中小農合機構合并發展的路徑選擇

郎百暢 于維漢

農合機構從誕生以來經歷多輪的改革，已逐漸成為縣域經濟的主力軍，是“支農支小”不可或缺的力量。隨著加強農村信用社改革寫入2017年政府工作報告，農合機構新一輪的改革已拉開序幕。

雖然農合機構改革發展已取得突破性成果，但由于“三農” 工作和農合機構改革發展本身的復雜性，且因區域經濟發展的多元性差異，所以對各區域農合機構的改革也應遵循因地制宜和量體裁衣的方法區別對待。

“大”與“強”的因果關系

農合機構合并的根本目的是通過合并實現更大的規模，整合更多的資源，來實現改善風險抗擊能力、提高風險辨識能力、改進機構經營能力，以促進農合機構健康有序發展。

2017年9月15日，在北京金融街論壇上，銀監會副主席王兆星指出，未來銀行應放棄速度情結與規模情結，專注提高專業化管理能力，提升防范風險能力。要解決這些深層次問題還要加大體制機制改革，加強服務實體經濟的意識，破除求大圖快的發展意識，提升服務客戶的內涵發展意識，健全法人治理，改善公司治理結構，規范股權管理，不斷提高董事會、監事會的履職能力。從監管部門的意見看出，僅通過簡單的合并擴大規模恐難實現中小農合機構風險辨識能力的提升以及強化健康有序發展質的轉變，合并效果仍待考證。“大”與“強”之間無法論證出必然的因果關系，故僅從規模合并出發未必能有效的化解風險，未必能有效提高經營能力，同時合并會使農合機構的管理半徑變長， 削弱其反應快速、機動靈活的特點。

“強”與“合”的辯證統一

既然簡單做大規模無法實現中小農合機構健康有序發展質的改變，那么在合并發展變“強”的道路上，重點就不是“大”，而是在于“合”，即形成優勢合力。為了實現農合機構通過合并實現強化發展，增強風險辨識和抵御能力，先要從“合”入手。合并做“強”的前提是必要的融合、真正的融合、保留優勢的融合。

企業文化的融合。企業文化的融合將成為合并后新機構發展的動力與基石，缺乏共同認知的企業文化無法實現凝聚力與向心力。新的企業文化建設應從“新”入手，繼承合并前機構的優點，摒棄之前機構企業文化中的弱點，以新文化為契機，提升合并后機構的凝聚力和向心力。

戰略發展的融合。合并前各機構發展側重各不相同，如何平衡選擇出最佳的戰略定位關系著機構未來的發展方向。應重新樹立并建立新的戰略定位體系，通過調研、分析和論證，制定符合新的業務發展層級并保留、延續原有優勢的發展方向，進一步優化和專注“小”而“精”的戰略思維。

股東利益的融合。獲取大部分股東的理解與支持。應在合并初期就考慮到股權結構及股東利益問題，根據合并前的股權結構及股東利益狀況，優化梳理股東利益關系，設置合理并有利于未來發展的股東構成結構，獲取股東更好的支持。

政府支持的融合。為合并后新機構獲取更好的發展空間，保持地緣優勢，應在合并時充分考慮原機構所在政府未來支持的定位，通過適度引入政府資金入股及合理安排對屬地政府的支持回饋，繼續獲得合并前各級政府的有力支持。

客戶認知的融合。為合并后新機構發展獲取基礎保障，保持人緣優勢。應根據合并前各機構的客戶構成進行重新匯總梳理， 分析出主要客戶及構成元素，設定出方向性的客戶營銷標準，制定出對應客戶群體選擇偏好的產品，保持原有人緣優勢。

人才隊伍的融合。創造公平的職業發展機會，形成新的向心合力。應在合并初期即開始重新梳理、設計和規劃科學的人員隊伍體系，高度重視人員融合問題的困難性，通過科學的架構、適當的年齡梯隊、合理的知識結構等，綜合地規劃出上下通達、具有強大凝聚力與向心力的新隊伍。

“普”與“專”的策略選擇

由于銀行業發展模式及產品的高度趨同，合并后的新機構如何保持有特色的發展之路值得思考。合并后的新機構應明確市場定位，制定清晰的發展策略。即便是選擇合并，核心思路也不是試圖通過做大規模來提高經營能力來降低風險，而是應該根據區域產業結構制定適合的專業發展策略。

區域經濟中的區域不是簡單的地理范疇的區域，也不是行政區，而是經濟區，是指按照經濟活動的空間分布特征界定的區域。劃分經濟區域主要通過參照地區經濟發展歷史、產業結構特點以及未來的發展方向來確定。不同地區的農合機構應根據區域經濟發展目標，給予不同對待。首先，以一線城市為核心區域的農合機構已經完全融入地方經濟，并且在業務范圍及客戶范疇方面與其他商業銀行無明顯區別，所以建議該類農合機構實現完全的商業化，采用混業綜合的市場定位和發展模式。其次，地處區域經濟主要以二三產業為主的農合機構，應大力支持區域熱點中的工商業，并隨著區域經濟貢獻度的提升由第二產業逐漸向第三產業轉移，金融支持的重點也隨之變化。最后，對于種植類、養殖類傳統農業仍占較大比重的區域，農合機構應繼續堅持立足“三農”、服務“三農”的宗旨不放松。

所以，合并后的新機構重新定位，保持特色經營，做專領域架構設計，保持服務區域經濟特點顯得尤為重要。

“舊”與“新”的傳承之道

農合機構的網點主要設置在本地區內，為本地客戶提供了極大的便利，而農商行的股東、工作人員大多來源于當地，對本地區的經濟環境比較熟悉，對當地的客戶資源也比較了解，有廣闊的人脈關系，有利于市場營銷和風險控制。

合并后的新機構如何傳承原機構的優勢，繼續獲取屬地政府的支持、平衡新老股東的利益、贏得新老客戶的信任及區域業務特色的保留，將是考驗新機構管理隊伍的新課題。

農合機構在所在地具有較長的經營歷史，比其他機構更了解本區域內的客戶，并且通過歷年的業務合作，與轄內客戶建立了穩定的合作關系，對于客戶的資信及經營情況更加了解。由于農合機構根植于農村，與各級農村政府機構的關系良好，這是其他商業銀行所不具備的優勢。銀政關系帶來的地方政府所轄企業的業務往來同樣為農合機構帶來了不小的收益，而且擁有政府支持更是為其信譽增添了穩定性，合并后的新機構應與地方政府繼續維持良好的關系。由于地方政府存在希望支持當地企業發展的地方本位思想，使農合機構在地區競爭中具有了很強的比較優勢； 而相對應的，新合并機構也應繼續對地方經濟的發展及區域優勢行業保持深厚基礎和優勢競爭力。

穩健發展是核心，持續更新是手段

農合機構應明確做“小”“專”“精”策略不動搖，將穩健發展作為核心目標。梳理區域經濟發展脈絡，把握區域經濟發展熱點，以此調整自身，進行合理分配。

更新營銷理念。建立以市場為導向、以利潤為目標、以客戶為中心的先進服務理念，將其融入到企業文化中，不斷提升員工的職業道德、專業素質和協作能力，打造一支專業的善于做小業務、服務小客戶的精品團隊。

更新服務手段。要加強對客戶的交易行為和交易數據的積累和判斷，充分運用大數據思維判斷客戶的相關需求和潛在需求， 并在此基礎上判斷風險，以此為依據開展有針對性的營銷，并借助互聯網信息等動態調整思維，進行后期客戶維護。同時，集中精力建設一批精品物理網點，功能齊全，方便快捷，針對不同層次的客戶實行分級營銷。網點也應分層次，建立屬于高端客戶的專屬區域。建立服務質量評價體系，將服務標準制度化、明晰化，使員工有章可循，并在日常經營管理中加強培訓，樹立員工的服務觀念。

更新金融產品。堅持“因地制宜為主，量體裁衣為輔”原則，借鑒同業較為成熟的金融產品，并針對農合機構目標客戶特點，著力豐富特色產品與服務；完善產品創新管理與運行機制， 梳理優化產品創新流程，加強產品創新的統一組織與規劃，提高創新效率，并加強產品創新的成本效益分析和產品運行評價管理。

更新分銷渠道。加強物理網點與電子渠道統籌管理，積極推進智能銀行、綜合自助終端等自助渠道的建設，逐步完善移動金融服務體系和業務功能，積極拓展在線客服等新型服務渠道，持續豐富和優化電子渠道服務功能。

更新產品定價。根據企業金融需求、信用等級、經營情況和綜合貢獻度等，制定差異化交叉銷售策略、服務管理模式以及利率定價水平。密切關注同業存貸款定價情況，及時分析、快速反應，并試點客戶風險收益模型應用，做好存貸款定價精細化管理，把握好規模增長與利潤平衡。

更新激勵與約束機制。合并后的新機構應建立有效的激勵約束機制，重視人才的選拔、聘用、培訓及管理，以此調動員工的積極性和主動性，以實現自身的戰略目標。建立全員營銷機制， 將市場資源及考核指標劃分至網點甚至個人，實行責任考核機制；建立完善的客戶評價體系，針對一線員工的營銷方法和服務方式進行評價考核。同時，針對全員營銷責任制建立激勵政策， 將獎金與指標業績掛鉤，確保按勞取酬、多勞多得的激勵原則得以貫徹；對客戶經理加強動態考核與激勵，對于資源豐富能為機構帶來巨大綜合收益的客戶經理，應一次性兌現激勵。

合并后的新機構應依托合并優勢，在城鄉一體化、農村金融改革以及新農村建設中不忘初心，專于做“小”、做“專”、做“精”，以期在農村金融市場取得更深層次的發展。作為農村金融改革的幸運者，合并后的新機構應憑借其靈活的體制機制、精煉的業務流程、規范的治理結構等優勢，在農村金融市場穩扎穩打，不斷開拓，最終打造成農村金融市場的領跑者。

機構合并初期的思路及建議 確保順利融合的架構設想

按照前文思路，合并發展的重點在于“合”，而融合的基礎在于科學的組織架構設計及合理的人才隊伍安排。第一，應明確合并機構屬于公平的合并，屬于同一起點的聯合，充分體現新形象；第二，應重新設計總行部門及職能分工，裁撤分支行的管理職能并加大分支行的營銷職能，充分體現新架構；第三，對于各個層級的人員安排應充分考慮專業、經歷、知識及年齡梯度， 摒棄論資排輩及按機構規模分攤崗位等不利于融合的方案，設計架構、崗位，公平競爭新的崗位；第四，合并后，應注重合并機構中層干部交流使用、異地使用，加快融合；第五，在合并平穩后，應逐漸將管理扁平化，在合并后三年內取消分行或中心層級，逐步形成新的區域支行組織架構，消除行政區域對應的分支行概念，形成真正的融合。

充分考慮股東結構及客戶選擇偏好

首先，為確保合并后機構股東結構的合理性、公平性，繼續獲得股東的有利支持，合并后新機構的股東結構應體現公平原則，新機構的大股東構成應包含合并前機構的大股東，且結構應趨向均衡；其次，為確保原有客戶的繼續支持，考慮到客戶的選擇偏好及情感，應通過產品設計及專項服務，逐步提升客戶對新機構的認同感，真正實現客戶融合。

正視和警惕合并帶來的潛在風險

一是充分認識合并帶來的是新機遇與新挑戰。合并后對于股東、客戶及地方政府的利益必然產生結構性變化，這些變化所帶來的改變不可能都是正面的；同時，僅僅規模的擴大，無法帶來經營上的顯著提高，反而錯綜復雜的利益糾葛和尚待時日的真正融合才是考驗經營者的現實問題。我們應充分認識到合并后的新機構可能會面臨諸多經營上的困境，對合并初期的發展目標不宜期待過高。

二是通過前期論證，目前的合并只能定義為簡單的規模擴容，在管理能力、人員隊伍、風險辨識和控制體系以及監管指標上并無顯著提高，而且合并后的提高程度尚無法預測。應充分認識到，規模的集聚也會帶來風險的集聚，而未來新出現的集聚風險很可能會超出合并初期的承受能力。尤其對于集團客戶的授信問題，必須重新界定合理的授信額度，而不能簡單的累加額度， 必須將合并后因規模擴容而導致風險集聚問題列為業務首要關注問題。因此，規模與風險辨識能力及風險控制體系必須同步成長。

（作者單位：廣東三水農信聯社）