項目內部預算的管理及控制

黃崢

中圖分類號：F275.3 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-02

摘 要 在市場經濟條件下，施工企業不僅要創造良好的社會效益，還要創造良好的經濟效益。要取得好的經濟效益，一是“開源”，二是“節流”，“源”就是工程的收入，“流”就是工程的成本費用開支。在當前激烈的市場競爭中，很多項目都以低價中標，而且業主對建設項目的投資管理越來越嚴格，合同條款要求越來越嚴密，施工企業在中標價的基礎上進一步增加工程收入的難度很大。這樣，施工企業要獲取良好的經濟效益，就需要在“節流”下功夫。做好項目內部預算的管理及控制工作，就是實現“節流”最基本、最有效的手段。

關鍵詞 工程項目 內部預算 管理控制

項目內部預算也稱之為內部施工控制預算，是施工企業在中標后，經過詳細的現場調查，按照工程實際情況、實施性施工組織設計及企業的內部定額等經濟文件，進行編制的。它克服了投標報價中綜合平均單價和統一編制規定的一些不完全切合實際造成的工程“肥瘦”不均現象，是施工單位進行內部造價管理、有效控制成本，以及實行內部承包的依據。

一、項目內部預算管理的作用

（一）有效控制成本，獲取項目最大利潤

項目內部預算是施工企業根據成本費用的構成或工程子項目編制而成。在項目實施前，對項目的成本費用進行整體測算，確定項目的預算費用及目標利潤等，并以承包合同和成本預算為依據，簽訂分包合同，使分包費用控制在事先的預算之內。項目實施過程中，成本費用的開支以預算成本為控制依據，定期進行成本預算分析，及時發現影響成本預算偏差因素，并采取科學合理的措施進行糾偏，使實際費用控制在預算成本內。

（二）明確工作目標，激發工作積極性

在項目內部預算管理體系中，項目成本控制目標通過內部預算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，使全體員工都明確自己的工作應達到的水平和努力的方向，并了解由此而來個人收入增長的途徑，從而調動員工的工作積極性。

（三）使企業管理中的控制工作進一步強化

實施以目標利潤為導向的企業內部預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。預算一經確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執行情況進行計量，并將計量結果與預算進行對比，及時揭示實際執行情況脫離預算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預定目標的實現。由此可見，以目標利潤為導向的企業內部預算管理使企業的控制工作得到了進一步強化。

（四）正確評價各級各部門的工作效績

在以目標利潤為導向的企業內部預算管理過程中，預算目標及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，并以此為依據進行獎懲。這種考核評價方法，在當今市場競爭激烈、企業環境多變的情況下較為科學合理。

（五）優化施工組織設計

施工組織設計是工程實施的總體作戰方案，是施工中一切活動的行動綱領。施工組織設計的好壞直接影響著項目內部預算管理工作，同理，項目內部預算管理也能優化施工組織設計。項目預算成本的大小和施工組織設計有著直接緊密的關系，要降低成本和增加盈利，就必須優化勞動力組合和施工方法，對施工機械的配備、使用及當地資源的利用等，進行科學、周密的組織安排，從而避免或減少各工序間及工種間的干擾及窩工，以充分利用人力、物力、財力。項目施工組織實際與項目內部預算存在著互相制約關系。

（六）為企業經營管理工作打下基礎

搞好項目內部預算管理與控制工作，在項目內部預算的編制與實施過程中不斷總結經驗，有助于企業建立先進、適用和具有競爭力的企業內部定額，以利于企業下一步的投標工作，為企業長期的經營管理工作打下良好的基礎。

二、現實中項目內部預算管理工作存在的問題

目前國內大多數的施工企業均實行了企業項目預算管理制度，但很多企業并未取得如期效果，主要是其項目內部預算管理工作存在以下問題：

（一）項目內部預算編制不切合實際

項目內部預算應該是施工企業經過詳細的現場調查，按照工程實際情況、結合施工組織設計及企業的內部定額編制的。目前很多企業編制項目內部預算時，簡單的采用投標價格下浮若干點數的方式。實際上，由于工程招投標過程時間較短，資料難以收集齊全，加之施工企業投標時出于某種角度考慮采用不平衡報價等，使得項目內部各單位工程報價肥瘦不一，采用投標價格下浮點數來編制項目內部預算，容易造成不公平的現象。

（二）內部預算管理工作不全面

項目內部預算管理可以分為施工前準備階段、施工及竣工等三個階段。在施工階段，國內的施工企業都很重視對人工、材料、機械等直接成本的控制，卻忽視了措施費用、管理費用以及工期成本、質量成本、安全成本等。或者是，企業在施工階段的內部預算管理及控制工作較為成功，卻忽視了竣工階段的內部預算管理工作。從現實情況看，很多工程一到竣工階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，以致消缺及掃尾工作拖拖拉拉，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使施工階段取得的經濟效益逐步流失。

三、項目內部預算的管理及控制

工程項目內部預算分3個階段進行控制：

（一）施工前的工程項目內部預算編制

工程中標后，由公司領導及時組織相關人員對工程項目進行經濟評估，除編制切實可行的施工組織設計、施工方案外，還必須編制出符合當地實際情況的內部預算，以滿足工程項目施工的需要。為保證工程項目預算的準確性和可操作性，要認真閱讀并理解已簽訂的工程施工承包合同，特別是涉及到工程承包范圍及界限劃分、甲供材料范圍、工程量計算規則、合同價款調整等相關條款必須充分理解；其次要根據施工圖紙復核工程量，為編制工程項目內部預算打下基礎；最后要對當地材料價格及人工單價水平進行摸底，掌握真實的價格水平。

項目內部預算一旦確定，對應的項目目標責任成本也就確定。項目內部預算既是企業對工程項目進行成本控制和考核的尺度，又是項目部要控制的成本。

（二）施工過程中的項目內部預算管理

項目內部預算是企業對工程項目進行成本控制和考核的依據，又是項目部為達到目標責任成本，與各工序分包方簽訂合同和結算的依據。

為了加強施工過程中的項目內部預算管理，首先要求項目預算人員根據公司下達的內部預算，編制項目的分部和分項工程預算，并按照內部預算中對應的分項成本要素，將成本進行分解。縱向分解到施工隊各工區、班組，橫向分解到項目部領導、職能部門和現場施工員。建立“縱向到底、橫向到邊”的目標責任成本體系，將目標責任成本分解落實到每個階段、每個責任人，形成全員、全方位、全過程項目責任成本管理體系。

施工過程中，項目部應每月對項目的經費使用情況、外包結算情況、材料價格信息等進行監控，實行動態管理。并與月初計劃成本進行對比，找出節約或超支的原因，為下一步的成本控制工作積累經驗。對于施工過程中的設計變更、簽證要及時計算，并上報項目部預算管理人員及時編制補充預算，保證工程價款的真實可靠。

（三）工程竣工階段項目內部預算的管理

竣工階段的內部預算管理工作主要是加快完成工程竣工掃尾工作，及時對機械設備及剩余材料進行轉移、處置，同時做好竣工結算工作。施工企業竣工階段的內部預算可以采用以下措施：

1.精心安排，組織力量完成剩余工程量，盤清剩余物資存量，有的物資可合理估價移交給下一個項目，有的可就地處理；機械、設備及時轉移，提高其使用效率，降低使用成本；

2.組織力量編制竣工資料，繪制好竣工圖，確保順利交工，另一方面為工程結算提供證據；

3.及時辦理工程結算，做好工程決算；

4.在工程保修期間，應指定保修工作的責任者，并責成其根據實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據。

項目內部預算管理貫穿整個項目管理的始終，搞好項目內部預算管理，既能給企業帶來效益，又能調動施工人員的積極性，是項目增加收入、節約開支的重要管理手段，對工程項目的最終利潤產生深遠影響。