演好你的“頭狼”

常亮

市場上的各類管理培訓班隨處可見，可是要在組織中做一個優秀的管理者，依然并非易事，“頭狼”真的這么重要嗎。

早在2002年的時候，Google取消了工程師管理者的崗位，希望營造一個大學校園式的組織，消除層級障礙，但沒過多久，這項實驗就告終止，因為員工連項目開支甚至個人矛盾這樣的小事都會找到CEO拉里·佩奇，最終導致兩位創始人不堪重負。

這件事情似乎在說“頭狼的存在是必要的”，所以Google后來把重心放在了研究“到底什么樣的管理者是更好的管理者”這件事情上面，這不得不說是一個正確而有意義的方向。

但如今想來，這件事情似乎還可另有一重解釋，這要求我們像一個門衛一樣去思考管理者的存在，“管理者究竟是什么，從哪里產生，以后會變成什么樣。”

管理者從哪里來

如我們所知，企業組織自誕生以來就有管理者的存在，所以管理者的出現并不是隨著企業出現而出現的，而是原有的社會關系形態在企業中的自然延伸。

這件事情如果要按歷史來追溯，恐怕要追溯到人類發展初期部落的形成，而限于篇幅，進行幾千年歷史的討論并不太適合，于是我們繞過這個問題，從一個我們都很熟悉也最自然的場景來討論這個問題。

Google CEO拉里·佩奇（右）

我們可以想象一個這樣的場景，一隊人臨時聚集在一起，需要完成一個有挑戰性的任務，比如在森林中宿營，需要生火、覓食、搭帳篷或簡易房子，這就涉及到分工和協調，必定會有至少一個人從中涌現出來協調所有人，無論是通過自薦、推舉還是自然形成，之后所有人都會將自己人身的一部分控制權讓渡給這個涌現出來的人，從而使團體的分工和統一協調成為可能，使團隊形成合力，從而能更快更好地完成任務。

如果沒有這個“涌現出來的人”，這個團隊是否能完成這個任務，實際上并非不可能，只是需要更多時間去探索出彼此協作的模式，完成的質量也并不一定有這么高。因此人們為了更多更快獲得協作的好處，比如提升質量和效率，是愿意讓渡自己的一部分控制權，服從他人協調的。

所以管理者的權力并非天然產生的，而是來自于讓渡和承認，這就是美國管理學家巴納德所說的“權威來自于被接受”，即管理者的命令是否有權威，決定于命令的接受者，而不在于命令的發布者。

而且從這個場景中我們還能發現，管理者的權力并不是永恒存在的，而是伴隨著具體的目的存在的，因而會隨著目的的消失而消失，比如事情做完了，人們就自然收回了自己讓渡的那部分控制權。

如果同樣的一群人，再被放在另一個場景中，涌現出的人很可能就并不是之前的那一個，比如在荒野求生的場景中，人們可能會傾向于選擇一個有野外生存經驗的人，如果場景被換成了如何搭建一座橋，那人們更可能會選擇一位有建筑師資質的人。

由此可見，管理者的存在是動態的，而不是靜態的，其本質應該是“角色”，而不是“崗位”。而當前企業組織的一個嚴重問題，就在于我們錯誤地將管理者這樣一個“角色”變成了“崗位”。

管理者該如何改變

管理任務是動態的，因為任務可以有變化和終止，管理人可以是靜態的，只要其管理范圍不被整個撤掉，總是有人可以管的，于是“角色”變成了“崗位”，組織由此變得更加簡單和穩固。

事情看起來是變得簡單了，可這并沒有改變一個事實是，管理者的本質依然是一個“角色”。簡化操作之后其實帶來了相當大的副作用。

比如當管理者沒有辦法通過專業、洞見、愿景和其它個人魅力去引領他人的時候，管理者為了讓下屬服從，就變成了一個非常強調和維護自己權威不可侵犯的反面角色，動輒會以其管理者身份或權力（比如績效、調動、機會）等來威脅或壓制自己的下屬，也非常容易因為自己的主觀好惡而作出不正確或不公正的決策，這都會給組織和人才的發展造成極大阻礙。

更甚者，會有不少的人因為這種權力的假象，而膚淺地認為只有組織讓自己成為管理者才是組織對自己的認可，才是職業成功的表現，從而熱衷于去追逐權力，或臣服于更高的權力，并用這樣的理念來管理自己的下屬和團隊。

這使得所有組織發展到一定階段，都只會“向上服務”，以獲得管理者的認可和提拔為榮，以層級為尊，在政治活動而不是價值創造上消耗大量心力和體力，從而永久性地削弱組織的思考力和戰斗力。

加拿大管理學家明茨伯格在《管理工作的本質》一書中描述，通過觀察發現，管理者并不是按照我們所以為的按照“計劃、組織、指揮、協調、控制”一整套類似崗位說明的描述來行事的，而是各種角色的集合體，其提出了著名的“管理者角色模型”。

他把管理者的角色分為了“人際關系方面、信息傳遞方面、決策方面”三大類，共10個具體的角色，這些角色可以用來描述不同的管理者，但對于不同的管理者，具體的角色也會存在差別。而具體到某個領域的管理者，其既需要是“通才”，又需要是“專家”，才能讓其有能力作出正確的決策。

澄清管理者是一個角色而非崗位，才能真正還原管理者的本質。這樣的管理者，可以是一個人，也可以是一群人，今天可以是管理者，明天也可以是專家或顧問，在這個項目中可以是老板，在另一個項目中又可以是下屬，他永遠不會對他人握有絕對的權力，也不會有意識要去維護自己的權威，而是照顧好自己的目的、職責和邊界，為組織解決一個又一個的問題。

這樣的想法并非空穴來風，實質上已經有組織開始了這樣的嘗試，比如合弄制（Holacracy），在這種新的組織形式中，權力被分散到了不同的角色之中，每個角色都有明確的責任和邊界，并動態地自我更新和相互連接，從而實現了分布式的自組織。在這樣的組織中，只需要產生和維持秩序，不需要中心化的統治者。

當然，合弄制并不是一種完美的解決方案，至少在目前這依然是一種還需要不斷在組織中生長和進化的實踐，比如在現有的合弄制中，還是無法避免一定層級以上的中心化結構，或許將上層組織平臺化是一個可以嘗試的方向，但這依然需要有更多的先行者去探索和洞見。

分工是會繼續存在的，但管理者絕不是一種永續存在的分工，我們需要更動態的分工，我們也需要更加動態的管理者角色。

管理是有場景性的，管理者更是有場景性的，在可以預見的未來，要成為一個好的管理者，首先需要明確的就是自己所適配的場景，這將有助于管理者們在從崗位變成角色以后，更好地定位自己在組織中的角色。

我們不能再幻想可以成為一個只需要管人的管理者，這樣的管理者只是科層組織的副產品，本身就是依附于組織而存在的，當有一天科層組織消失的時候，這樣的管理者將會如臨深淵。

說實話，我很期待這一天。