基于企業戰略的績效評價體系研究

許金葉 楊翌 許玉琴

【摘 要】 企業管理進入戰略管理時代，企業要形成核心競爭力，必須將企業管理轉變到戰略管理上來，圍繞企業戰略建立有效的績效評價體系。文章對F公司進行案例研究，剖析了其圍繞企業戰略建立績效評價體系的過程，分析了F公司的KPI指標體系及其調整改進，并使用財務和非財務指標評價了公司績效評價體系的實施情況，旨在為建立基于戰略的績效評價體系提供經驗和理論指導。

【關鍵詞】 戰略管理; 績效評價; 平衡計分卡; 關鍵績效指標

【中圖分類號】 F224;F272 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2018）06-0095-06

當今的中國企業正在經歷一個重要的機遇期，企業要在激烈的競爭中獲得一席之地，實現長遠發展，必須要形成自身的核心競爭力。要形成核心競爭力，需要懷有遠大的使命感與良好的愿景，進而形成全局化的、有指導性的企業戰略，從戰略出發進行企業管理。相反，企業如果沒有戰略就沒有了指導，發展就會盲目，對企業內部各部門和人員的監督控制就會“隨意”化，就不能有明確的指向，這都不利于企業的長遠發展。形成戰略目標后，企業需要在日常活動中貫徹實施這些目標，這就需要建立基于戰略的績效評價體系，也就是企業需要建立以戰略為核心的監督和評價企業各部門及其工作人員行為的工具。反過來，基于戰略的績效評價體系為實現企業的戰略發展藍圖提供了具體的實現路徑。因此，企業想要形成持久的競爭力，必須從自身的企業愿景和使命出發，制定中長期發展戰略，據此建立系統配套的績效評價體系。

基于戰略管理的績效評價是理論，更是實踐。戰略管理理論說明了企業建立戰略的重要性，進而說明了企業戰略對績效評價的指導作用，反過來，績效評價體系又是企業實施戰略管理的支撐。不同的企業面臨著不同的內外環境和不同的生產管理特征，績效評價體系在不同企業之間具有差異性，因而究竟該如何建立基于戰略的績效評價體系需要更為深入的分析和研究。筆者在F公司任職期間，親歷了其戰略目標的形成及根據企業戰略建立、執行和改進績效評價體系的實踐，這些活動更加具有動態性和實踐意義。本文以F公司為例，分析了在中國經濟轉型大背景下，F公司如何根據集團愿景和使命確立自身的戰略，并在戰略指導下建立相應的績效評價體系，從而提升企業的綜合競爭力。

一、廬山真面：案例公司簡介

（一）案例公司概況

F公司前身是我國某地方國資委下屬的中型國有企業，原國家機械工業部重點骨干企業和省級政府認證的高新技術企業。在引入F公司的戰略投資前，F公司已成為國內設備精良、技術先進的氣動元器件生產基地，在國內同行業中處于領先地位。2007年，F公司前身為了企業的持續發展選擇與全球領先的德國F集團強強聯合，并由F集團100%控股。在并購后的五年中，F集團對F公司的企業文化、組織架構、市場、產品等進行一系列再造。該次重組不僅使F公司產權性質由原來的國有獨資企業變為外資公司控股的子公司，還帶來了經營管理的重大變化和更大可能性的文化沖突。為保持公司的核心競爭力，F公司實施戰略管理，并在戰略指導下建立了具有F公司特色的績效評價體系。

（二）案例公司的戰略構建

基于對F集團使命——“以智能化和便捷的解決方案促進工業自動化的發展”的理解，F公司提出了“發展成為世界一流的產品供應組織”的目標，并對公司面臨的內外部環境進行分析后，從員工隊伍、業務流程、績效和團隊構建四個方面提出了戰略目標，分別是：建立勝任與積極主動的員工隊伍、建立可靠與高效的業務流程、達到具有競爭力的績效以及形成目標一致的團隊，每個戰略模塊下的戰略措施如表1所示。

二、因地制宜：基于戰略的績效評價體系建立

F公司建立的基于戰略的業績評價體系分為兩個主要方向：一是設定與企業戰略緊密相關的平衡計分卡，將非財務維度指標引入，形成與財務指標的平衡，力求通過這些指標間的關系完成“績效評價—戰略控制與修正—戰略目標實現”的過程。二是建立與企業戰略聯系最為緊密的層層分解的評價體系——關鍵績效指標，以企業戰略為核心，依照“企業—部門—團隊—個人”的順序對各職能部門和部門主管設定關鍵績效指標，并量化得到關鍵績效指標上的得分來判斷其是否達到標準，從而實現公司戰略。

（一）基于戰略的平衡計分卡體系

F公司的平衡計分卡主要有以下特點：一是基于公司戰略和特色，從員工、過程、績效和團隊合作四個維度展開，并未加入“學習和成長”維度;二是強調各部門對于整體目標的貢獻;三是動態變化，所有實現年度目標的行動措施會被整合為全公司層面的滾動行動計劃，以便管理層定期跟蹤其執行狀態。具體設定如下：

1.建立勝任和積極主動的員工隊伍

人力資源是企業成功的第一要素，F公司結合F集團學習型企業的傳統，建設和推廣健康的企業文化，提高員工的整體水平和素質。為實現這一目標，F公司人力資源部門和辦公室行政部門采取以下措施：（1）系統地開展員工培訓，以確保員工在知識結構、技術水平和技能掌握等方面能夠適應公司的中、長期發展;（2）以導師制幫帶各級中層干部提高管理能力，促進團隊和跨部門項目合作，建立優秀的管理團隊;（3）與德國工商會、濟南職業學院以及其他企業合作，引入德國成功的雙元制職業教育模式，為企業的發展輸送人才;（4）通過開展與國內著名大學（上海交大、同濟大學、浙江大學、華中理工、山東大學等）的機械設計與制造、機電控制、自動化等學科的緊密合作，使學生在校期間就接觸本公司技術;（5）根據集團的企業文化和價值觀，在尊重中國人文環境的基礎上建立公司的企業文化和價值觀;（6）通過康樂委員會等組織的一些文體活動等來加強團隊建設，提高大家的積極性;（7）本著公平原則，完善員工的職業發展、績效管理等人力資源管理體系。

2.建立可靠與高效的業務流程

公司從行政管理、產品研發、生產、物流等各個方面不斷優化業務流程和過程。（1）深入開展精益管理項目，并將其整合到公司價值生產體系（FVP）中;（2）對各種設施、工具、機床設備、家具、輔助件等進行標準化，降低綜合成本，使工作更加高效;（3）優化各項業務流程，明確職責、義務和權力，提高公司效率;（4）充分發揮自動化技術的優勢，不斷提高生產自動化水平，并將其打造成為客戶體驗公司自動化應用的場所;（5）進一步深化EHS管理體系，提高員工安全、健康和環保意識;（6）實現“零事故”“無公害”的企業目標;（7）有效組織產品設計更改時生產、物料的更新，降低生產成本，提高質量水平。

3.獲得具有競爭力的績效

作為產品供給型企業，公司的競爭力體現在質量、供貨、成本等績效優勢上。（1）產品要嚴格遵守制造標準，優化質量投訴管理、供應商質量管理和質量改善等環節，不斷提升產品競爭力;（2）提升投資回報率、生產材料和輔料的采購成本、生產效率、管理成本等的數據透明度，支持各業務部門優化成本，提高公司競爭力;（3）建立一個在質量、供貨及時性和成本三方面最佳的供應商體系;（4）不斷地改進壓鑄、模具、機加工、電磁頭和塑料加工等生產工藝，構建員工在模具制造、壓鑄、注塑方面的核心能力;（5）對各項業務績效進行有效監控，為各項業績改進提供支持。績效的產生不僅僅是由公司財務部門決定，這一方面的活動除了財務部門還需要公司所有部門的參與。

4.營造整體合作氛圍

F公司與F集團在中國的其他公司都同屬一個集團，是一個擁有共同目標的團隊。為實現集團公司在亞太地區的成功：（1）加強與銷售部門的溝通，交流市場信息和供應鏈信息，及時解決日常工作中出現的各類問題，使公司的產能和庫存計劃更能適應市場需求的變化，不斷提高客戶滿意度;（2）最大限度發揮各自優勢，開展緊密合作;（3）積極參與亞太區特別是中國市場發展策略，為目標的實現做出最大貢獻。營造整體合作氛圍，不僅需要公司間的交流，而且需要與顧客進行溝通，因此，客戶服務部、公司行政管理部門以及項目管理部門等多部門都需要參與其中。

（二）基于戰略的關鍵績效評價指標

關鍵績效指標（KPI）是F公司進行監控評價的另一重要評價體系。KPI設置主要為了控制各職能部門及部門主管的工作情況，F公司對產品生產單元（GPC）、采購部門、人力資源部門、財務部門設置了具體的評價指標，同時對與產品生產單元平行的倉儲物流配送（RSC）單元單獨設置了相應的評價指標，而對于公司整體評價只設置了銷售額。在設置這些指標時還設定了每個指標期望達到的指標值，希望各部門及其主管能夠努力達成。

1.公司層銷售額（Turnover，單位為百萬元人民幣）

這一指標并非由某一特定部門單獨完成，而是公司的整體指標，需要行政、質量管理、財務、人力、采購、運營等各部門的合作，所以最終的評價主體應是公司總經理。需要指出的是由于公司的產品生產單元和倉儲物流配送單元是既相互獨立又緊密聯系的兩個部分，因而兩個單元在銷售額指標上有相同的目標。F公司的KPI設置了月度指標和年度指標，并根據上月（年）的完成情況對下一年進行調整。

2.倉儲物流配送單元（RSC）

該單元是連接公司和顧客的關鍵，既要從產品生產單元接收已完成的產品進行存儲，又要及時按訂單將產品發送給客戶，在此過程中需要保證產品的質量安全。其關鍵績效指標包括以下幾項：操作效率（Productivity）、配送準時率（Delivery Reliability）、發貨率（Delivery rate）和RSC物流質量投訴率（RSC PPM）。操作效率并非傳統生產企業所謂的生產產品的效率，它是指在倉儲、物流配送單元中，每收到一個訂單后，完成產品準備、包裝、配送出庫所用的時間。這一指標以分鐘為單位，促使配送單元不斷改進工作流程，提高效率。配送準時率是指將產品按訂單準時送達客戶的比率，它還細化分為特殊客戶配送準時率和普通客戶配送準時率。在F集團的產品質量要求下，以上指標通常定得會比較高，如特殊顧客配送及時率要達到99%以上。此外，配送并不是配送部門工作的結束，為了達成“發展成為世界一流的產品供應組織”的目標，達到集團公司質量標準，還要求配送貨物的質量有保證，因此提出了配送貨物中的物流質量投訴率這一指標，具體評價時以百萬產品的投訴數為標準。

3.產品生產單元（GPC）

該單元分為質量管理和行政管理部門、采購部門、人力資源部門、財務部門和運營部門，每一個部門都有其關鍵績效指標。采購部門是產品生產單元的起始，對于F集團以質量為評價標準的公司來說，必須保證原材料的質量和準確率。對此設置了供應商準時送貨率和供應商壞品率，分別指供應商按合同要求準時將原材料送達比例以及供貨商所送材料的壞品率（每百萬產品的壞品個數），這兩個指標又細化到特殊產品和一般產品的供應材料。對于質量管理部門而言，最重要的是公司生產的質量和安全性，因而設置了事故率這一指標，它有兩個計算方法，一個是每百萬工時的工傷次數，一個是每百萬工時因工傷損失的員工工作天數。運營部是產品生產單元的核心部門，不僅要保證生產產品的質量，而且要提高公司的生產效率。因而設置了以下關鍵指標：送達可靠率、生產部門壞品率、生產率、產品生命周期監測以及項目進展。員工是公司最重要的資源，是公司展開一切活動所依靠的力量，因而人力資源部設置的關鍵績效指標分別是雇員離職率和招聘耗時周期。前者評價了公司的員工薪酬和福利待遇吸引力，后者則評價了公司人力資源部門的工作效率（后改用錄取率）。對財務部門評價并沒有使用傳統的財務指標而是設置了以下兩個指標，付款及時率和固定成本預算達成率。前者是公司客戶繳付貨款的時間，后者是公司實際投入管理及研發費用與預算的差額（以百萬元人民幣計）。

F公司具體KPI體系如圖1。

三、因時制宜：基于戰略績效評價體系的調整

F公司的績效評價并非一成不變，而是一個立體的動態計劃過程。無論是公司平衡計分卡中目標的設置還是KPI體系的評價都是滾動進行。對于公司的業務部門來說，年度計劃是全年的指導，如果僅依此進行生產經營活動，未免目標太遠。公司每一周期的目標是以上一周期的實現情況為依據進行設定，在新的周期中目標是否可以實現，究竟可以實現多少都會受復雜的環境所影響，這樣就需要根據實際情況來調整最初的目標。

（一）平衡計分卡的調整

F公司年度平衡計分卡是依據上一年計劃的實現情況以及公司面臨的內外部環境進行調整后設定的，即公司每年年底會對上一年平衡計分卡的目標進行總結回顧，并根據下一年擬進行的新項目設定新的年度目標。例如公司在2017年時要進行兩個新的項目PPS和Suncun，因而公司財務部門2017年的目標在2016年控制原材料和產品成本的基礎上，又加入了推進PPS和Suncun項目所需的資金支持以及為實現這些目標所需進行的活動。再如，2016年的公司產品精益流程目標是要提升支持業務的能力并進行了一系列活動，2016年圓滿實現了這一目標后，那么在2017年的年度平衡計分卡中的目標就變成了減少過程中的浪費。這些都說明了公司管理層對每一年平衡計分卡的滾動計劃屬性。

（二）關鍵績效指標的調整

F公司的KPI主要是對公司相關部門的業務及時監控并采取不同措施，因此公司的KPI是以月為單位進行評價的。在每月的評價中會根據該部門的實際情況和業務特點對指標采取調整或不調整策略。如表2所示，公司層的產品生產單元銷售額的目標會根據實際情況進行調整。2016年1月，公司對市場情況估計過于樂觀，使得第一個月實際銷售額與計劃相比少了24%，公司據此下調了第二個月的銷售目標，但2月份其實際比目標少了33%。盡管如此，根據往年經驗，3月份是銷售旺季，因而公司在3月份設定了比較高的銷售目標，結果3月份雖然未完成既定目標，但差額只有11%。此后在4月份下調了銷售目標，并在5、6、7三個月保持了相同的銷售目標，這都是根據外部市場情況所設定的。在2016年的最后三個月，根據前月銷售情況銷售目標進行調整，最終完成情況都好于之前設定的目標，可以看到在11月份時，雖然實際完成情況超過了目標，但并沒有很多（2%），因而12月依舊設定了前一月的目標。

四、立竿見影：基于戰略績效評價體系的實施效果

F公司自引入戰略投資者以來，采用基于戰略所建立的績效評價體系對公司實施企業戰略的效果進行監控，在此過程中不斷發現并修正公司戰略和經營管理所存在的問題，使其成為F公司經營管理的重要工具。基于戰略的績效評價體系實施效果具體表現在應用該體系后，F公司無論是生產經營、銷售服務還是公司內部經營管理水平都有了很大程度的提升。

圖2展示了公司近五年的整體生產效率和配送準時率，這兩個指標是對公司整體生產運營效果的評價。從圖中可以明顯看出，2012—2016年公司的整體生產效率持續提高，2016年比2012年提高了近50%;而配送準時率則從97%提高到98.7%，僅在2014年小幅度下降，這兩個指標都直接體現了公司經營管理效率。

圖3展示了F公司2011—2016年產品質量投訴率，使用的指標是每百萬產品客戶投訴次數，可以看出在進行績效評價后，2012年的投訴率較2011年有大幅度下降，但由于此后面對新的市場狀況，公司開始研發新的產品，增加產品的科技含量和產品復雜度，這在一定程度上是對行業傳統的改變，因而在2013—2015年投訴率上升。需要指出的是，盡管投訴率上升，但仍然是行業內投訴率最低的公司之一。在市場接受、適應公司的新產品后，投訴率在2016年重新下降。公司對內部運營和產品生產的績效評價使得相關部門和員工努力維持高標準的運營流程，從而保證公司產品的質量。

圖4展示了F公司2012—2016年的年度銷售額和員工總數。可以看出，F公司的銷售額從2012年的5.11億元人民幣上漲到2016年底的14.49億元，在五年內翻了一倍;而公司的員工總數基本保持在1 000名左右，這體現在通過改善公司的管理方式提升了公司的內部治理水平，有利于實現公司的整體效益;同時，公司的員工總數穩定說明了公司內部生產效率的提升。

綜上所述，公司實施的基于戰略的績效評價體系有效地監控了公司的經營管理活動，改善了公司的內部流程，提升了公司員工的積極性，有助于促進公司戰略目標的實現。

五、熟能生巧：基于戰略績效評價體系的啟示

本文以F公司為例，深入分析其根據自身戰略建立全方位的績效評價體系，并根據實際情況不斷調整績效評價標準，使得公司的經營管理能夠最大程度上支撐公司戰略。通過幾年的運行實踐，有以下啟示：

第一，基于戰略的績效評價體系是公司形成并保持持續競爭力，實現公司戰略的重要環節。現代競爭理論認為符合自身特點并適應內外部環境的公司戰略有利于形成并保持公司的核心競爭力。因而公司不僅應該形成自身的戰略，而且應促進公司戰略能夠實現。建立科學合理的績效評價體系必須從公司戰略出發，從而對公司的經營管理活動進行有效的監督與控制。

第二，基于戰略的績效評價體系不是僵化的應用理論，而應該是符合實際的靈活運用。績效評價體系的目的是對公司的經營管理活動進行監控，從而有助于實現公司戰略。它不應是僵化的套用理論和單一指標，而應是為公司整體戰略服務，因此績效評價體系的設立考慮的是公司的整體戰略，不應拘泥于理論。就像F公司一樣，根據情況，對不同時間周期和不同部門與活動分別使用平衡計分卡和關鍵績效評價指標。

第三，基于戰略的績效評價體系并非一成不變，而是需要根據實際情況變化調整。首先，公司戰略是長期的目標，而對績效的評價則是短期的，否則不能起到監督和激勵的作用。因而在績效評價體系的具體實施過程中，要根據公司經營管理活動的實際不斷地調整。其次，公司戰略是基于公司的愿景和面臨的內外部環境而建立的，公司面臨的環境在不斷變化，公司的戰略也有可能進行調整，相應地公司的績效評價體系也需要不斷調整變化。

第四，公司的績效評價體系應根據公司的生產經營實際有針對性地設置相應的指標，而非一味地套用理論。無論是平衡計分卡還是關鍵績效指標，都有很多成熟的理論研究成果，但是每一個企業有其各自的特色。公司評價指標的設置應根據戰略和經營管理活動設置，就像F公司對財務部門的KPI指標并未使用理論上的財務指標而是設置了付款及時率和超支成本率，這更有利于實現公司戰略，也更反映了公司的經營管理。

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