國有企業(yè)體系化人才培養(yǎng)模式探索

劉惠

中圖分類號：F241.33 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-03

摘 要 隨著國際競爭的日趨激烈、行業(yè)形勢的日益嚴峻，提升國有企業(yè)競爭力的方式已逐漸轉化為對創(chuàng)新型人才的競爭。國有企業(yè)對人才培養(yǎng)的方式從偏重外部引進轉變?yōu)槠騼炔颗囵B(yǎng)，需構建體系化的人才培養(yǎng)模式，打造出有競爭力的創(chuàng)新型人才隊伍，以保證企業(yè)在激烈的國際競爭中立于不敗之地。中海石油南海東部石油管理局創(chuàng)新性構建起“海鷹”人才培養(yǎng)體系，以不同層次崗位人員為對象，設計員工職業(yè)發(fā)展路徑，形成一套體系化、品牌化的人才培養(yǎng)體系，使人才培養(yǎng)從非體系化全面轉向體系化。

關鍵詞 國有企業(yè) 人才培養(yǎng) 培養(yǎng)模式 體系化 海鷹

一、國有企業(yè)的人才培養(yǎng)是提升國企人才競爭力的關鍵所在

習近平同志指出：“國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量，是我們黨執(zhí)政的重要基礎。國有企業(yè)是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優(yōu)做大。”作為振興民族經(jīng)濟、參與國際競爭和拓展海外市場的重要力量，國有企業(yè)的競爭力直接關系著國民經(jīng)濟的命脈。在當今乃至未來的國際競爭中，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)擁有更多更好的人才，就能在國際競爭中占據(jù)主動。隨著人才競爭的不斷深化，企業(yè)之間的人才競爭已擴展到每一個崗位人才的競爭，競爭方式從偏重外部引進轉變?yōu)槠騼炔颗囵B(yǎng)，并且隨著競爭的日趨激烈，內部培養(yǎng)將會成為企業(yè)提升人才競爭力的主要途徑。因此，國有企業(yè)應加大對人才的內部開發(fā)與培養(yǎng)，構建體系化人才培養(yǎng)模式，打造出有競爭力的人才隊伍，以保證企業(yè)在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

南海東部石油管理局（下稱“管理局”）是中國海洋石油總公司的下屬單位，負責我國南海石油、天然氣的勘探、開發(fā)生產(chǎn)工作，承擔國家南海深海油氣勘探戰(zhàn)略任務。近年來，管理局業(yè)務飛速發(fā)展，對員工職業(yè)素質要求越來越高；與此同時，國際油價呈斷崖式下跌，持續(xù)低位震蕩，石油行業(yè)陷入“寒冬”。在此嚴峻形勢下，管理局從創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制入手，應用人才分層分類、進階逐步培養(yǎng)的理念，創(chuàng)新性構建起了“海鷹”人才培養(yǎng)體系，并經(jīng)過多年實踐，成功建立起了一支高素質的人才隊伍，為管理局的發(fā)展作出了積極的貢獻。

二、國有企業(yè)傳統(tǒng)人才培養(yǎng)方式存在的不足

（一）人才培養(yǎng)理念陳舊

部分國有企業(yè)在人才培養(yǎng)理念上較為落后，將企業(yè)對員工的培養(yǎng)當做支出而不是投資，不愿為培養(yǎng)員工投入資金和精力；對員工進行“放養(yǎng)式”培養(yǎng)和管理，缺乏對員工職業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃，不能適應國有企業(yè)發(fā)展的需要；一些企業(yè)雖制定了員工培養(yǎng)計劃，卻在執(zhí)行方面大幅縮水，許多措施不能到位。

（二）人才培養(yǎng)針對性不強

對各層級經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)內容相對零散，針對性不強，未能與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標、組織文化等緊密結合；培養(yǎng)方式相對單一，多采用傳統(tǒng)的面授培訓，未能有效傳遞培訓內容，未能充分激發(fā)學員的學習熱情，未能深度關注并不斷督促員工實現(xiàn)意識及行為的改變，更缺乏對于培訓效果的評估和考察。

（三）人才梯度不健全、結構不合理

人才培養(yǎng)未能與人才的選拔、任用等環(huán)節(jié)緊密關聯(lián)，未打通人才管理“選、育、用、留”的完整流程。部分企業(yè)培養(yǎng)人才、選人用人的機制不夠合理，在人員培養(yǎng)和前期選拔過程中由于沒有計劃，沒有形成合理的人才梯隊，大量員工年齡相仿，后續(xù)員工成長空間不足，年齡層無法互補，員工活力得不到有效提升。

三、“海鷹”人才培養(yǎng)體系的構建思路

“海鷹”人才培養(yǎng)體系以不同層次崗位人員為對象，將新員工、主管、崗位經(jīng)理、部門經(jīng)理、國際人才等關鍵人群的培養(yǎng)內容及理念進行整合、提煉，按照員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑，構建升級為一套體系化、品牌化的人才培養(yǎng)體系，在管理局首次使人才培養(yǎng)從非體系化全面轉向體系化。

（一）人才培養(yǎng)體系化、品牌化

在培訓規(guī)劃階段，建立了包含“雛鷹”、“雄鷹”、“精鷹”、“金鷹”、“飛鷹”五個培養(yǎng)階段的經(jīng)營管理人才培養(yǎng)體系——“海鷹”計劃。

體系化：將以往零散的培養(yǎng)內容及理念進行整合、提煉，重新基于各層級經(jīng)營管理人才的能力素質要求，優(yōu)化定義各層級的學習內容及方式，全新構建升華為一套系統(tǒng)完整的針對新員工、主管、崗位經(jīng)理、部門經(jīng)理和國際人才等五類關鍵人群的經(jīng)營管理人才培養(yǎng)體系——“海鷹”計劃，與人員層級相對應，包含“雛鷹”、“雄鷹”、“精鷹”、“金鷹”、“飛鷹”五個培養(yǎng)階段。該計劃以培養(yǎng)內容為核心，全面繼承、優(yōu)化并對接了已有的能力素質及課程體系的優(yōu)秀成果，并配套設計了選拔、晉升、激勵等方案，與培養(yǎng)內容一同構成了完整的“海鷹”計劃，建立了人才“選、育、用、留”的完整體系。

品牌化：將經(jīng)營管理人才培養(yǎng)體系命名為“海鷹”計劃，其含義是：“存鷹之志在高遠、取鷹之心而堅韌、習鷹之性以拼搏、融鷹之神于凌云。”“海鷹”計劃，推崇鷹之精神，結合中國海洋石油的行業(yè)和企業(yè)特色，提供了一套完整的人才開發(fā)及培養(yǎng)的標準化體系。通過“海鷹”計劃的實施，進一步規(guī)范和明確各級人才的具體能力要求和選拔標準、系統(tǒng)評估人才儲備的現(xiàn)狀、建立完善的培養(yǎng)課程體系、全面提升人才素質和能力，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)有力的人才支撐。“海鷹”計劃的品牌化定位及品牌化運作，有利于企業(yè)實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的廣泛傳播與認同，增強員工通過學習培養(yǎng)產(chǎn)生的歸屬感和榮譽感；同時樹立企業(yè)人才培養(yǎng)的特色品牌，增強企業(yè)的競爭力和影響力。

（二）項目設計進階化、混合化

在培訓項目設計階段，根據(jù)不同層級經(jīng)營管理人才的能力要求及特點，設計進階化的培訓項目，并科學匹配混合式的學習方式，以實現(xiàn)培訓效果的最大化。

進階化：根據(jù)人才培養(yǎng)分層、進階的原則，結合管理局經(jīng)營管理人才各層級的不同能力發(fā)展要求及職業(yè)發(fā)展需求，分別設計了針對新員工的雛鷹計劃、針對高級員工和主管的雄鷹計劃、針對崗位經(jīng)理的精鷹計劃、針對部門經(jīng)理及以上人員的金鷹計劃、針對國際化人才的飛鷹計劃。從企業(yè)角度，這些計劃精準定義了各層級經(jīng)營管理人才的選拔標準、培養(yǎng)標準及內容，確保全面扎實地提升企業(yè)經(jīng)營管理人才的能力及素質；從員工角度，這些計劃緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑，規(guī)劃了員工的學習內容及晉升標準，有利于激發(fā)員工學習發(fā)展的動力、自發(fā)提升個人素質的愿望，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏發(fā)展。

混合化：首次引入“混合式”人才培養(yǎng)理念，運用時間、空間、媒介等多角度混合的理論。在培訓項目設計時，根據(jù)被培訓對象的特點，將傳統(tǒng)面授培訓、跨界學習、自主學習、主題活動、在崗實踐、輪崗鍛煉、行動學習等多種培養(yǎng)方式靈活匹配，充分發(fā)揮混合式學習的優(yōu)勢。同時，一改傳統(tǒng)局限在教室內培訓的方式，將培訓地點延伸到實際工作崗位中、日常學習中、生活思考中，形成一個有利于提升工作業(yè)績及員工能力的混合式學習體系，用科學的學習方式達到最優(yōu)化的培訓效果。

（三）項目實施模式化、實效化

在培訓項目實施階段，根據(jù)不同培訓項目的特點及共性，創(chuàng)造性提煉并構建出培訓實施的“七個關鍵時刻”，密切關注學員行為及意識的改變，增強培訓實效。

模式化：為提高培訓實施工作的效率及質量，減少差錯率，應用了項目實施的“七個關鍵時刻”，包括培訓前一個月的準備、培訓前一周的安排、培訓前一天的確認、培訓開場的引導、培訓過程中的調動、培訓結束前的總結、培訓結束后的督促等七個時刻。上述各個關鍵時刻及環(huán)節(jié)都匹配了相應的工具及表格，將培訓項目的實施完全模式化。“七個關鍵時刻”規(guī)范了培訓項目實施的流程及關鍵節(jié)點，極大提高了項目實施的效率和質量。

實效化：根據(jù)“混合式”人才培養(yǎng)理念，培訓不應僅僅停留于知識及技能的傳遞，更應深入引導學員切實改變意識及行為，直接而強有力地促進員工業(yè)績的不斷提升。因此，本項目中在培訓實施過程中，注重通過課堂演練、行動學習等方式，營造出一種積極學習應用的氛圍，引導學員及時將所學技能應用于實踐，將知識轉化為行為。同時，在培訓實施過程中，組織學員圍繞現(xiàn)存工作難題展開思考、討論及交流，充分實踐學以致用、培訓致力于工作績效改善的理念，讓學員走出課堂就能直接上崗應用，促進其業(yè)績提升，實現(xiàn)培訓項目的實效化。

（四）效果跟蹤落地化、持續(xù)化

在培訓項目后期跟蹤階段，通過行動學習、問卷調研等方式對學員的學習效果進行跟蹤、督促和強化，持續(xù)引導其意識及行為的改變，實現(xiàn)培訓效果最大化。

落地化：圍繞培訓中應掌握的重點知識及技能，以學員課堂上制定的行動計劃為起點，通過行動學習跟蹤、訪談及問卷調研、案例撰寫反饋、領導觀察評價等方式持續(xù)關注培訓后的應用效果，有效督促學員將所學知識及技能及時應用于實際工作中，并及時糾偏或解決在實際應用過程中發(fā)生的偏差或問題，鞏固意識及行為的改變提升，切實提高實際工作質量和效率，實現(xiàn)培訓效果落地化。

持續(xù)化：按照培訓結束后一個月、三個月、半年的時間節(jié)點，對重點培訓項目的代表性學員進行持續(xù)跟蹤督促。在培訓結束后一個月，多采用訪談或問卷調研的形式，了解學員對培訓中的知識及技能的記憶、理解及應用的情況，同時收集學員對培訓項目的建議；培訓結束后三個月，多采用行動學習跟蹤的方式，了解學員完成計劃任務的情況，解答難題及疑惑，督促鼓勵其持續(xù)實施行動改進計劃；培訓結束后半年，多采用實踐案例反饋、領導觀察評價等方式，將學員的優(yōu)秀實踐成果進行總結提煉，在企業(yè)內部交流分享，通過標桿效益以點帶面，實現(xiàn)培訓效果的最大化、持續(xù)化。

四、“海鷹”人才培養(yǎng)體系的實施效果

管理局“海鷹”計劃系列之雛鷹計劃為應屆畢業(yè)生提供了科學系統(tǒng)的培訓，使其工作能力得到迅速提升，明確了職業(yè)發(fā)展的方向，同時滿足了公司發(fā)展的需求，實現(xiàn)了公司與員工的雙贏發(fā)展。管理局在對應屆畢業(yè)生的入職教育中，加強對公司企業(yè)文化、規(guī)章制度、專業(yè)知識、外語能力等培訓，使學員更快融入到企業(yè)中，增加歸屬感。

對中國海油系統(tǒng)內各單位2012屆畢業(yè)生狀況的調查顯示：“通過縱向對比，南海東部石油管理局新畢業(yè)生狀況整體相對最好。”（以上引用文字摘自《關于中國海油2012年新入職學生思想動態(tài)及心理狀況調查情況的報告》）。管理局新學員的滿意度較高，壓力指數(shù)在所有分公司中較為靠前，顯示著新員工心理及身體壓力都處于良好狀態(tài)；新入職畢業(yè)生的離職現(xiàn)象較少，極大節(jié)約了人員再次招聘的成本；2010-2012年，管理局新增畢業(yè)生總數(shù)為413人，在培訓后全部順利上崗，為公司填補了400余個基層崗位空缺，極大滿足了公司用工需求。

此外，經(jīng)培養(yǎng)后已向中國海油總公司海外項目輸送技術人才及管理人才16名，為公司節(jié)省了從海外引進人才的費用。同時，在合作機構、聯(lián)管會等崗位鍛煉中培養(yǎng)出一批國際人才，大大降低了培養(yǎng)成本，提升了培養(yǎng)效果。

五、結語

國有企業(yè)競爭力的提升，關鍵在提高科技自主創(chuàng)新能力，對自有人才的培養(yǎng)是創(chuàng)新能力的基礎和支撐。“海鷹”人才培養(yǎng)體系以企業(yè)不同層次崗位科技人員為對象，將關鍵人群的培養(yǎng)內容及理念進行整合、提煉，按照員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑，構建成為一套完整的人才培養(yǎng)體系：在項目設計階段構建體系化、品牌化；在項目設計階段形成進階化、混合化；在項目實施階段形成模式化、實效化；在項目后期跟蹤階段實現(xiàn)效果落地化、持續(xù)化。“海鷹”人才培養(yǎng)體系的實施，為科技人才提供了科學系統(tǒng)的培訓，明確了職業(yè)發(fā)展方向，使其工作能力得到迅速提升，同時滿足了公司發(fā)展的需求，實現(xiàn)了公司與員工的雙贏發(fā)展。

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