輔導員學年度可分配績效獎金總額÷全院輔導員績效獎金總權重之和

獎金由學期獎金和學年獎金組成，學期獎金2月份發放，學年獎金在7月份發放。以前一學年的績效考核結果來發放本年度的，前一年度沒有擔任輔導員本年度不發輔導員績效獎金，上一年度但任輔導員本年度沒有擔任依然發放。

2.培訓與再教育。對于考核成績優秀的輔導員給予激勵性培訓和進修機會，比如到國外合作單位學習考察的機會，在其進修時報銷學費等，這樣能進一步提升其發展空間。而對于考核結果不理想的輔導員，通過舉辦專門的輔導員經驗交流會分析原因，找出差距，并有組織地進行培訓，充分發現問題，解決問題，讓其能夠從一定程度上改善其工作績效。

3.形成績效改進與表彰機制。在反饋與溝通制度化的基礎上，形成有效的績效改進與表彰機制，真正將績效管理的效果落到實處，體現績效管理體系的先進性。對實現績效改進的部門及負責人給予表彰或獎勵。為輔導員崗位單獨設立表彰項目，從年度評選優秀的輔導員中評選“院級優秀輔導員”，該獎項是晉升、職稱評定等有效的支撐性材料。對工作績效有較大幅度提高的輔導員給予褒獎，從績效改進相比較前一年提升幅度比較大的輔導員中評選出“輔導員績效改進優秀獎”并給以物質激勵。為改進績效管理提供有效建議，并產生一定成效的教職工給予褒獎。對于連續兩年輔導員績效比較差，且沒有任何改進的系部取消評選先進集體和先進黨支部的資格，負責人要付一定的領導責任，年度考評不予評優秀。

4.作為調整工作崗位的重要依據。輔導員的職務可以依據績效考核結果進行適當調整，對于表現特別突出的輔導員可以升任團總支書記、學生處管理干部等職務，并提高工資待遇。而對于表現特別差的，可以考慮是否留用或降職。

三、總結

輔導員績效管理的結果要與輔導員的利益緊密聯系起來，要讓組織績效與個人績效有一個很好的切合點，讓績效管理的作用真正落到實處，發揮績效管理的作用，以便完善輔導員的選拔、培養和管理機制，提高學校人力資源管理水平，以期能促成組織績效最大化，實現組織和個人的共贏。

完善輔導員績效管理體系，進一步加強輔導員隊伍建設，構建學院良好的學生管理用人機制，仍需要付出更多的人力和物力，而且也絕不是一朝一夕能夠完成的，要在實踐工作中不斷探索，不斷總結經驗，才能摸索出一條適合的發展之路。

[1] 教育部.普通高等學校輔導員隊伍建設規定[Z].2006.

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[4] 葛鑫偉.崗位績效工資下高職輔導員績效管理體系構建[J].北方經貿，2014，(4)：160-162.

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