“反激勵”的魔棒

托馬斯·史班達

2018年2月，亞馬遜宣布了一輪不同尋常的裁員。在擬被裁名單中（無論全職還是兼職員工），每個人都被雇主善意地問詢是否愿意退出公司、如果愿意退出的話——亞馬遜承諾在法定遣散補償方案之余將支付其每位高達5000美元的現金;決定留下的話，則意味著員工放棄這筆高額的“Offer”。

聽起來是否有點匪夷所思？根據亞馬遜公司的官方聲明。該動議旨在鼓勵工作不滿意的員工。“翻開新一頁”，因為公司認為，“留在一個不想待的地方繼續工作，對員工和公司而言都是不健康的。”

事實上，熟悉亞馬遜“Offer”的人士應該記得，發明該政策的鼻祖、也就是鞋品在線零售商Zappos——亞馬遜在2009年收購了Zappos——最初的“Offer”還只是100美元，后來漲到500美元，并且隨著公司規模擴大，之后便超過了1000美元。

而在一些行為經濟學家看來，亞馬遜公司的這筆買賣一點都不虧：因為這個Offer在員工激勵范疇中屬于一個被稱為“反激勵”（Anti-Incentive）的作法。它為雇主帶來“難以察覺的”的益處體現在，當亞馬遜員工在審慎評估了這份Offer并決計放棄它時，員工心里清楚他們對現有這份工作是存有真愛的;員工不僅會留下來、供職更長時間，同時也會在接下來的工作中下意識地“將行為與感知相匹配”。換言之，亞馬遜公司用5000美元的出價換回了一位更忠誠與投入的員工。

反激勵：“胡蘿卜不總是管用的”

行為經濟學者對“反激勵”效應曾進行過實驗室研究。加利福尼亞大學圣地亞哥分校商業管理學教授尤里·格尼茨在以色列海法大學的一項實驗就清楚地表明，傳統的“賄賂”方法在某些場景下并不帶來正面的激勵效應。

在他的實驗中，由160名大學生組成的對照組每人回答50個抽取于常規智商題庫的問題，他們只要盡可能多地答題（不管對錯）就可獲得60以色列謝克爾（相當于近20美元）的酬金;而另一組隨機產生的、同樣人數的大學生面臨的是一套完全不同的激勵規則——他們每正確回答一道智商題，才可獲得約3美分（0.10新謝克爾）的酬金。

實驗的結果是，第一組的學生人均正確答題量僅為28.4個，而第二組的人均正確答題量甚至更低，為23.1個。研究者的解讀是，50道題將近一半錯誤率是因為獎勵本身破壞了學生們正確答題的內在動機，而3美分對應一道正確題的設置更被認為是侮辱性的，以至于兩倍于對照組的學生選擇“答錯所有50題”來回應這份“賄賂”。而當實驗組將獎勵政策由3美分調至30美分（1新謝克爾）時，第二組的人均正確答題量上升到了34.7題。

尤里·格尼茨教授為這個實驗起的標題也極具精到的總結：《要么激勵到足夠 要么無激勵》（Pay Enough or Don't Pay at All）。

著有《胡蘿卜和大棒：解鎖激勵帶來正面效應的力量》一書的耶魯大學法學院經濟學家、教授伊恩·艾爾斯指出，通常情況下，人們認為“給予獎勵”會促使他人做更多的事情——但Zappos以及后來的亞馬遜公司的“出價”表明，有時賞予一個胡蘿卜做某事（勸退離職）反而會產生相反的結果：通過抵御雇主出價的誘惑（也就是我們所說的“反激勵”），員工可能會得到一種自省、并有意愿按照這種新的自我認知來調節接下來的行為。

行為經濟學正日趨得到廣泛應用

來自賓夕法尼亞大學沃頓商學院的教授凱瑟琳·米爾克曼也對今年2月亞馬遜的Offer行動作了她的解讀。

她談到，一旦人們感受到了認知失調的心理壓力——比方說出現了兩個相互沖突的信念——他們會試圖合理化其中之一以使其與另一個相適應。在亞馬遜的案例中，員工可能不喜歡自己的工作，但一旦拒絕了高昂的勸退出價，那么他們可能會試圖說服自己，他們實際上是喜歡在亞馬遜工作的。舉一個更極端的例子，米爾克曼說，當有人加入一個崇拜說世界末日會在特定日期發生的邪教組織、而末日并沒有如期降臨時，他的內心是傾向于更強烈的崇拜，就是因為不能忍受在其信仰的和事實之間的認知失調。

另一個常用的概念稱為“承諾升級”，即“在過去決策的基礎上不斷增加承諾” 的傾向（不管最初的決策是否正確）。也就是說，因為有了投入的沉沒成本，人們希望有結果發生從而持續不斷地繼續投入承諾。在亞馬遜案中，米爾克曼教授將這樣的承諾升級心理解讀為：當員工意識到自己放棄了5000美元，他們可能更傾向于在心理上重新與公司產生深入的承諾，試圖在工作上表現更好、獲得更大的職業滿足。

近年來，越來越多的公司（其中以科技公司居多）正趨于運用行為經濟學手段來促進企業更加高效地運行、或者讓員工更快樂和健康。谷歌公司便是其中之一。曾經在奧巴馬執政時期為白宮組建成立Social and Behavioral Sciences Team（社會與行為科學小組）的美雅·山科爾目前就效力于谷歌公司，負責運行一個行為科學部門。該公司在企業餐廳進行了若干實驗，于無形中推動員工改吃蔬菜或減少其攝入的M&M巧克力數量。

而優步公司在其App中使用數字化的行為調節手段來應對共享經濟中“不再是企業雇員”的一族如何激勵的挑戰課題。為了并不額外提供現金激勵的前提下誘使車主逗留更久的時間在途聽候調度（更多數量的車主在路上“閑逛”就意味著乘客快速獲得接載的幾率加大、公司也能提升訂單量和用戶滿意度），優步借鑒了Netflix視頻播放軸的作法——也就是不等上一個訂單結束就推送給司機下一個訂單，形成一種類似在Netflix上連軸轉觀劇的結果;又或者在司機行將退出登錄準備收工之際，優步App系統會不失時機地提醒車主“只要再接一單就能沖一個業績新高、從而可以獲得更高額度獎勵”的提示……

“返50%學費”勸退激勵？

如果說在私營部門中運用行為經濟學調節手段的適用性不言自明的話，那么，“反激勵”策略在高等教育領域的使用則顯然是一個更為腦洞大開的動議。

上文中提到的耶魯大學教授伊恩·艾爾斯就曾和其同事Akhil Amar一起提議，在法學院第一學年結束時，可以考慮“返還上一年學費50%”，由此勸退一批“基本上無望通過律師考證而執業”的法學院學生。

此動議的背景和邏輯在于：隨著美國大學學費的瘋漲，很多學子在畢業后很多年都無法償清所有的學貸;而法學院更特殊的一點在于：不僅學費是天價（以恒定的美元價值計，過去25年間就上漲了三倍之多），而且畢業后能否有望通過執業律師考試是衡量其是否“成功”、其法學院教育投入是否有滿意產出的一個簡單而直接的標尺……而現狀則是，雖然很多法學院允許學生在本科一年級結束時自行選擇是否退學，但相當一部分“肯定無望走上律師道路”的學生依然可能留在校園，在一個糟糕的賭注上加倍下注——除非大學方面有意識地構建起一個“清醒的再思考”體系（second-thought system）。

這樣的“再思考”體系在艾爾斯教授看來完全可以通過返還學費的機制來明晰化。他解釋說，如果學生在第一年結束時退學、法學院予以第一年學費一半返還（當然，如學生已獲政府貸款，這筆退費則首先用于償還學貸債務）——那么，“即便是一筆小小的現金出價，也可以助推學生好好的再思考一番，以防止那些不合格的學生糊里糊涂地繼續注冊第二、第三年的學業，”艾爾斯說。

同時，此舉在客觀上將一個“潛在的職業生涯流產”損失在校方和學生兩者之間分攤，更激勵學生不輕率地投身其中、同時也使學校有更大的動力不招收“大概率會失敗”的申請者。