淺析我國商業銀行在績效考核上存在的問題及對策

王思涵

摘要：當前，影響商業銀行發展的因素包括風險管理、人力資源管理、網絡金融管理等多個方面。本文從商業銀行的績效考核這一視角入手，以A銀行為例，淺要說明我國商業銀行當前在這一板塊存在的問題，并提出相應的對策。

關鍵詞：商業銀行；績效考核；A銀行；問題；對策

一、引言

“績效考核”一詞起源于英國，指企業以既定的戰略目標為前提，依據一定的標準對員工的績效進行考察的過程，旨在提高員工的工作效率、實現企業利潤最大化。

在當前，績效考核作為績效管理的一部分，已經發展成為一種有效的管理手段，對保證商業銀行的正常經營起不可或缺的作用，不僅決定了商業銀行的經營導向，還影響銀行內部員工的工作效率和積極性。在互聯網金融飛速發展的時代背景下，銀行業市場的競爭日益加劇，金融體制的改革也不斷地深化，那么對各個商業銀行來說，如何提高自身的市場占有率、經營水平、盈利能力等是避免自身被市場淘汰的重要問題，而績效考核的激勵約束作用可以幫助商業銀行提高自身的核心競爭力。不同的商業銀行，其績效考核制度是有區別的，建立一個較為完善的績效考核體系對商業銀行的運營與發展可以起到積極的引導作用，所以如何發現并解決銀行內部績效考核制度的問題應成為當前各商業銀行需要關注的重點。

績效考核的辦法有很多，包括圖尺度考核法、交替排序法、配對比較法等，本文以我國商業銀行的績效考核為核心內容，重點闡述我國商業銀行的積分制績效考核辦法，并以A銀行為例，簡要分析該制度存在的問題，并提出相應的對策。

二、我國商業銀行績效考核積分制簡述

以A分行績效考核體系為例，簡述我國商業銀行績效考核積分制度體系。A分行的員工績效考核采用計件積分制體系，由有關負責人對員工的積分進行日常的考察和記錄，在月末的時候匯總，并依據積分情況分配員工的績效獎金。

1.計算公式

（1）網點前臺員工績效積分 =（完全銷售積分+轉介銷售積分+轉介積分-個人崗位基礎分）* 團隊任務完成率 *綜合評價系數

（2）網點前臺員工平均績效積分 = ∑（低柜柜員、高柜柜員、個人客戶經理等人員的月度績效積分總和）/ 網點以上各崗位人數

（3）柜面后臺人員（二管）績效積分 = （網點前臺員工平均績效積分 *崗位浮動系數 + 工作積分）*綜合評價系數

（4）網點大堂經理績效積分 = （網點前臺員工平均績效積分 * 崗位浮動系數 + 工作積分）*綜合評價系數

（5）工作積分 = 完全銷售積分+轉介銷售積分+轉介積分

（6）績效積分單價 = 獎金總數 / ∑所有網點員工的績效積分總和

（7）員工績效獎金 = 員工績效積分*績效積分單價

注：不同職能人員的積分計算公式不同。

2.相關名詞解釋

（1）積分：銀行內部各工作人員的績效考核采用計件積分制體系，對每項產品和功能的銷售進行標準化定價（分值）。

（2）轉介：發現銷售機會并將客戶介紹至低柜柜員或個人客戶經理處；

（3）轉介銷售：將轉介來的銷售機會成功轉化為產品/功能銷售；

（4）完全銷售：自己發現銷售機會并成功銷售。

（5）個人崗位基礎分：因各崗位承擔的責任不同，考慮到公平原則，由支行/網點依據自身實際情況確定的各個崗位的基礎分。

（6）綜合評價系數：為了銀行的整體發展和保證員工遵守紀律，在100分（100%）評價的基礎上依據加分項和減分項進行加減分。

3.該積分制體系下的加分項和減分項（只列部分）

加分項：

（1）業務管理上提出創新建議并被采納，加5-10分。

（2）獲省、市、縣級先進加5-10分。

（3）網點銷售提出創新建議并被采納使用，加5-10分。

（4）支行階段性重點業務銷售上業績顯著者，加5-20分。

（5）其他行資產轉移，根據具體情況加5-20分。

減分項：

（1）工作時間未執行雙手接遞、迎送客戶等文明標準服務規定，每次扣0.5-1分。

（2）推諉、拒辦業務，頂撞客戶，客戶投訴，未嚴格遵守、執行首問負責制度，視情節嚴重每次扣2-5分。

（3）員工內部出現不和諧，當事人扣2-5分。

（4）辦公區域未做到干凈整潔，辦公用品擺放混亂，每次扣1分。

4.績效考核流程

首先，進行員工營銷業績的統計。由大堂經理負責每天統計每個員工的營銷情況，并根據各產品的分值計入其月度總分，每位員工每天日終時主動上報運營主管，網點營銷副職確認真實性后報大堂經理做系統登記，實時統計并于第二日公布到業績榜，以鼓勵員工的銷售熱情。

其次，進行員工附加的加減分項的統計。這一板塊主要由運營主管、網點負責人、會計主管、大堂經理依據條例進行考核，由相關考核人做好記錄，月末報大堂經理。

最后，進行員工積分的計算。 每日營銷業績錄入和月底員工積分計算由大堂經理、網點主任負責記錄。然后根據計算結果，分配員工的績效獎金。

三、積分制績效考核體系存在的問題

1.激勵作用有缺陷

實施績效考核的目的在于對員工進行監督激勵，這對一個銀行的經營發展十分重要。但積分制下的績效考核流程涉及了較多的人力管理，也就意味著員工的積分數額在一定程度無可避免地受到積分考察、記錄等相關人員的主觀心理因素而偏離其真實情況，再加上積分制下的有關條例制定的不夠清晰，比如減分項下的“員工內部出現不和諧，當事人扣2-5分”這一項的定義就十分模糊。所以有時員工的積分不能反映其真實績效情況，這時績效考核便會喪失其激勵作用。

2.考核指標略微冗余

積分制績效考核的一個顯著特點是參考制度條例對員工進行評分，但考核指標如果不夠精簡有效，就會產生負面效應。而當前，我國多數實行積分制考核體系的銀行皆存在此問題，以A分行為例。考察A分行銷售人員的每日銷售營銷業績表的考核項目有45項，每一項下面又細分為完全銷售、轉介、轉介銷售3個明細項目，也就是業績表就考核項目這一板塊就有135列，考核項目過多，其結果難免與真實情況存在誤差。

3.考核重點不全面

商業銀行本身是以盈利為目標的金融機構，銀行的投資者最為關注其資產回報情況，而內部管理者則最重視銀行的盈利能力?？己酥笜送ǔＳ蓛炔抗芾碚咴O定，其指標的數目及類別直接影響到考核制度的實施。當前，許多商業銀行過分看重財務指標，以A銀行為例，其員工的績效積分幾乎完全取決于他們在財務指標上的完成情況。但一個銀行的發展往往受制于許多因素，除了財務因素，還有外部宏觀經濟情況、內部員工素質等因素，考核指標過于側重財務指標實則不利于銀行的整體發展。

4.人才結構待調整

當前，人才隊伍老齡化、銀行體系缺乏創新等問題幾乎普遍存在于我國多數商業銀行內部，很大程度上牽制了銀行業的發展。以A銀行為例，10名員工中就有6名為35歲以上的員工，結果直接造成人才結構的不合理，銀行對外服務水平下降，競爭機制的實施因此而缺乏活力。此外，員工能力與崗位不對等也是影響銀行內部人才戰略管理的一項問題。

四、完善積分制績效考核制度的對策

1.提高員工素質

員工素質的高低直接決定了一個銀行人力資源管理水平的高低，并間接地影響銀行的業務進展情況。案例中，A銀行在人才管理上就存在顯著問題，該銀行實行的是“全員營銷”而非“協同營銷”，銀行內部缺乏團隊合作精神，這與員工素質在很大程度上具有關聯性。當前，我國銀行正處于由傳統金融向互聯網金融轉型的關鍵時期，若銀行自身能運用人力資源管理中把經濟學與人本管理相結合的思想，實施先進的人才戰略，提高員工素質的同時對員工進行有效的激勵，便可以快速而平穩地過渡。

2.調整考核指標

考核指標的設定應與銀行的資本結構向對應，但不是一一對應，而應當具有綜合性。比如，商業銀行的資金來源大部分源自于負債，那么在設定績效考核指標時，就可以設定存款指標，根據員工在完成存款這一項上的情況對員工績效進行評價。除了設定與銀行的財務狀況相關的指標，還應對員工的其他素質進行評價，比如，依據員工對銀行相關規定的遵守情況、員工承擔社會責任的情況等設定相應指標，即設定指標所囊括的范圍應具有全面性、綜合性。

3.調整人員結構

銀行內部人才隊伍老齡化不僅在很大程度上拉低員工隊伍的整體工作效率，還妨礙銀行提高自身體系的創新能力。應從兩方面調整，一是對老員工的調整，可通過調整退休政策，降低退休年齡，讓這部分老齡化的人力資源流出銀行體系；一是對銀行內部員工能力與崗位不對等的情況進行調整，盡量遵循“有多大能力，承擔多大責任”的原則。

結語

當前，我國商業銀行的績效管理體制已趨于成熟，但在績效考核指標的設定、績效考核過程的實施等問題上尚存在不足，不能很好地發揮其激勵約束作用，針對這樣的現象，各商業銀行自身應有針對性地建成一套適合自身發展的績效管理體制。

參考文獻：

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