高速公路運營公司全面預算管理的運用實踐

【摘 要】 隨著高速公路運營里程的不斷增加和運營里程的逐年增長，高速公路運營公司全面預算管理帶著推行之初的管理思路局限、編制方式粗放、重編制輕控制等問題蹣跚而行到了今天，各種問題逐漸得到優化解決、日趨完善。筆者就以所在集團公司為例對組織結構的完善、全面預算管理與公司戰略的結合與編制方法的科學化、全面預算的考評機制等方面與廣大同仁探討。

【關鍵詞】高速公路；運營公司；全面預算；實踐

一、前言

高速公路運營公司推行全面預算是為了更好的結合公司發展戰略，有效規避企業風險，使企業持續健康發展。全面預算在高速公路運營公司推行之初，出現了預算僅僅是財務部門的事，與其他部門關系不大等思維，這種局面直接導致其他部門不夠重視，參與性不高，財務部門編制預算基礎材料不夠充分、編制時間短，編制粗放等問題，進而導致執行過程中控制松散，未能起到全面預算應有效果。隨著高速公路運營年限的逐年增加、經營里程的不斷增長，對全面預算的也提出更高的要求。經過近幾年的不斷優化發展，高速公路管理者摸索出了適合高速公路運營企業的全面預算管理模式。

二、全面預算組織機構日趨完善

全面預算在高速公路運營公司的推行，從最初的財務部門一力獨撐，到今天全面預算組織機構的建立為全面預算的有效實施搭建了一個更為規范的組織平臺。隨著運營里程的不斷擴展，從最初的一個公司運營幾十公里到現在的幾百公里，區域化管理模式的逐漸形成也推動著全面預算的組織結構日益科學化、合理化。

高速公路運營公司上級單位（集團公司）成立了專門的預算辦公室，各運營公司成立了相應的預算領導小組，由運營公司負責人任組長，財務部、經營開發部、養護部、路政安全部、綜合辦公室、稽查部等部門負責人為成員，各部門負責人組織本部門人員編制本部門當年預算，真正實現了全面預算全員參與。預算領導小組負責預算管理制度的編制，從編制方式方法到上報審批、執行控制及考核評價等作了具體規定，并制定了相應的崗位說明書，對預算領導小組的各層級審批權限及具體的操作模式、流程等做了明確規定。

三、全面預算與高速公路運營公司發展戰略相結合

高速公路運營公司的全面預算必須以企業經營目標為直接和主要的指導依據，將企業預算期總體經營目標予以具體化、系統化的分解和落實。筆者所在的高速公路集團公司大多為政府收費還貸項目，收費年限國家有明確法律條文規定。因此，如何在有限的收費年限中將公司發展與還本付息按照目標合理落實，是運營公司管理者將戰略目標與具體目標結合的實際考量任務。運營公司需要從公司戰略出發，將公司長期戰略目標結合企業內外部環境的客觀變化，設立公司經營活動的具體目標。通過全面預算規劃公司具體年度目標，運營公司管理層可以通過預算的控制過程向各執行單位傳達戰略意圖，并為預算目標的確定提供依據。

四、采用科學的預算編制方法

全面預算的編制方法有很多，高速公路運營公司要根據高速公路運營特點采用適合高速公路運營特點的預算編制方法。編制預算時，一般采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，具體包括確定編制目標、編制上報、審查平衡、審議批準等步驟。高速公路運營公司的全面預算（也稱總預算）通常以年度為基礎進行編制，是公司所有預算的匯總。

高速公路運營公司預算包括：

1.業務收入預算

業務收入預算是反映企業在預算期內各項業務收入情況的預算，主要包括車輛通行費收入、服務區經營業務收入、廣告經營收入等各方面的收入預算。

2.成本控制預算

高速公路的成本控制是各項經營活動的重中之重，是內部控制的關鍵所在。高速公路企業的成本控制預算主要包括公路營運成本及維護成本和其他業務成本等組成。而維護成本主要由養護工程成本（養護工程成本又分為日常養護成本和專項養護工程成本）、機電運營成本、征收業務成本等構成。

3.財務活動預算

是反映企業在預算期內資金等措、現金流量、財務狀況和經營成果的預算。管理費用中人員經費和公用經費的預算控制又必須實行剛性控制。

4.專項業務活動預算

是反映企業在預算期內有關職能管理部門專項業務發生情況的預算，主要有固定資產預算、在建工程預算、無形資產預算等等。

高速公路運營公司對于業務收入預算、成本控制預算、財務活動預算實行零基預算+其他預算編制方法合理運用。在編制預算時主要根據預算期的需要及可能分析收入及成本費用項目和金額的合理性，綜合權衡編制。對于專項業務活動預算實行項目預算法，高速公路運營公司的專項活動部分屬跨年完成項目，項目預算法能對項目間接費用簡化，能包含所有與項目有關的成本，更能充分利用項目管理軟件輔助項目預算的編制與跟蹤。運營公司現有的預算編制方法與以往的預算編制僅在往年基礎上簡單增減更加科學化、合理化。

五、設立科學的預算調整機制

高速公路運營公司預算一旦確定并必須嚴格按照執行，以保證其嚴肅性和權威性。只有當企業內外部環境或企業的經營策略發生重大變化，致使原有預算編制的基礎不成立或預算執行結果產生重要偏差，原有預算已不再適宜時才需進行預算調整。預算調整必須嚴格按照公司預算管理辦法執行，且按程序報上級集團公司批準方可執行。如筆者所在的高速公路運營公司由于被集團評為“五好高速”試點企業，需臨時增加某些專項，按照預算調整程序，需先由運營公司養護部提出方案報公司預算領導小組討論審議后報集團公司審批，集團公司審批通過后由集團預算辦公室在NC系統中增加此專項。至此，運營公司的新增預算才正式納入預算管理系統，作為年終考評依據。

六、全面預算控制程序

為保證全面預算的有效執行，全面預算執行過程控制尤為重要。高速公路運營公司摒棄過去年初訂好預算就萬事大吉，至于預算執行是否完成都關系不大的思路，從預算編制完成之后就嚴格按照預算執行。

運營公司的上級公司（集團公司）根據各運營公司上報的預算數，結合集團公司的總體目標將具體目標任務分解到各運營公司，通過NC系統批復數每月編制預算執行數，確定目標完成比例，并與上年完成數相比對，確定偏差并找出原因。年度差異的NC控制中，若某項費用或成本達到或超過預算金額的比例則系統會預警提示，某項超過設定比例則系統無法入賬，對于預算實際執行數與預算數之間的有利差異和不利差異均需要適時查清原因上報集團。有利差異是指實際情況要好于預算情況，不利差異則與之相反。管理者需考慮有利差異的原因是預算過于保守還是有其他新的偶然因素出現導致，不利原因該如何想辦法突破解決，尋找思路縮小差異。

七、全面預算考評機制的落實

為加強預算考核的嚴肅性，堅持公開、公平、透明的原則，對所有預算執行單位和個人進行考核，做到有獎有懲，使預算考核與激勵體系相結合，實行貨幣與非貨幣激勵等手段來增細路員工對全面預算的主動性和責任性。

1.建立預算考核辦法

高速公路運營公司預算領導小組編制了預算考核管理辦法，明確了考核標準，將定量與定性考評指標相結合，財務指標與非財務指標相結合，充分發揮全面預算對企業發展的積極作用。

2.預算考核的多重標準和獎懲措施

企業的預算考核要建立多重標準，不僅要有收入、利潤等財務指標，還有客戶滿意度等非財務指標。如新運營的高速公路公司和運營年限近十年的高速公路公司如果僅收入和利潤指標考核，新運營公司指標必然落后，但新運營公司路面平整度好，車轍少，司乘人員的舒適度高等非財務指標優于運營年限長的公司。這就需要制定考核標準時財務指標和非財務指標所占權重比例來區分。

八、結語

全面預算管理有很多突出的優點，它能夠更快地使企業完成既定的運營目標，更好地提高企業的經營效益。當然，高速公路運營公司的全面預算管理并不是十全十美，需要在以后的運營工作中不斷優化提升，使全面預算更好地為企業管理進提供策略依據和參考，實現企業的經營目標和戰略目標。

作者簡介：

吳靜，女，漢族，四川達陜高速公路有限責任公司財務部副經理，研究方向：財務管理。