對國有企業領導干部激勵約束行為的探討

王琎珮

中圖分類號：C933 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-03

摘 要 在國有企業的生產與管理當中，領導干部起著舉足輕重的角色。因此國有企業對領導干部的激勵約束機制，既是國有企業經營業績的助推器，也極大影響著國有企業改革發展的內生動力。對現在國有企業領導干部激勵約束機制存在問題及其原因進行考察的同時，也提出了相應的對策建議。

關鍵詞 國有企業領導干部 激勵約束行為 問題與對策

隨著國有企業改革的不斷推進，企業領導干部作為企業中的關鍵少數，在企業運行的各方面都起著重要作用。而領導干部激勵約束機制，更是一個企業發展的內部平衡器和助推器，影響著企業發展的內生動力。目前，國有企業由于各種自身情況，使得領導干部激勵約束機制存在著諸多問題及待改進空間。而對其進行詳細探究，則對企業發展具有重要的參考意義。

一、激勵約束機制的定義

激勵約束，根據維基百科綜合各種理論的解釋而得出的概念，即為激勵約束主體根據組織目標、人的行為規律，通過各種方式，去激發人的內生動力和要求，迸發出積極性、主動性和創造性，同時規范人的行為，使其朝著激勵主體所期望的目標前進的過程。若用一句話概括，激勵約束機制是這樣一種組織機制，它能優化和約束組織內各人的行為，使其能夠朝著組織所期望的目標邁進。而企業的領導干部激勵約束機制，顧名思義即是激勵約束機制的制定者針對規范領導行為，激發領導干部的主觀能動性，為了使企業實現效益最大化并擔負起相應的社會責任，而制定的一套可參考、可依據、可執行的管理制度。

二、研究背景

要探討國有企業領導干部的激勵約束機制，不得不談談國有企業的變遷。我國從計劃經濟時代進入市場經濟時代剛剛40年，可以說我國真正意義上進入現代市場經濟的時間也只有這40年時間。而我國的國有企業，作為計劃經濟的產物和社會主義市場經濟的核心表現形式，其約束激勵機制經歷了三個階段的發展歷程。

首先是在1978年到1984年，推廣放權讓利。在計劃經濟時期，不存在市場，一切由政府計劃，造成了企業的領導干部缺乏經營和管理自主權，從而導致生產效率改進缺乏內生動力。因此，政府開始推廣放權讓利，即給予企業新增收益的部分支配權，激勵企業管理者和生產者為獲得更多的收入而自主提高勞動積極性和資源利用效率。而到1984年至1992年期間，放權讓利已很難界定國家與企業領導干部之間的權責，從而出現“放亂收死”的現象，這時我國國有企業進入了改革以契約方式進一步界定責權的“承包責任制”時代。其主要特點是：用制度安排的形式明確了對經營者的激勵。可以說這也是我國國有企業以制度確定激勵約束機制應用的開端。從1992年始，國有企業紛紛發現已經無法通過自身改革方案來解決或是改良各種問題。由此，中國開始學習西方發達國家的管理經驗，通過建立“現代企業管理制度”，如將國有企業改造成股份制或有限責任公司，并開始建立權力制衡和責權明確的制度安排，來解決內部的管理沖突和矛盾，使企業與市場相適應。

到2016年底，中央企業的子企業公司制改制面達到92%，全國超過90%的國有及國有控股企業（不含金融類企業）完成了公司制股份制改革。從計劃經濟時期的產供銷依靠計劃運行到其建立起現代公司制度和發展股權多元化經營，國有企業治理結構和管理方式都發生了深刻變化，其對國內市場和全球市場，既具備了強大的適應能力，同時又在很大程度上有很多不足之處。這其中，國有企業領導干部作為企業發展的核心力量，作為企業中“人的因素”中的關鍵少數，其對企業經營效率有巨大推動作用，對員工群體有強大示范作用。因此，對于企業領導干部的激勵約束機制設計和制度安排，既一直貫穿激勵約束機制的發展歷程，而其存在問題也是本文考察的重點。

三、存在的主要問題

由于企業存在個體差異：如規模大小不同、改革進度不同等，其激勵約束機制作為對企業內部制度安排的反映，可以體現出其與市場的巨大不適應性和效率較低等問題。而從領導干部的激勵約束機制角度來看，總體來說，目前國有企業主要呈現以下三個問題。

（一）重內部影響，輕外部影響

在國有企業進行制度安排時，決策者、執行者甚至制度的設計者，往往過分強調和重視企業內部因素對領導干部激勵約束機制的影響。而國有企業本身常常又處于很安逸的市場環境之中，享受著政府關系、強大資本甚至是一個地區局部壟斷地位的庇佑。這種安逸的環境使得企業在做制度安排時往往忽略外部影響，安于現狀，從而失去優化企業領導干部激勵約束機制的內生動力。

這種情況最主要的表現就是領導干部的任命仍然采用主觀意志很強的行政命令制，且同時缺乏對其的多方位考察，尤其是市場適應性方面的綜合考慮。而這種情況和表現還延伸到了企業內部的管理體系當中，產生干部決策與員工情況、企業經營狀況相脫鉤，甚至還會產生所謂的“企業官僚主義”。其主要會產生兩種消極結果：

第一，企業領導干部唯上而不顧下，領導干部與企業員工關系漸漸疏遠，其對企業的一線情況及基本生產經營狀況的了解也會大打折扣。第二，會造成企業領導干部過分強調短期成績和短期利益。由于評價期間只考慮在任某職的工作貢獻，為了更早地升職或便捷地取得個人利益，領導干部往往會進行破壞性地管理和命令生產，且不考慮團隊、單位的長期生存與可持續發展。

（二）重物質激勵，輕精神激勵

在對領導干部行為進行激勵的過程中，多數國有企業往往還停留在過分強調物質作用的層面，認為物質獎勵能起到最關鍵、最核心和最重要的作用。究其原因，主要有兩點：第一，社會發展，尤其是市場經濟發展帶來的社會物質極大豐富，對國企員工，無論是管理者還是普通工作者，尤其是在國企工作較長時間的人，都有極大的心理沖擊和經驗沖擊。而國企內部環境的相對封閉和外部市場的巨大變化，使得國企員工在內心里都激發了對豐富物質生活的極大渴求。第二，正是由于這種渴求，使得部分國企管理者和制度設計者認為，精神激勵已經過時。尤其是對領導干部而言，其在企業中較高的身份和社會地位使得上級或組織對他們的激勵更偏向于物質，甚至只有物質激勵。

而這種看法和做法卻忽視了心理活動對于一個人外在活動的巨大作用。只重視物質而忽視一個人的心理需求，往往會帶來更壞的結果。尤其是對于領導干部而言，一味地主觀上滿足其物質需求，甚至只是不斷地對其提供物質激勵，往往會造成企業領導干部的唯物質觀和拜金主義，使得其超越正常的激勵約束機制而獲取不合規的利益。同時，這種激勵方式還會使得企業內部道德風氣低下，并引發企業的發展和生存危機。

（三）重視激勵，忽視約束

激勵往往是對領導干部正確行為的獎勵和鼓勵，其可以引導對象在揮發有效作用的道路上越走越遠，從而使其在組織中能發揮最大能動作用。而約束的作用在于，在領導干部沒有發揮主觀努力，甚至是沒有達到應該有的要求時，對其采取一定約束乃至懲罰措施，從而達到修正其行為，對其進行警示，降低企業和組織損失之目的。反觀在很多國有企業的領導干部激勵約束機制中，只有激勵及激勵較好地實現，是制度制定者、決策者和執行者普遍的操作內容與預期。卻因為各種復雜的原因，他們忽視或不愿正視約束的重大作用。只有激勵而沒有約束是一個企業管理機制的軟肋。這是一種只重視存量的增加而不注意水桶短板的行為，如許多國有企業存在領導干部地位只升不降，薪酬只增不減，職稱級別只進不退的現象，且較為嚴重。若長此以往，領導干部很容易出現工作懈怠心理，其競爭意識的弱化會導致整個企業的競爭力降低。

四、問題的解決對策

針對國有企業領導干部激勵約束機制出現的問題，尤其是以上三個問題，可以按照以下思路加以解決和進行方案的優化：

（一）加強黨的領導和黨組織建設

隨著市場經濟社會的發展，很多人持有這樣的觀點，即現代國有企業要實現政企分離，就要弱化黨的領導。顯然，這種觀點將黨在國企中的地位、作用和“政府干預”畫上了等號。但實際上，“國有企業”一詞本身在中央出臺文件中有如下定義：國有企業屬于全民所有，是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎。因此要保障國有企業本身的性質，就決定了黨組織在國有企業的核心作用不可偏廢。而不同于社會中的某些觀點的是，黨對國企業的領導以及黨組織在企業的核心作用對企業有如下好處：第一，黨對國有企業領導干部有著諸多的要求：如對領導干部職務消費的約束，對其生活、工作作風的嚴格約束，對領導干部崗位責任履行的深入考核，以及對領導干部一崗雙責（即一個單位的領導干部應當對這個單位的業務工作和黨風廉政建設負雙重責任）的原則要求。第二，黨組織作為國有企業性質的體現者，其也是正能量和主流文化的倡導者，在企業當中有著很強的向心力和凝聚力。這對企業文化的設計和實施，以及對領導干部的思想作風導向都有著不可替代的引領作用。第三，黨組織內部有著一套完善的且更為嚴格的行為監督機制，其對企業領導干部的行為形成了強有力約束。

（二）構建科學的領導干部績效評價體系

第一，評價體系須與外部影響結合。在出于各種目的而對領導干部進行評價和考核時，應當納入市場等外部因素的量化尺度。如生產部門充分將市場效益的各項指標納入到考核體系中，并占相對較大的比重。而管理部門的領導干部評價指標，則要參照企業或部門的總體運行效率，并結合其市場表現的好壞程度，予以量化。

第二，領導干部的評價須量化。對于領導干部評價體系，必須量化處理。其原因是：領導干部屬于關鍵少數人群，既對日常工作起著領導和示范作用，也對企業的公平競爭氛圍起著領導和示范作用。因此，對領導干部的考核結果需要進行公開。而量化指標考核相對客觀、明了，既可以對領導干部形成強大約束，又可以使領導干部的工作成績受到認可和監督，同時還可以最大程度避免人為操作。而隱瞞考核質量，放松考核對自身的約束，或不對自身進行考核，是目前少數國企領導干部的習慣做法，亦是國有企業長遠利益受到損害的原因之一。

第三，建立對企業領導干部的后評價和追責制度。目前，國企當中，一任干部調離本部門之后，除情感上外，其他方面尤其是工作績效考核上往往很少與本部門相聯系，這就使得很多領導干部在本部門任職時，多采用短視決策，掙得短期成績，而疏于考慮其長遠利益。建立起科學的后評價和追責制度，尤其是建立科學的后評價模型，使得領導干部離任后，使其仍然對在離任前的崗位所作出的決策后果負責，將有助于改善企業領導干部注重短期利益，忽視長遠利益的決策特點。

（三）構建多元化的精神激勵手段

馬斯洛需求理論認為，人的需求分為五類，其像階梯一樣分布，由低到高分別是生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

由圖所示，物質能最大限度滿足的生存（生理）需求和安全需求，及部分滿足社交需求。馬斯洛的需求理論還認為，一個人滿足了較低層次需求，便會向更高的需求邁進。但如果需求層次有所進步，但滿足能力卻停留在低級層次，就會產生人的不滿。

可以看到，在國企中，唯物質的激勵觀雖可以滿足企業領導干部低層次的需求，甚至可以過度滿足其低層次需求，但卻不能滿足其更高層次的需求。亦不可以通過滿足他們的高層次需求，來塑造他們更高尚的道德和職業素養。

因此，構建多元化的精神激勵手段，用合適的方法滿足企業領導干部的社交需求、尊重需求和自我實現需求，是非常重要的。

值得注意的是，精神激勵的要點，并不是要求企業回到幾十年前，僅僅對領導干部進行乏味的、千篇一律的口頭表揚。而是通過不斷給予企業領導干部成就感、榮譽感和滿足感，激發其對使命責任的重視，從而調動起他們正確的工作主觀能動性。這就要求企業開動腦筋，并根據本身的特點，以實際情況出發，或集思廣益各種點子，開發出各種切入角度、各種利用手段的精神激勵方法。

（四）完善約束機制

企業一定要建立與激勵機制相匹配的約束機制，在保障激勵機制順利實施，并在領導干部做對時加以鼓勵外，也要對領導干部的錯誤做法及其不利影響，加以約束和懲罰，以起到修正其行為，警示他人的作用。

第一，須完善信息披露制度。在企業內部，應當針對領導干部建立完善的信息披露制度，就其工作動態、工作的績效評價等信息，對本部門員工進行披露和公開。這意味著，企業對領導干部的監督機制應該從廣大員工和審計、會計機構等多方面的入手，通過公正公開的方法，對領導干部形成約束力。

第二，形成良好的職務退出機制。國有企業，尤其是面對市場競爭不強烈的大型國有企業，在其決定要進行人事調動或級別升遷時，往往礙于各種原因，只會晉升而不會降級。這主要是由于過去的企業文化、習慣以及剛才所論述的企業內部影響因素過大造成的。

因此，要形成良好的退出機制，即包括干部職位能上能下，工資薪酬能升能降，權力可擴可收等等，便要求企業必須建立完善的約束機制。需注意的是，企業大膽改革的同時，必須要及時調整企業文化導向，去除陋習、積習。同時，還要建立科學量化的領導干部考評體系，以作為升降的標準。

五、結語

我國的國有企業走入現代市場經濟不久，難免會遇到各種不適應情況。加之部分企業生存條件優越，造成了企業內部的激勵約束機制，尤其是領導干部的激勵約束機制改變和優化難度較大。未來，隨著市場化改革的深入，幾乎沒有國有企業可以孤立在激烈的市場變革與競爭之外。因此國有企業應當及早重視領導干部的激勵約束機制問題，為企業發展創造出積極的內生動力。同時應當參考國外經驗，結合自身實際情況，進一步填補機制優化空間，使企業能更好地投身于市場博弈當中。

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