高校績效管理方略談

薛光

摘 要：高等院校在實行績效管理時，會整體提升院校的管理和辦學水平。要想使高等院校在今后的管理中不斷創新突破，勢必要將績效管理工作作為重點。針對高校績效管理中存在的問題，提出今后高校實行績效管理的建議。

關鍵詞：高校；績效管理；問題；建議

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）31-0125-02

我國不斷深化教育改革，不少高校的辦學規模不斷擴大，這些都對高校的管理工作提出新的要求和目標。績效管理作為高校績效考核中的重要組成部分，影響著高校的整體管理水平，擁有完善的績效管理體系、完善的管理流程，有助于高校在未來發展中保持良性的循環。

一、績效管理不等于績效考核

早在20世紀70年代，美國就已經出現績效管理，它不僅用以激發員工的潛能，還能提升績效，開發團隊，將整個組織有序管理，提高成功率。因此，這是一種有效的管理方法，對一個組織來說具有戰略性的意義。績效管理是一個閉循環流程系統，主要包括四個環節，即計劃、管理、考核、激勵。在實施整個績效管理過程中，任何一個環節出現問題，都會導致整個績效管理水平下降。特別是在高校中，高校的管理人員可以借助績效考核的方式評價員工的不足，對員工提出更高的目標要求。

有人認為，績效管理實則是給員工設定目標任務，督促其按時完成，最終將考核結果與薪水掛鉤，以獎金等方式來激勵員工的工作積極性。但實際上，績效管理不應當流于形式，僅限于對員工特定工作完成的量化打分等，而應當更多地結合高校的實際情況及文化背景，將績效管理在高校中落實得更加具體化。

二、目前績效管理在高校中的發展趨勢

1.從目標導向到過程管理。在高等院校中，傳統的績效評價方式，通常是管理層單方面設置分解的工作目標。而今的績效管理不僅注重了設置分解工作目標，更強調管理和監控整個績效完成的全過程，特別是要突出高校管理層在溝通反饋輔導過程中，給員工帶來的激勵作用。

2.從結果導向到發展導向。過去高校將績效管理按照工作任務的完成情況來評判，并根據績效最初設定的目標來實現對員工的激勵。但現在高校在績效管理方面開始注重員工對待工作的投入程度及具體的行為表現，特別強調員工在整個工作期間的成長及發展程度。

3.從單向評價到系統評價。從績效管理的評價來看，高等院校的績效評價過去只是依靠人力資源部門及領導層對員工開展評價，這樣的評價方式往往會忽視員工工作生活的生態系統特征。之后，高校在開展績效管理評價時不斷通過多個側面了解管理者及被管理者的績效和具體工作行為。

三、高校績效管理中存在的問題

當前，高校正在不斷完善和改革績效管理體制，將過去傳統的績效管理模式按照新形式的需要轉變。但是，高校在績效管理過程中存在諸多問題，值得我們分析探討。

1.高校績效管理制度與高校發展目標脫節。高校實行績效管理模式，是與員工的薪水掛鉤的。因此，高校的績效管理制度與財務收支預算息息相關，但高校的預算僅僅局限于一年內的高校收支情況，只是對高校中一年內涉及到的資金情況進行控制，該預算不能起到合理預測不同時段資金的需求和供給的情況，不能將高校的長遠發展目標與績效管理制度相結合，甚至個別高等院校出現了所制定的高校績效管理制度與院校發展計劃嚴重脫節的現象。通常情況下，高校在制定預算時，會根據上一年度的預算數量，并根據往年的數量增加數，最終確定本年度的財政預算情況，但這樣的方式往往會導致最終的資金數量與當年高校的發展目標和任務存在很大差異，這樣的編制方法存在不合理之處。除此之外，現階段，我國大多數高等院校在制定績效管理制度時過于死板，很多生成的預算數量一旦確定，不允許改變，這樣的方式缺乏彈性，但不同的部門又沒有自主權，薄弱的措施缺乏應有的激勵效應。還有很多部門，還認為績效管理的相關制度只是財務部門的職責，其他職能部門及員工并不直接參與，這就直接導致其余部門的員工不會站在高校的角度認識問題，這一來不利于實現高校制定的戰略目標實現。

2.績效管理機制薄弱。在我國高等院校中，大多數存在績效管理機制方面相對薄弱的現象，特別是高校將更多的資金和精力用于科研方面，很少將精力傾注于績效管理方面。因此，在執行績效管理機制方面略顯精力不足，無法有效執行績效管理相關機制。在這樣的環境下，涉及到績效考核、預算編制等方面的內容不被重視，很容易導致教育經費方面支出盲目，很多預算已經花完，但使用效益卻較低。加之各個高校不同部門間還存在爭教育經費、爭項目等情況，在科研項目過程中，如果缺乏績效考核的執行力度，很容易使錢用在不恰當的地方，影響整個學校預算資金的使用效益。

3.缺乏績效理念及約束機制。高等院校都屬于非營利性組織，所有經營行為均屬盈利的目的，特別是教育成本問題沒有及時根據需求核算。不少高校對績效管理機制缺乏相應的理念，特別是對于高校在投入和支出方面的預算和績效情況重視程度不足，在績效管理機制方面也缺乏相應的評價機制。很多高校雖然有績效管理機制，但所做的績效評價也僅限于評價高校完成預算的情況，具體在執行中有什么效果并未納入績效管理當中。如此一來，很容易導致資金使用情況不佳，有時在最需要資金的地方出現資金短缺的情況，這樣績效管理便流于形式，發揮不出具體的效果。這也要求高校應當建立相應的約束機制，將高校發展的戰略目標與績效管理相吻合，通過績效管理不斷約束員工的行為，為實現高校的工作效率，不斷完善自我能力。與此同時，高校的內部管理工作也可以通過績效管理機制得到改善，高校的資金使用情況也可以得到有效分配，利于實現高校的資源優化配置，同時有助于高校的可持續發展。

四、我國高校實行績效管理的建議

現階段，我國大多數高校仍然按照傳統的績效管理模式運行，也有部分高校開始嘗試實踐新的績效管理模式，例如，北京市開始進行探索，并建立了試點，之后于2013年頒布了相關管理辦法，從制度層面規范指導高校的績效管理模式。但我國從國家層面還尚未正式出臺過規范高校績效管理的相關規范或辦法。從我國現階段高校實行的績效管理實際情況來看，很多高校在實行績效管理過程中還處于被動狀態。本文將針對現階段高校實行績效管理的現狀，提出以下建議。endprint

1.設置合理的績效目標。現階段，不少高校實行的績效管理模式未能與高校發展戰略目標緊密結合。今后在制定績效管理模式時，應當首先從高校的發展戰略目標出發，將該目標作為編制績效管理模式的出發點，特別是實行預算與績效考核相結合的方式，提高高校的資金使用效率，實現高校資金全方位、多角度的監督和控制，將高校資金發揮最大的效益。讓高校在使用資金時，能夠充分體現在培養更多人才、創造更多科研成果及社會效益方面，逐步將績效管理模式中的事后評價轉變成事前管理，發揮績效管理模式的導向作用，分解高校的績效管理總目標，并將具體目標具體到各部門，實現部門與部門間的協調統一，共同為高校發展出力。

2.設計科學的評價指標體系。要想使高校順利開展績效管理工作，要求高校擁有一套科學、系統的績效評價指標體系。在設計高校績效管理評價指標中，國內外不少學者都對此做過諸多研究，大致都從評價標準、指標選擇或權重設計方面取得了一定的成果，但還有很多不盡完善之處，一套統一的高校績效管理評價指標體系尚未形成。因此，高校在制定高校績效管理指標時，存在很多不足之處，不利于高校實行績效管理模式。因此，我國教育主管部門等相關部門，聯合相關專家學者按照我國高校的具體需求，制定了一套更加科學、相近的高校績效管理評價指標體系，作為高校今后評價的參考，用于提高高校績效管理的成效。

3.建立激勵約束機制。在高校中，績效評價不同部門的結果可以做一個比對，然后將最終結果反饋給管理層，將這些作為下一年度制定績效管理工作的指導。因此，要建立必要的反饋機制。對于績效評價中結果優秀的部門可以給予充裕預算等方面的獎勵；相反，對于評價結果差的部門，要根據具體情況，追究責任人的相關責任，采取減少預算等方面的懲罰。這樣可以實現高校資源的整體優化，提高資金利用效率。

4.設置專門的績效管理機構。高校的績效管理是一種全員參與的管理方式，要求涉及整個高校，也是一項專業性較強的管理模式。因此，在高校應當專門成立績效管理機構，保證績效管理與高校的戰略目標緊密結合。設置專門的績效管理機構，可以設置三個層面，包括決策層、支持層和執行層。決策層可以又高校的領導或各部門領導組成，支持層可設置績效管理辦公室，支持各項工作，及時督促溝通高校整體績效管理的執行情況。具體的執行層可由人力資源部門或財務部門承擔。這三個層面應當相互協調，互相扶持，共同組成高校績效管理機構。

5.建立績效信息公開機制。為了便于實現高校績效管理的透明化，便于全員監督，高校有必要建立績效信息的公開機制，對于各階段的績效管理結果可以通過網絡平臺發布出來，對績效信息適度公開，讓員工明白績效考核的緣由，也便于接受高校相關利益人員的監督，例如便于接受政府、內部教職工及社會公眾等方面的監督。建立高校的績效信息公開機制，有助于相關高校績效管理部門增加工作透明度，可以在員工中樹立威信，增強信服力。員工通過績效信息公開機制，也可以了解自身存在的不足，有助于今后完善和提高工作能力。

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[責任編輯 劉 瑤]endprint