不列顛百科： 從傳統出版商向領先數字化學習供應商的轉型之路

邁克爾?羅斯著 張穎譯

摘 要 文章回顧了不列顛百科從傳統百科全書出版商向領先數字化學習供應商的轉型之路，闡述了不列顛百科管理團隊在轉型過程中所遇到的困境和決策過程，以及如何抓住機遇，順勢而為，及時根據時代和技術的發展、消費者和市場需求的變動做出大膽探索和實踐，這為我國大型工具書產品的出版運營轉型提供了經驗和方法，有很好的借鑒意義。

關鍵詞 不列顛百科 工具書出版 數字化轉型

過去35年，我服務過五家出版社，主要從事非虛構類作品、教育圖書和圖解參考書的出版。最近15年，我擔任不列顛百科的高級副總裁，一直在以從傳統紙質出版向線上傳播轉型為己任的領導團隊中工作。這個轉型，每個公司都可以做，但要讓這個轉型賺錢，卻很難。在轉型的過程中，我們從沒有放棄過自己的底線，沒有允許自己有一個所謂的“投資階段”，或者說，并沒有一個可以不理會年度損益指標的悠長假期。今天，不列顛百科已經成為一個徹底的數字出版公司、服務提供商，有多樣化的在線產品，兼顧教育和大眾兩個市場。

主要紙質產品銷售的下滑，使得不列顛百科在我到任之前幾年就已經清晰地認識到了部分或全部轉型為一個數字出版公司的需求，盡管成為數字出版公司的步子要邁得多快，什么時候發行最后一套紙質圖書等問題還未有一個確定的時間節點。就什么時候以及怎樣實現完全數字化這個問題，公司有過很多計劃，其中一些今天尚在執行，也有幾個在剛起步時就摔了跟頭。不過，管理層在20年前就明確認識到，不列顛百科的未來不會依靠出版紙質的綜合性百科全書和專門性百科全書，盡管公司以此聞名，在許多人的心里，這個品牌主要代表的也正是這一系列的紙質產品。

不列顛百科從紙質到數字出版的變革曾受到很大的誤解，謬種流傳，幾乎每一個局外人都會試圖將之與其他出版商比較，或者把不列顛百科管理層的做法解釋為為了維持財務穩定而已不過20年的好光景。一些專家，甚至那些應該對出版業全景有更深理解的專家，也沒有意識到不列顛百科出版物的多樣性，比如我們向來是教育視頻領域最重要的生產商之一，他們不知道不列顛百科自1981年起就已經開始做線上產品，那年公司出版了歷史上第一部數字化百科全書——一個為Lexis-Nexis訂閱用戶提供的純文本版本，那時候“因特網”基本上還只是研究人員和學者們知道的東西。（“因特網”這個術語，1995年才定名。）

分析人士和普通大眾都沒有發現，不列顛百科一直在為適應數字時代做些什么。不列顛百科之外的其他公司可能也遇到類似的情況，原因則多種多樣。

一個原因是變化可能很慢，特別是當變化發生在繼續投資老式生產流程和產品的公司內部的時候。另一個原因可能是傳統產品持續盈利，這會拖延對不得不改變的事項做出必要調整的進度。還有，巨大的信息量和干擾轟炸著我們這些信息消費者，今天我們很難洞察并過濾市場上大量存在的“噪音”。

就不列顛百科而言，很可能是因為這個品牌多年來一直與一條產品線緊緊相連，公司其他的創新項目、出版項目，無論線上還是線下，都被大部分人忽視了，只有不列顛百科最忠實的粉絲才知道。

在這里，我將闡明不列顛百科所選的道路，厘清它在數字時代走向成功的方式，談一談將不列顛百科帶向當前市場地位的決策，并希望借此糾正一些錯誤的觀念。

人們想到不列顛百科，眼前通常會出現書架上排列著一大套厚厚卷冊的景象。這套受人景仰的書，名叫《不列顛百科全書》，是近250年來綜合性知識檢索領域里的金科玉律，肇始于1768年面世的第一套三卷本印刷版。我那一代的學子，即20世紀50年代到70年代的在校生，依賴“新”《不列顛百科全書》獲取有關幾乎所有主題的信息來完成家庭作業。上學的時候，我們在學校圖書館使用這些大部頭，我們中的幸運兒家里也有這樣一大套書，買來可是花了不少錢的，大多還是分期付款，要繳高額的利息。但是，盡管與家里其他開銷比較，特別是與其他圖書比較，百科全書價格昂貴，但有這么一套可靠的知識資料還是必要的，因為沒有其他快速便捷的方式可以獲取這許多廣博主題的信息。為了跟上世界形勢，一本叫《年鑒》的年度補編，是學生和其他知識尋求者必須擁有的另一件工具。

20世紀50年代到90年代初是不列顛百科在20世紀的全盛時期，每年全球銷售數十萬套百科全書，數百萬本年度補編。大套的百科全書通過現在已經不再運作的上門推銷網絡銷售發行，年度補編則通過郵件寄送，這種發行以“消極選擇權”為基礎，意思是，如果你買過一套百科全書，年度補編就會自動遞送上門；年度補編寄到后，你可以選擇付款或者退還。大部分人（每年大約90%）留下書，付錢。公司在這些銷售上的壞賬很少，因為用戶要么每年期待著收書，要么不想勞神費力地退書。不管如何，這些年度補編代表著一大筆收入，是一個利潤可觀的出版項目，支撐了很大一部分的編纂、生產、制作、發行業務。

買書的用戶被灌輸了這樣一個概念，購買年度補編是一種讓他們手中的那套百科全書跟上時代的途徑，在那個時候，這種理念是正確并有實際效用的。同樣，從維護生意的角度，從延長用戶生命周期價值的角度考慮，這個產品的“消極選擇權”營銷方式是巧妙的。“主動選擇權”營銷方式是先給用戶發通知，詢問他們是否想收到圖書，這可能會導致更多的訂單取消。至少，理論上是這樣的。以世界各地數以百萬計的《不列顛百科全書》的擁有者群體為既有基礎，這就是為什么這種銷售方式的成功率會這么高，也是它為何能成為一個高回報率市場運作方式的原因。

書店不賣多卷本的百科全書。上門銷售渠道是人們獲取這些各年齡層次學習者所必需產品的唯一途徑。這種發行系統盡管需要很多勞動力，今天經常被人嘲諷，在那個時候卻是銷售此類產品的最有效途徑。把百科全書堆放在書店里銷售并不現實，這有以下幾個原因： 1） 從書店運書的物流問題（每套百科全書要重重的三箱子）；2） 阻礙人們現場沖動性消費的高昂價格；3） 它與書店其他圖書的價格差異。對于某些消費者來說，雖然買一套百科全書要思前想后，但是，家里的書架擺上它們，就相當于參與了一種文化現象，與《不列顛百科全書》擁有者們有了一段共通經歷——他們大多是積極進取階層的為人父母者，想要自己的孩子在學校脫穎而出，可以上大學，有更大的機會成為人生贏家。數百萬《不列顛百科全書》的擁有者將這套書視為通向知識殿堂的階梯，對他們來說，這種想法并不虛妄，而是事實。當然，這種觀念今天看起來不可思議，因為數倍于一套紙質版百科全書承載內容的信息都已變得唾手可得。

CD-ROM是打破這個模式的第一種技術，它開啟了一個與以往不同的、輕便有效傳遞百科內容和知識的新階段。20世紀80年代早期，不列顛百科的管理層就興奮地發現，軟件和將大量內容以數字格式存取的技術將改變百科等重內容產品的生產、發行和消費方式。除了把整部百科全書的全部內容放進一張或多張光盤，軟件可以帶來的益處是多方面的。使用新技術，內容豐富的產品現在可以囊括視頻、聲音和動畫。搜索和瀏覽功能可以替代繁復的索引。內容也可以更頻繁地更新，成本也會更小。結果，軟件和信息技術很早就被看好，并被認為將給編輯流程和用戶帶來巨大好處。即便在CD-ROM發展的早期，公司管理層就已將這種新技術看作潛在的高增長出版領域，具有以更低的成本服務更多人的能力。這種商業模式會帶來可持續的發展，盡管它自身還沒有開始發育。

管理層在探索軟件商業模式的時候，也一直在琢磨即將誕生的數字產品將如何影響世代傳承的紙質出版業務。20世紀80年代，紙質出版業務不僅僅有高額利潤，而且它還在逐年增長。當然，對抽調力量開拓新業務，大家有關注有爭議，特別是在銷售部門，他們依賴紙質產品銷售，擔心可能的變革會影響他們的生計。管理層依舊滿腔熱情地推進新技術，不是因為他們確切地知道如何將產品市場化或這種技術會發展提升得多快，而是因為他們相信這種新的格式提供了一種更加緊跟時代的、容易獲取的、讓人喜用多用的產品，這對用戶來說，是變革性的。不列顛百科必須要擁抱這個新技術，因為管理層意識到，公司內部自發的變革（如果在產品線中引入新技術意味著變革的話）要比被競爭者逼著變革好許多。不幸的是，其他市場因素發揮著作用，要實行這個策略比不列顛百科團隊想象得更難，而實施這個策略的緊迫性也更大。我后面要談這個問題，這些新的變革力量包括與電腦操作系統打包的CD-ROM產品的開發和營銷，以及在百科全書領域一個非傳統玩家的出現。

不列顛百科在百科內容中加入圖片、動態和聲音的最初嘗試并沒有基于《不列顛百科全書》本身，而選擇了另一個不列顛百科的產品——《康普頓百科全書》的數據庫，這套百科全書文本較少，紙質版的卷數也少一些（共26卷，《不列顛百科全書》共32卷）。管理層用《康普頓百科全書》作為賭注，希望做出一個有趣的數字產品，既利用了現有技術，又不必影響旗艦產品紙質版《不列顛百科全書》產生的收益。當然，在CD-ROM技術發展的早期（DVD出現之前），要容納整部《不列顛百科全書》需要好幾張光盤，尤其還要加上一些其他媒體形式的內容。

于是，1989年，世界上第一種單光盤多媒體百科全書問世。《康普頓多媒體百科全書》在電腦軟件零售店上市，售價850美元，基本上與紙質版《康普頓百科全書》售價相同。雖然這個產品代表了一個成功的出版項目，但商業模式卻不是可持續的： 光盤的價格太高（就算軟件里添加了額外的點綴內容，許多用戶仍不愿意為單張光盤花費與可以放上書架的整整26卷本的紙質版百科全書同等的價錢），這就降低了整體的需求；發行渠道有限；為CD-ROM制作多媒體內容既花錢又耗時；同時生產CD-ROM和紙質版百科全書需要的額外編輯力量令已有的資源顯得捉襟見肘；而且，技術依舊在發展進化。

早期開發電腦驅動數字產品的大部分出版商都清楚眾所周知的摩爾定律，即電腦的處理能力每年都會翻番，他們也認同CD-ROM會很快迭代，并最終淘汰。對于不列顛百科來說，如何處置其最重要的標志性資產《不列顛百科全書》是一直存在的問題。公司不可能將最受追捧的產品排除在數字化之外。《康普頓多媒體百科全書》雖然很好，在多媒體出版領域邁出了還算不錯的第一步，但它還配不上《不列顛百科全書》的聲譽，也代表不了《不列顛百科全書》的價值定位。管理層有了一件新的緊要事： 為確保百科產品擁有持續走強的市場需求，舉世公認一流的《不列顛百科全書》必須要運用精選出的媒體介質。在具體實施之前，公司必須決定使用何種數字媒體，產品轉化成數字格式的速度，應該囊括媒體資源的數量，最優的價格，還有最有效的發行渠道等。單純依靠人力、面向個人的上門銷售渠道顯然已不是明智之選，因為新的產品會設計成光盤，售價也只是書架上32萬頁的32卷本定價的一個零頭。

雖然將《不列顛百科全書》轉化成數字格式有沖擊紙質產品價值的負面風險，不斷討論這種轉型，令銷售部門心煩意亂，導致公司內部爭執不斷，但管理層依舊繼續投資新技術。新技術較之紙質媒體有諸多優勢需要探路摸索，有些優勢在當前時間節點很容易出成果，而另一些優勢正在飛快地演化發展。同時，與技術和營銷模式相關的試驗也在繼續進行，盡管有些人站出來說“不”，他們的主要目的也僅僅是自我保護而已。公司有責任保護品牌，而不是保護上門銷售團隊。沒錯，面向用戶的銷售部門對公司來說一直是巨大的財富；但在數字時代，時代所呼喚的產品類型對這種銷售模式的依賴越來越小。市場接受新技術的速度尚未可知，但數字產品替代紙質百科全書將不可避免，而銷售部門拒絕承認這一點。新技術要打倒的不僅僅是曾將百科全書帶向世界各地數百萬用戶的產品形式和傳播渠道，它還要改變無數人的生活方式。

1993年，《康普頓多媒體百科全書》推出四年之后，全本《不列顛百科全書》（不包含圖片和聲音）被裝進了兩張光盤，以每年2100美元的費用僅授權給其他出版公司或機構使用，并承諾在購買后的第二年全面更新產品，以此使購買年費價有所值。

1994年，壓縮技術的發展使得將同樣的《不列顛百科全書》產品以單張光盤的形式推出成為可能，單光盤版本以895美元的價格向大眾市場發售，一年后進一步降價至495美元。即便這樣，定價依然太高，在嚴酷的大眾市場中不具有競爭性。同時，《康普頓多媒體百科全書》的價格降至100美元，與《不列顛百科全書》形成錯位，以期產品能更親近用戶，并與其他開始在市場上出現的光盤產品競爭。

同樣在1994年，“不列顛百科在線”首次在因特網推出，起初只對教育機構服務。引入在線產品后，公司便同時運作幾種不同的產品形式（紙質的和數字的，線下的和線上的）和幾種定價模式（包括線上產品按年訂閱等），運行兩套不同的數據庫，以探索需求的廣度以及用戶偏好的發展方向。三種形式——紙質版、光盤版、在線版，都有盈利，每種形式都產生了有意義的市場接受和不同的用戶基礎。紙質產品依舊賣得很好，尤其在學校和圖書館，這些地方的數字化消費發展要慢一些，還有海外市場，特別是亞洲，比起美國和歐洲，這里的計算機和寬帶普及要滯后一些。紙質版的營收依舊很強，公司覺得可以嘗試不同的數字技術和多種價格模式，而不至于嚴重損害其主要營收途徑。

不列顛百科的管理層還認識到，所有三種形式——特別當每種形式的零售價格差距繼續拉大的時候——并不能永遠這樣肩并肩生存下去。長時間將所有的形式留在市場中會耗竭資源，并打壓凈利率。然而，新技術的生命周期尚處幼年，還不能從市場上獲取明晰的信號，確定哪個產品在什么樣的價格下會有持續的需求。

但是，投身數字出版，不列顛百科不能再等了。一個局外人出其不意地大膽進入光盤領域，導致行業出現重大變動，迫使我們更快前進。這個始料未及的出版業變動，發生在微軟推出一系列基于光盤的工具書產品的時候。在微軟看來，CD-ROM技術可以向用戶展示個人電腦的功用，是他們強化鞏固Windows系統作為先進電腦操作系統地位的一個機會。CD-ROM及后來的DVD技術擁有在個人電腦上傳遞富媒體內容的能力，有助于用戶了解為何需要在家中擁有個人電腦，而百科全書是一個合理的選擇，因為幾十年來的經驗證明，百科全書是很多用戶家中已經或希望擁有的產品，尤其是它還能以一個有吸引力的價格從當地的零售店購買或者集成在一臺新的電腦當中的時候。如果微軟可以開發自己的多媒體百科全書，運用先進的軟件技術，他們就能夠創造出對家用個人電腦更大的需求，這對微軟來說大有裨益，畢竟他們的Windows操作系統搭載在除蘋果電腦以外的所有個人電腦上。與此同時，微軟生產了附載百科全書類內容的光盤，它不僅僅是個技術公司了，它將成為一個重要的工具書出版商，盡管這個目標并不是他們公司戰略的一部分。

1993年，微軟在延宕差不多六年之后發布了Encarta，這是他們自己的、基于Funk & Wagnalls授權內容開發的多媒體百科全書。他們知道，Funk & Wagnalls出版的《新標準百科全書》是在超市出售的商品，并不屬于嚴肅的工具書，在規模和權威性上都不能與《不列顛百科全書》競爭，甚至連《康普頓百科全書》也比不上，畢竟《康普頓百科全書》是眾所周知的不列顛百科品牌旗下產品，由同一個不列顛百科專業團隊修訂編纂。然而，微軟也知道，他們不需要達到不列顛百科的編纂水準來取得成功。他們要開發一個有趣的大眾市場產品，可以展現電腦的用途、軟件的創新，可以以100美元以下的價格在電腦軟件店里販售。此外，用戶還有了一個更加不可抗拒的理由購買新的個人電腦： 他們可以得到隨新機器附贈的光盤，來替代高價的紙質百科全書。

Encarta面世的時候，光盤大戰正式打響。微軟不是普通的出版商或競爭者。他們資本雄厚。他們能夠招募行業內最好的編輯和設計師。他們為提升Funk & Wagnalls的數據庫，可以合情合理地在上面砸很多錢，多到超出所有普通出版商的想象。實際上，他們志在必得地挖走了不列顛百科團隊中的人才，其中幾位還是我當年的同事，讓他們與最好的微軟工程師一起工作。為了吸引出版行業里經驗豐富的人才，讓他們搬家到微軟總部所在的華盛頓州雷德蒙德，微軟送了編輯們許多的股票期權、分紅、福利，還有傳統出版社很少開得出的薪水。對普通編輯來說，加入微軟就像中了彩票，尤其是對那些行業老兵，他們從來都沒想象過會有微軟給出的那樣的機會。微軟因其核心業務的規模龐大，并不需要在光盤上掙錢，他們可以一邊繼續組建高級團隊，投資產品開發，一邊降低零售價格或者隨新個人電腦贈送光盤產品以增加其市場份額。微軟為了銷售更多搭載Windows操作系統的電腦，將這個品類視為招攬顧客的低價商品，這種市場策略對不列顛百科這樣的百科全書和傳統工具書出版商來說則是一個大問題，因為我們的主業圍繞著高質量編輯產品出版產生利潤，即便在這些產品的傳播方式演進之后也依舊如是。

微軟氣勢洶洶地營銷Encarta——電腦商店里，與電腦捆綁銷售，在世界各地以多種不同語言全面鋪開，等等。不列顛百科迫于壓力，最終不得不放棄了保護《不列顛百科全書》、僅使用《康普頓百科全書》的數據庫作為消費者導向型競爭產品的策略。管理層知道，如果他們要繼續其統治百科全書領域兩個世紀的歷史，保持自身全球領先百科全書出版商的地位，那么，他們必須讓自己最好的產品以所有的形式走向市場。1997年，公司推出了《不列顛多媒體百科全書》，售價100美元，與當時作為獨立產品標價70美元的Encarta正面交鋒。

光盤大戰又持續了十年。（微軟的Encarta最終于2009年退市。）然而，微軟和不列顛百科在這個行業當中的訴求差別很大。對于微軟，Encarta實現了它的目標——它從來就不是要做市場上最好的百科全書，它只是要在全球為Windows操作系統創造需求和忠誠度。他們不是要在百科全書領域打敗不列顛百科。但由于他們的體量和能量，他們迫使了一個領先的出版商，盡管只在一個專業領域，重新規劃自己的業務。在大眾市場，光盤百科大戰帶來的首要變化就是隨Windows操作系統可以免費獲取Encarta。免費獲取的出現，代表了一種威脅，這在出版行業前所未有。對于不列顛百科，這是個物競天擇的時刻。在這樣的市場環境中，該如何生存？一個競爭者，不管出于什么原因，他愿意投入大量的金錢和資源開發一個產品，然后免費把產品送出去。這個產品還非泛泛之輩，它是一種可以接受的、“足夠優秀”的替代品，比拼的還是市場上一個延續兩百多年的高價值產品。但是，一些出版商在數字出版的早期必須面對的正是這種隨電腦免費贈送的模式。

那時候沒有受到這種變革影響的其他出版商的管理層其實應該要注意了，因為這種內容與技術聯姻的模式預示了其他會在出版行業造成變革的新模式。不列顛百科產品線上都是一大套一大套多卷本的昂貴紙質書，數字形態可以為用戶帶來多種多樣的便利，正因為這樣的產品線性質，不列顛百科便成為第一個遭受外來者挑戰的出版品牌，被迫快速變革其產品和發行渠道。隨著數字出版行業的逐漸成熟，行業內的其他人也會發現自己的商業模式被撼動了。只不過，時間長一點罷了。

對于百科全書出版商，光盤形式很快就被因特網完全取代。1999年，不列顛百科推出了專門為普通用戶開發的網站“Britannica.com”。主要賣給大專院校的教育產品也繼續發展進步。這時的不列顛百科，用兩個不同的網站來滿足普通用戶和教育機構的需求。兩個網站都很受歡迎。普通用戶可以選擇不花錢使用帶廣告的《不列顛百科全書》，或者訂閱完整的、沒有廣告的《不列顛百科全書》（附加了額外的多重功能）。這樣，三種切實可行的形態，多種多樣的商業模式一起參與市場競爭： 紙質的，大部分為圖書館采購；DVD光盤，在店里販售，或者隨電腦附贈；還有針對普通用戶和機構用戶的在線產品。不列顛百科的管理層知道，在這三種形態之間騰挪周旋，不是長久之計： 太多割裂的編纂和制作活動在爭奪寶貴的資源；而其成果，并不能為市場提供最優的解決方案。

市場條件開始顯露，它們將決定這些產品形態的生存和發展。包括不列顛百科自身產品在內的廉價或免費DVD光盤版百科全書傳播廣泛，公司紙質版百科全書的銷量在20世紀90年代初開始下滑，1993年到1999年微軟Encarta掌控市場期間更是暴跌。管理層意識到，紙質版百科全書業務一旦失守，就覆水難收。DVD光盤和因特網以低廉許多的價格為用戶提供了更好的使用體驗。因特網大有可為，它的優勢在于隨時都可以向使用任何電腦的用戶提供及時更新的內容，即便在2000年這么早的時候，不列顛百科管理層就得出結論，DVD光盤最終也會消亡。

我于2002年加入公司，從那時起到2006年，我們加快了新的專門性參考書和學習網站的開發速度，以適應不同的受眾和市場需求。K-12市場、大學、公共圖書館，還有普通用戶，每一類用戶都有一個為他們特殊的需求和使用方式量身定制的不列顛百科網站，其價格也按照這些市場的要求適配調整。2006年，不列顛百科達到了一個爆發點，數字產品（DVD光盤和網站）收入超過了公司總收入的50%。網站收入尤其鼓舞人心，年增長約18%。紙質產品銷售持續下跌。我們接受了事實，最終我們必須要把紙質產品業務整個淘汰。到1997年之前，紙質產品業務收入的下跌依舊很緩慢。我們調高定價以彌補收益的減少之后，單套百科全書的銷售比收入總額的下跌還要迅猛。依照這個趨勢，我們可以預見，紙質產品銷售和收入很快就會降至令人無法接受的水平。21世紀伊始，因特網發展方興未艾，人們對它趨之若鶩，DVD光盤的銷量也急劇下跌；相對較新的DVD-ROM技術也開始步光盤后塵，成為數字技術中最新的“渡渡鳥”的代名詞。

特別是到2002年之后，公司管理層中沒有人認為紙質產品的需求會復蘇，也沒有人認為因特網的數字傳播僅僅是一時的風尚。恰恰相反，我們推斷，撐不到21世紀20年代初，紙質版就會走到盡頭，最初是每年都能察覺到紙質版銷量下跌，后來則是每個月都能察覺到這一趨勢。同時，我們正在經歷網站收入的穩步增長，盡管其速度不能與紙質產品收入下跌的速度同日而語。我們預測，圖表上的線條會在某個點相交，網絡收入會最終超過并替代紙質產品收入。

我們正在為無可避免之事規劃自己的業務和新的財務模式，只是并不確切地知道何時會終止紙質產品的生產并將我們所有的信心寄于數字出版的未來。但是，我們確實知道，我們必須在觸底之前做出決定；這意味著，我們想要避免困局，滿滿一倉庫的紙質版套裝——一大筆投在庫存上的資金——賣不出去或者被迫以地攤價甩賣。如果我們打算停止紙質產品的業務，我們希望將這一時間點定在無限接近用戶對紙質產品需求接近非贏利點之時，而且要與我們網絡服務的需求增長協調一致。我們想要避免海明威小說《太陽照常升起》中麥克·坎貝爾的困境，他在描述自己破產時說：“先是慢慢地，隨后突然到來。”

我們的主要紙質產品已經緩慢下滑十年了，但我們知道，如果我們不在最優的時間點采取行動，“突然”的那一下就會到來；我們不想事到臨頭，束手無策。我們的目標是給紙質產品業務的終點定下時間，盡己所能，將其對損益的沖擊降到最小。2012年，那個時刻到來了。我們帶著《不列顛百科全書》來到媒體面前，宣布2010年版將是它最后的紙質版本，庫存不足1萬套。這個時候，我們網站的收入已經夠強，足以維持并發展公司業務。2012年2月，我們向公眾宣布，最后一套《不列顛百科全書》賣出之后，將不再會有重印。不到30天，庫存售罄，這更像是用戶希望擁有一段歷史——受人尊敬的《不列顛百科全書》紙質版的最后一印。

一個時代的終結促發了一項新業務的開端，它將是徹底數字化的，通過因特網傳播。生產相關產品，靈活轉變其傳播的渠道方式，不列顛百科有能力抵御自身業務領域內兩次劇烈變革的暴風驟雨。公司曾經經營紙質產品業務近250年，光盤業務10年。這兩種形態都被因特網淘汰了——一個是溫水煮青蛙，另一個則是一劍封喉。

因特網會被其他什么東西淘汰嗎？作為不列顛百科品牌的好管家，作為優秀的商業人士，我們必須預料其成真，并為進一步的變革做好計劃。這里，我們并不知道因特網是否及如何被取代。移動技術是正在不斷發展的趨勢，但它也依賴因特網。學校和圖書館里，學習平臺的使用越來越多，允許學生和用戶跨數據庫一鍵搜索。使用率是表現產品價值的關鍵衡量標準；我們的目標，一以貫之，就是要在任何主題、任何檢索中，成為第一站。出版商展示自身價值的方式，就是讓用戶高頻度地使用自己的產品，讓用戶得到他們搜索的信息，讓用戶覺得這些產品靠得住、買得起，不說大話，好玩好用。