柯式模型在旅游企業人力資源培訓效果評估中的應用研究

于艷艷

摘 要：人員培訓與開發工作作為人力資源管理中至關重要的組成的部分，在企業的發展過程中發揮著不可替代的作用，是不斷提高企業員工素質的基石。但是，培訓工作并不是一勞永逸的，對其進行效果評估，使培訓效果轉化為工作實效，是培訓工作中的重點。通過培訓效果評估，能夠充分反映出培訓對于企業的作用，能夠及時對培訓內容作出更好的選擇，獲得培訓項目的改進信息，同時也充分體現出人力資源部門在組織中的重要作用。本文結合具體實際，通過對S公司培訓效果評估的研究，就其存在的問題，分析產生問題的原因，并就此結合柯氏四級培訓評估模式理論做了進一步的闡述，最后提出解決問題的對策和建議。

關鍵詞：培訓效果評估；柯克帕特里克培訓效果評估模型

培訓效果評估一直是企業人力資源管理的薄弱環節，研究探討這一課題，對于完善企業員工培訓和價值體系，提高企業管理水平與經營效益都具有深遠意義。通過評估，有助于了解培訓的效果、優化培訓管理流程、界定培訓對企業的作用、證明培訓所做出的貢獻。但目前許多企業對評估工作普遍重視不夠，沒有完善的評估流程體系，培訓效果評估僅僅停留在最初層次上，沒有培訓后效果的溝通反饋，培訓效果的檢驗更是僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務的嚴重脫節。本文設計的培訓效果評估體系，旨在最大限度地保證培訓效果評估的科學性、連續性和客觀性。同時，把培訓效果評估作為一種長期連續的工作，最終形成一種制度，在使培訓效果最大化的同時，還可以推動培訓計劃的有效開展和組織目標的實現。

本文以S公司培訓效果評估過程為著眼點，深入研究現代公司培訓開發后的效果評估現狀、問題以及相應的解決辦法，以小見大，通過柯式模型在現實中的應用分析進行效果評估。

一、相關概念

培訓效果評估指的是按照一定標準對培訓結果好壞的測評。通過對培訓對象、培訓主體、培訓對象的領導進行調查，使企業管理者能夠明確培訓項目選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。

柯克帕特里克培訓效果評估模型是由唐·柯克帕特里克（Donald L. Kirkpatrick）于1976年提出的評估模型，故稱為柯氏評估模型，也叫四級評估模型。目前，柯氏評估模型是最為人們熟知，應用最為廣泛的培訓評估模型之一。主要包括4個遞進的層次：反應層（學員直接感受）、學習層（學員隊知識的掌握）、行為層（學員行為的變化）、效果層（績效的改進），并且提出在這四個層次上對培訓效果進行評估。

二、S公司培訓現狀

在企業經營業績大幅度上升的同時，公司規模擴大，人員大幅度增加，而招聘進來的員工素質層次不齊成為企業發展的瓶頸。企業缺少的不是高素質人才，而是具有一定技能的普通文員和技工。公司對員工的不滿意和員工本身對工作的不勝任導致公司的人員流動率極大，對公司業務造成不可避免的影響，同時也影響了公司的內部人員和諧、團隊建設和企業文化的塑造。公司領導層痛定思痛，決定以培訓的方式在公司內部進行人才培養，以解決公司的燃眉之急，穩定公司人心。

1.培訓流程

（1）需求分析

對在職員工的培訓需求進行評估，采用面談法、觀察法和問卷調查法等方法分析受訓員工的現狀、受訓員工存在的問題、受訓員工的期望和真實想法，確認培訓需求，提交員工培訓需求分析報告。

（2）培訓規劃的制定

在培訓需求分析的基礎上，人事部確定培訓項目和內容，設計實施過程，選擇評估手段，籌備培訓資源，預算培訓成本。

（3）培訓的組織與實施

鑒于缺乏培訓經驗，人事部采用從外部聘請老師的方式，成分做好后勤準備工作，對受訓員工進行了全脫產的培訓。

2.培訓效果評估

（1）考試

人事部制定一份筆試試卷，試卷全部由單項題型組成，培訓完立即使用，考試過程由人事部監考、統一收集批閱，結果以部門分類以百分制的形式進行公示。

（2）訪談

人事部與所培訓學員的主管事先約好訪談時間，兩位人事專員訪談一名主管，一位負責訪談，一名負責記錄，訪談內容包括業績提升，同事關系，客戶評價等。

（3）最終結果

根據最終考評成績來看，人事部認為這次培訓是成功的，并上報給領導層。但是經過兩個月，根據各部門提交的業績報告，領導層發現受培訓的員工業績并沒有明顯上升，員工不勝任工作的情況依然存在，通過私下了解受訓員工，發現員工對這次培訓的反響并不好，并且沒有傳達對培訓內容和方式意見的通道。這與人事部做出的培訓效果評估結果大相徑庭。可以說這次培訓效果評估是失敗的。

三、S公司培訓效果評估面臨的問題

1.評價方法單一

S企業的員工培訓效果評估方法比較單一，主要依靠考試、主管評價。考試只是在培訓后進行成績測定，沒有任何的參照，內容單一，不能完全體現培訓的作用。而主管評價容易受到個人情感的影響，減弱了評估結果的有效性。

2.培訓效果評估主體安排不夠科學

評估主體缺乏客觀性，部門主管具有“護短”心理，對手下員工往往難以客觀評價，并且有的主管對培訓的重要性認識不清，對培訓的重視程度不夠，對培訓員工沒有給以適當的機會磨練表現。

3.溝通途徑不暢

學員是參加培訓的人員，但在S公司的培訓評估中，卻沒有能夠直接聽取員工意見的途徑，員工的意見反饋不能及時上傳下達，很容易導致員工不滿情緒滋生，公司也不能及時了解員工所想。

4.沒有形成科學的評估指標體系

培訓效果評估工作流于形式，重視培訓形式和內容，忽視培訓效果評估，沒有系統的評估指標體系跟蹤和深入分析員工培訓后在工作崗位上的行為表現和業績的改變。評估內容單薄缺乏，僅以筆試測試是遠遠不夠的，沒有后續的評估計劃跟進，無法全面的統計員工的業績變化。

四、以柯式模型重新架構S公司培訓效果評估體系

針對上述問題，因S公司屬于中小企業，人員流動率比較高，受此和資金、公司規模的限制，原本的培訓效果評估簡單而不規范，做出的評估不正確，而柯式模型是現在應用最為廣泛的培訓評估模型之一，層次分明，結果顯著，適合S公司培訓效果評估的狀況。因此可以通過應用柯式模型，按照以下步驟開展培訓效果評估：

1.反映評估，用問卷淺評培訓效果

此層次評估屬于及時評估，收集的是評估問卷。解決學員沒有途徑反饋意見、溝通途徑不暢的問題。反應層評估主要是通過對受訓者反饋信息的匯總，如對培訓內容、培訓教師、培訓方法等進行評價，得到第一手資料，進行數據分析。

2.學習評估，用考核量化培訓效果

該層次評估也是即時評估，在培訓完成后收集筆試試卷、實際技能或方法操作考核成績，解決評估方法單一的問題。這一階段的評估要求通過對學員參加培訓結束后知識與技能進行測試，以了解受訓者在培訓中知識的掌握情況。

3.行為評估，變”所學”為“所用”

行為層的評估是要確定參加者通過培訓在行為上發生多大程度的改進。可以通過對學員進行正式的業務測評或者非正式的方式如觀摩等來進行。這一階段的評估需受訓者回到工作崗位后實施，這一評估要求與參加者共同工作的人員如同事、客戶和上級等參加。

4.成果評估，”學以致用”的組織評估

成果評估屬長期評估，需建立長期科學的培訓評估體系。培訓管理人員根據培訓前及培訓后的業務數據，建立起培訓價值證據鏈（一條清晰的從培訓指向組織收益的因果鏈條）以顯示培訓給公司業務帶來的價值。

參考文獻：

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