完善集團公司資金管控的探討

李月魁

摘 要 集團公司業務范圍廣，涉及領域多，資金活動頻繁、資金規模大，但是資金安全風險時刻存在，如何加強資金管控變得非常重要和迫切，這也使得資金管控成為內部控制的重中之重。完善的資金管控體系，有效的資金管控流程，能夠解決資金管控中存在許多問題和不足，促進集團公司優化資金配置，完善資本結構，實現戰略目標，加快企業發展速度。

關鍵詞 完善 集團公司 有效 資金管控

中圖分類號：F275 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）12-000-03

集團公司是為了一定目的組織起來共同行動的團體公司，是以資本為主要紐帶，以集團章程為共同行為規范，由母公司、控股子公司、參股子公司等眾多生產、經營機構組成的大型公司。現代大型集團公司實行多元化戰略，在眾多經濟領域進行生產經營活動，資金管控活動涉及企業的計劃、生產、物資、銷售、財務、人力資源等方方面面，貨幣資金量大、業務活動復雜，是企業內部控制的最重要組成部分。本文從資金管控的作用、存在的問題、加強改進的探討等三個方面，簡要分析集團公司中資金管控的現狀，討論如何完善資金管控，對資金活動進行有效的計劃、控制、監督、考核等項工作，以提升企業的經濟效益和管理水平。

一、資金管控在企業管理中的作用

資金管控在集團公司經營管理中處于核心地位。一個經營狀況良好的企業一定運營資金充足、資金結構合理、資金管控風險較小。企業是以營利為目的，追求價值最大化，價值創造的過程就是資金管控的過程，所以資金管控在價值創造中發揮很重要的作用。

（一）資金管控是集團公司一切經營活動的基礎

企業采購、生產、經營、投資、籌資、利潤分配都是以資金活動為紐帶，對企業的人財物等資源進行合理配置，同時資金管控貫穿于企業經營活動的全過程，從計劃到采購，從生產到銷售，從投資到股利分配，處處體現出資金管控的軌跡，反映著企業資產狀況、經營成果、資本構成、產權關系等。所以資金管控成效如何，直接影響到企業的發展。

（二）資金管控是集團公司利用規模優勢發展壯大的關鍵

國內外大型現代集團公司經過長期研究、探索、發展，已經形成并完善了許多形式的資金管控模式，如資金統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式、“現金池”模式等，將集團公司分散的資金集中起來，發揮規模優勢，在風云變幻的市場經濟大潮中游刃有余地運作，提升企業的抗風險能力，實現企業的可持續發展。

（三）資金管控是集團公司現金流量管理水平提升的重要保證

集團公司資金管控揭示管理過程，現金流量揭示資金現狀和未來。資金管控質量能夠引起現金流量的變化，現金流量分析又能夠反映的資金管控的效率和效果。集團公司股東、治理層、管理層、監督管理機構通過資金收支報表、現金流量表可以直觀地看到企業現金流量狀況，分析企業生產經營活動中的償債能力、營利能力，投資和籌資活動中的現金流轉狀況，以及了解各類費用支出變化情況。在面對日益激烈的市場競爭時，集團公司能夠進行合理的投資、籌資、生產經營決策，提升整體資金的利用率，合理控制營運風險。良好的資金管控體系，合理的管控流程，能夠提高現金流量管理水平，保證集團公司在生產、投資、籌資領域合理調配資金，促進企業健康、穩定發展。

二、資金管控存在的問題

集團公司資產規模大，資金活動多，根據實際情況建立適當的資金管控模式，可以更好地進行資金來源和資金使用方面的管理。從大的方面來說，資金管控模式主要有兩種：資金集中管理模式和資金分散管理模式。目前，集團公司更多地采用集中管理模式，但資金管控仍存在以下問題：

集中式的資金管理有利于對資金的集中控制和統一調配，分散式的資金管理有利于調動子公司的積極性，但是存在資金分散、使用率低，籌資成本高，沉淀資金較大等缺點。

目前，集團公司更多地采用集中管理模式，但資金管控仍存在以下問題：

（一）銀行賬戶數量較多，資金分散

集團總部和子公司都存在多頭開戶的現象，銀行基本賬戶、一般賬戶、專用賬戶大量存在，并且閑置賬戶較多，分散了大量資金。例如：A集團公司下屬B公司2016年6月*日，除2個基本賬戶實時集中上劃資金，余額為零，還有45個銀行賬戶存在，資金余額50億，其中閑置賬戶12個。銀行賬戶多，資金分散，既不利于于銀行賬戶管理，又不利于資金的統籌使用。

（二）貨幣資金與帶息負債雙高，降低了資金使用率

集團公司總部對整體資金狀況缺乏統一管理和籌劃，不能合理調配集團公司內部資金。效益良好的子公司貨幣資金存量較大，形成資金沉淀，有投資需求的子公司和經營困難的子公司則存在大量銀行貸款，需要支付高昂的利息，使集團公司整體的資金使用率不高。

（三）資金計劃可操作性差，資金預算管理薄弱

子公司資金預算雖然是年初制定，但在年內反復調整追加，人為干擾因素導致已制訂的資金使用計劃、資金投融資計劃并不能夠在實際經濟活動中得到有效控制，計劃與實際脫節，可操作性差，項目資金籌措使用變得盲目。集團公司總部雖然進行資金預算審批，但不了解生產單位的實際情況，在子公司的欺瞞下，盲目的增加或減少預算，使得資金預算工作更加混亂。

（四）融資審批效率不高，籌資期限長

集團公司與子公司之間存在資金集中管理和資金分散占用的矛盾，資金集中上劃集團公司以后，下屬企業對資金的需求不能及時得到滿足，資金鏈的安全有時候受到很大的威協。集團公司禁止下放二級單位融資審批權限，籌資從申請、調研、會議研究到審批的流程加長，審批效率低下，導致資金不能及時位，影響生產經營活動正常進行。

（五）重視利潤指標的考核，忽視現金流的控制

集團公司管理者一味追求營業收入和利潤，以完成考核指標為目的，對企業現金流量狀況缺少關注?，F金流量直接披露企業資金信息，經營活動現金流能夠展現企業的償債能力和支付能力，投資、籌資活動的現金流可以體現企業成長過程和未來發展方向。忽視現金流的控制，使集團公司資金運作經常性不暢，資金使用上拆東墻補西墻。

（六）財務約束機制缺乏，資金監控不到位

集團公司對下屬企業缺乏有效的資金監控手段，對資金質量及其運行狀況不能實施有效監管，使得下屬企業容易產生資金賬外循環、違規拆借資金，違規擔保等現象，可能造成較大的資金損失，并承擔一定的法律責任。

三、加強改進資金管控

現代集團公司加強資金管控，應當以戰略風險為導向，完善管理模式，規范流程控制，提升信息化水平，強化內部監管，以解決現有資金管控中存在的問題。

（一）完善資金管理體系，引入司庫制度

集團公司按照自身的經營模式，逐步引進、完善資金管理體系，以總部財務部為核心，建設現金池、票據池、資金結算中心、財務共享中心、內部銀行、財務公司、融資保險公司等操作平臺。同時引入司庫制度，單獨設立一個資金集中管理部門，全方位為子公司提供融資、現金管理、外匯交易等的資金服務。司庫管理側重子公司的經營與集團公司的戰略協同，以及公司戰略與金融產品的創新協同，是未來資金管控的發展方向。它是通過整合集團公司內可利用資源，進行合理風險管控，最終實現生產經營、投融資決策、業務協同、風險管理的一體化應用，能夠更好的服務于集團戰略發展。

（二）加強資金的集中管理

集團公司所有資金集中管理，促進資金有效平衡，優化資本結構、防范各類資金風險，完成資金管控目標、提高資金使用效率，實現資金有效、快捷、簡單運行。資金集中管控主要表現為統一開立銀行賬戶、統一調度資金、統一資金信貸業務、統一資金預算考核等幾方面。

1.統一銀行開戶管理。集團公司強化貨幣資金的安全控制，撤銷集團公司及子公司在銀行等金融機構的大量閑置賬戶，減少銀行賬戶數量，保留使用基本收付款賬戶、上劃資金專戶，實現資金的收支兩條線，降低資金分散風險，集中資金發揮規模優勢。司庫機構、財務公司或內部銀行面向子公司開設內部收付賬戶，為集團公司所屬內部單位間的產品勞務結算提供支持，內部往來結算代替貨幣資金結算，發揮集團公司金融服務功能，實現資金快速流轉。

2.統一資金調度。為滿足生產經營與建設的需要，集團公司統一重大資金調度權，統籌規劃投資項目，控制盲目擴大投資規模，力求實現投資項目高回報低風險。集團公司根據子公司的年度資金預算安排子公司的資金使用規模，按計劃撥付資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶按照規定的路徑上劃至集團公司指定帳戶，由集團公司統一調配使用，保證集團公司對所有資金進行有效控制，降低資金的外流及沉淀風險。

3.統一資金信貸管理，集團公司通過財務公司、內部銀行、金融保險公司為子公司提供優質的貸款支持，優化資金信貸結構，合理調節集團內部資金流向。集團公司控制籌資職能，根據發展需要，對重大事項統一向商業銀行辦理資金貸款業務、對外擔保。評估考核子公司的融資能力、償債能力，可適當給予子公司一定規模的籌資權限，以提高籌資效率。集團公司資金實力雄厚，能夠降低籌資成本、防范信貸風險，確保籌資安全。

4.統一資金預算考核。資金管控是一個動態的控制過程，要確保資金預算的實施，集團公司必須對子公司資金預算計劃的執行情況進行跟蹤、考核，將年度資金預算指標與經濟責任考核指標掛鉤，進行月考核、年度考核，不斷調整偏差，使資金預算更加合理，執行更加有效。

（三）大力推行全面預算管理

全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一年或一個經營周期）的全部生產、經營、投資、籌資活動的財務計劃，它以實現企業的利潤目標和戰略目的做為奮斗目標，依據銷售規模、生產狀況、投資規模、籌資能力，預測銷售量、生產量、成本費用、投資和籌資額度，制定具體的作業指標，將相應資金活動貫穿始終，編制預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表等，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

集團公司編制全面預算，總部應以投資、融資為主要業務，以資本經營預算為主。子公司做為生產單位則以生產經營預算為主，主要加強成本費用和資金流量的控制。

1.經營活動資金預算主要包括經營收入與經營支出預算。年度的經營收入預算反映的是年度公司日常生產經營收到的資金規模，年度經營支出預算是反映公司經營活動資金支出狀況。支出與收入的差額則反映公司在投資時所能提供的自有資金規模，也是公司選擇投資、融資策略的重要依據。月度收入預算則能反映資金流入時間，月度經營支出預算反映資金流出頻率，支出與收入差額能夠決定公司的投資、融資計劃是否可以分步實施，從而減少不必要的財務費用支出、提高資金運營效率和效益。

2.投資活動資金預算主要是擴大經營規模進行有效投資時所做的資金預算，目的是獲取更多的盈利和實現公司戰略。集團公司根據年度自有資金量或者計劃融資量，確定年度投資預算。長期投資項目的資金使用期較長，資金總額較大，編制長期投資預算，合理控制每年度的資金投入量，能保證企業持續的發展潛力，避免投資項目虎頭蛇尾，后勁乏力。短期投資項目一般流動性強、風險低、受益高，編制年度短期投資預算，能夠將企業的存量資金快速盤活起來，取得較好的收益。

3.籌資活動資金預算是指在選定優化的投資方案后，去除自有資金后，選擇籌資成本低、效率高的融資方案進行資金融通的預算?；I資活動資金預算在考慮融資規模、融資方式、融資成本的同時，也考慮長期資產與長期負債、流動資產與流動負債間的結構及相關性。

（四）強化內部監管機制

資金管控是指企業所有資金流入、流出的控制。集團公司的內部控制流程的計劃、審批、財務、使用等各個環節，都有關鍵的控制點，對資金運作進行控制。監督部門也依據有效的制度對資金運作進行強有力監控。集團公司需要建立長效監控機制及監督部門、監督崗位對資金來源和使用進行事前、事中、事后管控，以維護資金安全、有序運行。

1.建立健全資金內部控制制度，設計組織機構和制定企業內部流程所采取方法或措施，保證集團公司的資金管控有規范、有標準、有制約。員工自覺執行資金管控流程，各司其職，能夠促使企業會計信息能夠準確、真實反映企業資金活動，從而提高企業資金使用效率，

2.圍繞資金管控主體建立預算執行考核機制，首先明確資金活動的責任主體，并與之簽定責任狀，對分解的資金預算指標進行月度、年度考評，與責任主體的績效結果掛鉤，督促責任主體在日常資金管控活動中充分發揮管控職能。

3.加強紀檢監察和審計監督。按照事前調查、事中跟蹤、事后監督的要求，集團公司組織紀檢監察審計機構對資金管控情況實時開展效能監察、專項檢查、專項審計、跟蹤審計，提高管理人員的安全意識、風險意識、責任意識，保證資金運作安全高效。

（五）加強信息化建設

集團公司信息化系統建設步伐在加快，從財務、采購、銷售、生產等各個環節數據通過ERP系統集成交匯，實現財務信息與業務流程一體化，逐步推進生產經營、投資、籌資全過程的數據集成和數據共享，減少了集團公司內部各部門各單位數據口徑不統一、報送數據各自為政、拖沓冗長現象，提高工作效率。

資金的信息是財務狀況和經營成果的直接體現，集團公司將全面預算管理系統、物資管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、工程管理系統等系統信息與財務管理系統的資金信息有效結合，能夠更好地保證資金信息的真實、完整、充分。在集團公司內部引入大數據的概念，能夠增強科學創新的理念，提高工作質量，還能更好地為企業經營決策提供服務。

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