實現業會協同 助力管理會計體系構建

曹文娟 宋亮

【摘 要】 為提高關聯交易往來賬核對效率、規避經營風險、降低管理成本，中國聯通運營公司全面梳理了與集團全資子公司華盛的終端交易業務，打通雙方系統，搭建以業務管控為出發點、以財務規則為準則、結合系統管控的B2B終端交易平臺，實現雙方交易信息線上協同、財務核算自動化，同時確保雙方業務流程、業務結算、財務核算的一致性，在滿足終端銷售運營管理的基礎上為中國聯通的管理會計體系以及供應鏈的全面協同合作打下堅實的基礎。

【關鍵詞】 關聯交易; B2B; 供應鏈協同; 管理會計體系

【中圖分類號】 F606 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2018）06-0118-04

一、平臺建設背景

目前中國聯通31家省分運營公司擁有自有渠道營業廳超過萬家。聯通華盛通信有限公司（簡稱華盛）作為專業子公司，是運營公司主要的終端供應商。為保證關聯交易信息披露的準確性、公正性，每年雙方需花費大量的人力和時間在數據核對上，但由于運營模式、管理規范、系統支撐等諸多因素的影響，核對效果和效率不甚理想，還增加了經營風險和管理成本。

2015年中國聯通運營公司總部就雙方終端采購業務進行了全面梳理，通過分析發現存在以下問題：

（一）從業務層面來看，雙方在終端采購價格、數量等方面存在統計數據不一致的情況

1.雙方各自維護價格體系導致部分業務數據不一致

首先，在價格方面，由于電信行業進行了營改增，運營公司內部對產品定價進行了價稅分離，而華盛作為終端供應廠商仍采用含稅價對價格信息進行維護。此外雙方系統價格取數規則不一致。

其次，雙方調價時由于缺乏系統聯動可能導致調價的時間點不一致。

最后，價保作為一種保護經銷商利益的銷售政策，是華盛針對庫存商品給予聯通運營公司的價格保證。由于線下手工計算，缺乏相應的管理規范，導致雙方在兌付價保的過程中存在金額不一致和無法兌付的情況。

綜上所述，由于雙方在交易過程中無法提供統一的價格體系，因此價格難以統一，為后續關聯交易數據核對埋下隱患。

2.雙方銷售數量的統計規則不一致

數量作為雙方交易的重要指標也存在不一致的情況。

在交易過程中，由于訂單入口不一致和多樣性，導致雙方銷售數據統計來源不一致。現實中雙方業務人員可分別在各自系統下單，同時還存在手工下單等形式，實際訂單數量難以確認。

此外雙方統計銷售數據的時點和依據也不一致。華盛以物流公司返回的物流簽收單上的數量作為統計依據，而聯通運營公司以營業廳系統實際簽收的數量作為統計依據。華盛為確保銷售業績不斷提高出貨量，運營公司為保證庫存考核指標收貨后不進行系統簽收致使大量終端游離在系統外，導致雙方數量差異較大。

（二）從財務核算結算層面來看，雙方會計核算規則和時間點不一致也是導致關聯交易數據核對不一致的原因

雙方計應收應付時點不一致，如華盛在物流返回簽收信息后直接計應收，而聯通在營業廳實際系統簽收后再行計應付。

同時前期業務由各省運營公司分別向華盛進行資金支付，資金支付出口分散，難以全面控制。

由于上述原因，雙方關聯交易在業業核對、業會核對方面差異較大。

（三）從系統層面來看，雙方交易信息流割裂，致使實際核對流程都是線下進行，因而工作量大，工作效率低下

雙方沒有系統集成，業務、財務核對均線下進行，雙方內部系統都有相應的業業報表、業會報表，但沒有統一的核對依據;信息流割裂，不能夠實現信息共享。實際對賬過程中雙方工作人員只能從頭溯源，糾正不一致的業務信息來確保關聯交易數據的一致性，這種操作流程大大增加了雙方的工作量。

二、平臺情況介紹

聯通運營公司總部攜手華盛構建全新的流程管理模式，尋找業務控制點，探討管理手段，完善系統支撐工具，實現業務財務的精密協同，通過統一的管理規則、清晰的績效考核、集中的資金管控，進而實現管控過程的透明和智能，拓展終端銷售新路，打造發展新引擎，培育形成新的增長極。在完成業務規范重新整合的基礎上，搭建前端業務控制、中端財務管理把關、后端信息系統支撐的端到端的終端物資交易平臺。該平臺將華盛的核心業務內嵌到聯通集團戰略發展的關鍵環節，為聯通運營公司提供充足的終端供應和專業化的運營管理，全面踐行“去庫存、提產能、補短板、降成本”的管理思路。

在B2B交易平臺中，雙方交易（如圖1）從合同簽署、訂單執行、業務結算、資金支付到會計核算全過程均在線上完成，確保了雙方業務流程、業務結算、財務核算三方面的一致性，實現信息流、物流、資金流全面線上協同，保證交易過程中價格、數量、價保、結算、核算五個方面的協同一致，減少人工核對，實現管理過程對業務過程的數據穿透。

（一）業務流程的一致性

業務管理規則內嵌至雙方關聯交易的全過程中，將運營公司采購系統中的終端價格數據作為價格的唯一來源;將運營公司業務受理系統中終端簽收數量作為采購數量的唯一來源;細化價保管理顆粒度到串碼級別從而保證價保的唯一性。由此確保交易數據的一致性，為業務結算核算的一致性保駕護航。

1.終端價格協同

在業務管理方面，首先，建立統一的價格維護體系，實現雙方業務系統線上協同。其次，明確所有價格相關信息都來源于唯一的系統。最后，統一價格的取數規則和計算邏輯，消除價格差異。

在業務流程方面，雙方總部統一簽署協議，華盛總部參與采購結果審核，審核通過后形成統一的價目表，各系統均采用同一套價目表。

在系統支撐方面，將采購系統作為價格的唯一出口，將包含價格信息的價目表傳給雙方相關系統，價目表同時生效，確保雙方終端定價一致。價格的調整也以采購系統作為唯一的信息來源。

2.采購數量協同

在業務管理方面，首先，將運營公司業務受理系統作為唯一的訂單入口，取消手工下單以及其他下單方式，保證訂單來源唯一可控。其次，建立服務大使制度，華盛向聯通運營公司派駐服務大使，負責與各省聯通溝通處理營業廳終端銷售過程中遇到的問題，不斷提升終端運作水平，提升門店銷量，從根本上減輕營業廳庫存周期管理壓力及華盛銷售業績壓力。最后，為縮短物流實物簽收與系統簽收的時間差，嚴格要求實物到達營業廳后兩小時內必須完成系統簽收;整合聯通、華盛、物流公司三方信息制定統計報表，對比物流實物簽收與聯通系統簽收時間，在規定時間內未進行系統簽收將會被通報，從管理角度減少雙方的差異。

在業務流程方面，營業廳人員在聯通業務系統下的采購訂單同步至華盛，華盛根據采購訂單發貨;訂單到貨后，營業廳人員在規定時間內驗貨并掃碼入庫，完成訂單的接收。訂單接收狀態實時傳送給華盛系統，以此數據作為雙方結算和賬務核對的基礎。

在系統支撐方面，打通雙方業務系統從而實現采購訂單的線上傳遞及訂單簽收結果的實時傳遞;打通華盛業務系統與第三方物流系統從而實現物流信息線上實時共享;打通業務流程中各個節點的系統接口，保證訂單從要貨、發貨、接收、入庫、出庫到核算全流程信息流暢通，實現有跡可循、有據可依、有賬可查。同時搭建營業廳可視化系統，對營業廳的庫存進行分產品監控預警，對庫存超標的終端執行暫停供應或者執行調撥，實現資源貫穿到營業廳，支持資源動態調度。

3.價保協同

在業務管理方面，梳理價保給付和兌付的業務流程及管理要求，同時明確價保管理的顆粒度。

在業務流程方面，華盛發起價保流程，將價保信息在線傳遞給聯通系統，聯通根據終端實際的庫存狀態對滿足價保范圍的終端自動進行相應的賬務處理。

在系統支撐方面，實現價保從發起、兌付到核算和結算的全流程線上管理，保證業務人員能夠清晰追蹤價保的使用及余額情況，同時提供核算差異分析報表給業務人員進行核對和分析，減少交易信息之間的差異。

（二）業務結算的一致性

在業務管理方面，實現雙方終端采購“集團一點結算、一點開票、一點支付”，提升結算效率，提高資金利用率，降低人工核對成本。

在業務流程方面，結算的發起在聯通省分公司，結算信息線上傳遞至華盛;華盛對結算信息進行確認后一點開具發票并將發票信息線上返回聯通。聯通內部完成相應的審批流程之后運營公司總部一點進行資金支付。

在系統支撐方面，聯通業務受理系統提供進銷存報表作為雙方業業核對依據。通過聯通運營公司結算系統與華盛業務系統的打通，實現結算信息的在線生成、傳遞、確認，發票信息的線上傳遞、錄入、確認，資金支付全部線上完成，發票流、資金流的在線查詢。

（三）財務核算的一致性

在業務管理方面，明確規范會計核算時點，包括雙方應收、應付時點和價保核算時點等。如明確華盛計應收以及聯通計應付的時點為營業廳系統簽收的時間，應收金額中的價格以采購系統為準，采購數量以聯通運營公司業務受理系統簽收的數量為準。

在業務流程方面，依托統一的業務流程、結算流程，雙方在發貨、簽收入庫、價保、結算、開票、資金支付環節系統自動生成賬務信息，確保雙方往來財務核算一致。

在系統支撐方面，實現終端業務交易全流程業務觸發系統自動生成憑證，減少人工參與，提升準確度，減少人工工作量，提高管理效率。

三、平臺實施效果

聯通華盛B2B交易平臺于2015年7月上線，經過兩年多的業務考驗取得突出成果，主要體現在以下方面：

（一）運營管理效益提升

1.運營公司降本增效

B2B交易平臺實現雙方往來賬務自動化處理、全國一點結算，大幅減少財務人員手工核對的工作量;通過建立統一的制度流程、統一的操作規范、統一的核算方法、統一的核算口徑，全面提升核算的合規性、準確性，降低財務風險。

2.促進人員轉型

B2B交易平臺上線后極大減輕業務人員財務報賬壓力，使之能夠更加專注于業務發展;以往忙于賬務核對的人員可將更多的精力和時間用于數據分析和管理，促進傳統會計向管理會計的轉型。

（二）終端銷售和運營管理水平提升

B2B交易平臺上線后，明顯提高了雙方信息交流效率，保證自有營業廳終端資源分配全程透明，提升終端供給的質量。自有營業廳產能顯著提升，2016年交易平臺累計銷售終端同比割接前提升108%。銷售大使制度助力營業廳提升庫存周轉速度，全國平均庫存周期4.6周，較上線前的10.5周降低56.2%;庫齡持續優化，全庫位商品機平均庫齡42.7天，達到行業先進水平;產品豐富度提高，對標市場化熱銷機型，Top20品牌合作率100%，Top50機型合作率100%。同時通過集團一點結算，上收資金出口，庫存資金占用降低20%。

（三）供應鏈協同初見成效

隨著經濟全球化深入發展，市場競爭日趨激烈，供應鏈管理已成為現代企業核心競爭力建設的重要一環。中國聯通秉承“合作共贏、并肩發展”的理念，高度重視與廣大供應商的良好合作，積極推進與供應商之間的有效溝通。以聯通華盛B2B協同為核心實現運營公司終端銷售供應鏈全面協同，拉動了產業鏈規模供應。從整個供應鏈上所有參與者的利益出發，保證整個供應鏈的利潤最大化，實現中國聯通價格平、品種多、服務好、上柜快、周轉快的終端銷售目標。

B2B交易平臺得到了上游主流廠商高度認可，增強了聯通運營公司在產業鏈中的話語權，上游廠商積極與聯通運營公司合作，實現系統對接。將華為Mate8、P9和三星S7edge等全網通旗艦開放版產品全面引入聯通進行首銷，提高了聯通營業廳終端品類豐富度和供貨及時性。同時依托專業化的運營模式，廣大終端用戶購買體驗感知得到有效改善。2016年累計凈增移動用戶115萬戶，比2015年增加239萬戶。上游廠商—華盛—聯通運營公司—顧客的供應鏈全面協同初見成效。

（四）為構建管理會計體系打下堅實的基礎

B2B交易平臺以對內集約化、對外協作運營為前提就雙方終端銷售業務流程進行再造，再輔以系統支撐，實現了雙方交易信息線上協同、財務賬務自動生成，減少了手工干預風險，實現了交易過程中的降本增效，在滿足終端銷售運營管理的基礎上為構建中國聯通管理會計體系打下堅實的基礎。

對內集約化是在統一運營的模式下，運營公司總部集中資源優勢進行商業談判，省分、地市基層單元只負責具體業務，所有結算相關業務匯總到總部從而減少基層單元的重復工作和資金占用。

對外協作運營是依托先進的信息系統架構打通交易雙方系統，通過互聯網的線上協作，統一業務流程規范，實現價格、數量、價保、結算、核算五個方面的協同一致，從而提高結算信息透明度，縮短結算周期，取得多方共贏的效果。

B2B交易平臺打破企業的信息孤島，實現業務信息化、管控集中化，從而使業務、財務數據成為企業的核心競爭力。基于準確統一的數據，集團可充分挖掘數據價值，構建企業管理會計報告，為企業決策層提供多層次、多維度的信息支持。通過對業務、財務數據重新整合和利用，構建起一套服務于業務人員及各級管理人員的廣覆蓋、多維度、寬領域的管理信息體系。在這套體系之下，信息不再是割裂的，每個環節產生的業務、財務信息都可以真實地為整個采購流程環節上的各個參與者展示，供其分析使用。無論企業內部的管理指標，還是對外披露報表，都可以通過信息系統共享數據信息，并加以整合和加工，實現準實時、全面化輸出。這些嘗試，不僅將繼續豐富聯通財務共享的實踐，也將為央企管理會計體系構建提供借鑒。

四、經驗總結

中國聯通終端B2B交易平臺針對交易中面臨的短板，切實解決聯通運營公司與華盛之間存在的業務、財務往來差異問題，達到規范雙方業務交易規則、提升雙方協作效率的目標。通過雙方總部共同簽署采購協議，并分發各業務系統，實現定價與調價的協同;通過補貨單、發貨單與簽收單匹配，實現發貨與收貨數量的協同;通過聯通省分運營公司依據接收明細生成結算單，華盛確認，實現訂單與結算的協同;通過發票信息線上傳遞、驗證，實現收款與支付的協同;通過統一核算規則，實現會計核算的一致。上述五方面的協同一致是B2B交易平臺的基礎，迅速補齊了傳統渠道供給模式的短板，為聯通運營公司提供充足的終端供應和專業化的運營管理，在滿足終端銷售運營管理的基礎上為中國聯通的管理會計體系以及供應鏈的全面協同合作打下堅實的基礎。