基于公共組織心理視角下的政府內部激勵機制改革

(江西師范大學 江西 南昌 330000)

20世紀30年代末，隨著科學技術的不斷進步和工業的巨大發展，傳統組織理論中將組織成員看做僅為獲取物質利益而參加組織活動的“經濟人”這一理論顯示出其落后性。這一時期，一批管理學家從人的需要的角度出發，從人群關系入手研究個人和群體行為，并提出了“社會人”假設。不難看出，隨著管理學理論的不斷發展，我們逐漸認識到人是生產力諸要素中最積極活躍的因素，是最重要的資源，是最寶貴的財富。充分發揮每個人的價值并使其致力于貢獻團體不僅可以滿足個人更高層次的需要，還可以提高整體績效水平。

筆者將從個體心理中成員個性、需要和期望以及人性管理出發結合群體心理提出對于政府激勵機制的改革措施。

一、目前我國政府內部激勵機制存在的問題

(一)過分注重外部管理，而忽視“內生”效應。當前我國政府內部績效管理主要呈現出以下兩大誤區：一是過分強調過程性和結果性的高度統一，忽略政府部門成員個體工作能力的內在提升。在政府績效管理過程中，由于較多關注工作本身，過分強調績效結果與績效目標的一致性，因而陷入“為管理而管理”的誤區，其管理工作純粹以績效目標為出發點，最終又落腳于績效結果，從而忽略對其工作載體即人的管理。二是過分注重政府部門工作的內部控制，強調政府部門成員對于上級行政命令的執行度與服從度，缺乏管理者與政府部門成員間的績效溝通，導致政府成員工作積極性不高，缺乏主動性，效率難以真正提升。

(二)工資結構不合理，薪資分配不靈活。通常情況下，同一系統、同一部門對公職人員的薪資激勵必須嚴格按照國家統一的規定執行，政府部門的主要管理者沒有依據下屬的實際表現實施一定薪資激勵的權力。從某種意義上講，這種按部就班的激勵方式不能使組織成員及時看到積極上進的利益和消極怠慢的后果，這樣便削弱了薪資的激勵作用。其次，政府部門的薪資結構也存在不合理的地方，主要表現在以下幾點:一是在薪資分配過程中沒能很好地根據行業、部門之間的具體差異而采取公平、合理的分配，致使政府地區間不合理的收入差距呈擴大化趨勢。二是部門與部門之間，特別是權力部門與非權力部門之間，因部門利益造成的收入差距拉大。

(三)工作人員間忽略合作，團隊激勵氛圍較弱。目前我國政府內部激勵機制多針對個人績效進行考核，而忽視了團隊協作意識的培養，缺少個人激勵與團隊激勵的結合。研究表明，團隊信任、團隊認同通過減少團隊中關系沖突、促進任務沖突對團隊績效形成積極影響，團隊中信任氛圍越好，成員越愿意與其他成員分享自己的經驗和意見，人際關系也更融洽。團隊認同氛圍越好越能鼓勵團隊成員為完成團隊任務交流意見，促進其相互理解和幫助。良好團隊信任和團隊認同對團隊績效具有積極的作用。增強團隊認同能夠讓團隊成員明晰努力的方向，提供動力，使每個成員都能為共同愿景貢獻力量，而缺乏團隊合作和團隊績效考核會使得個體缺乏團體榮譽感，削弱團體凝集力，同時弱化激勵作用。

(四)評估體系有待完善，激勵模式存在諸多問題。合理的激勵建立在合理的評估基礎之上。但目前我國政府對于工作人員的評估方式在本質上是一種“自上而下”的單向評估方式，同時評估內容過于僵化，較難形成科學合理的多維度評估指標體系。首先，政府制定激勵措施時很少征求個人意見，忽視工作人員自身參與，個體只能作為被動接受者易產生抵觸情緒，從而影響工作積極性。其次，工作人員缺乏與上級的有效溝通，導致其為達目的不擇手段的短視行為；最后，過于重視物質激勵，而忽視了精神激勵，導致激勵作用持續性較弱。

針對以上政府內部激勵機制存在的問題，筆者從公共組織心理學角度出發提出以下改革意見：

1.簡化壓力，強化責任，實施個人適度獎勵。傳統的中國行政中對于責任多是通過施壓得以強化，而施壓之后各方責任主體對于責任又出現逃避、推卸等現象。如何更好地處理壓力與責任的關系顯得極為重要。這便是心理學上的一種心理：他們希望參與者在對自己所作所為負責。一旦做了，就沒有借口可找，沒有退路可選。順理成章地，我們也不會覺得該對它有什么承諾。勒波夫博士在《怎樣激勵員工》一書中列出應該獎勵的10種行為：(1)獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。(2)獎勵冒險，而不是躲避風險。(3)獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。(4)獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。(5)獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。(6)獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。(7)獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。(8)獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。(9)獎勵忠誠，反對背叛。(10)獎勵合作，反對內訌。因此關注個體成員在工作過程中的表現不僅為以后人才選拔與任用提供了良好依據，也使得個體在工作中更加重視過程的嚴謹性與有效性，提高工作效率。

2.權威狀態下的群體認同，帶動群體行為。正如我們所知，不論對于政府或是企業而言，人都是管理的核心，增強隊伍中人的建設是至關重要的。政府是由一個個工作人員構成，反之每一個工作人員又共同構成了政府的內部行政環境。公共組織心理學中有這樣一條定理：在我們不確定時，我們會根據別人的行為來判斷自己怎么做合適，尤其是我們覺得這些人跟自己相似的時候。對于政府這個權威主體來說，這是基于一種權威狀態下對于個人工作績效的肯定，同時這也有利于提升其他工作人員對于獎勵行為的認同感，在潛移默化中激勵其他工作人員學習并積極效仿。當然，政府除了可以對政府內部個人行為進行表彰，還可以通過學習其他先進人物事跡，開展一系列學習活動，從多方面為群體成員樹立榜樣，增強群體認同感并帶動群體行為。

3.在競爭中合作，在合作中競爭，促進個人激勵與團隊激勵相輔相成。眾所周知，過分地對個人進行獎勵容易引起團隊內部競爭，不僅無法促進合作共進反而易引起內部矛盾，削弱群體凝聚力。這樣的情況就好像學生時代的上課提問模式，如果你知道正確的答案，老師卻叫了別人，你或許指望站起來回答的這個孩子出錯，好讓你有機會展示自己的知識。如果老師叫了你，你卻沒回答正確，或是你根本沒有舉手參與這輪競爭，你恐怕會嫉恨知道答案的同學。在這套體制里，失敗的孩子會嫉妒、怨恨成功的同學，說他們是老師的跟屁蟲、甚至在操場上用暴力欺負他們。過分關注個人獎勵而忽視群體不僅無法提高工作效率，更有可能導致其他嚴重的后果。因此政府在制定激勵機制時應把個體激勵與團體激勵相結合，在促進團隊合作的同時鼓勵每個人積極發揮個人所長，在競爭中合作，在合作中競爭。

4.遵循“權利”與“權力”間的互惠原則。充分認識到治理統治者與被治理控制者之間的特殊契約關系及其相互博弈。激勵控制機制的合理設計和選擇最終應當是這種博弈的一個有有效解，是契約關系中雙方或多方當事人的某種合一，而不是一方單純的強制命令或無原則的退卻。因此，政府在制定激勵政策時，不應過分濫用自身權力，以損害政府成員的權利為代價獲得激勵。這樣的激勵政策不僅無法發揮提高工作成員積極性的作用，反而會造成激勵機制形同虛設的現象。在遵循互惠原則的基礎上設立適當的目標，采取正確的方式，才能使激勵作用最大化。

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