集團境外子公司財務管理的思考

李道欣

【摘 要】隨著我國改革開放的不斷深入發展，國家鼓勵民營企業跨出國門“走出去”面向全球開展業務的戰略已經實施了多年。針對這一戰略，大量民營企業近幾年來在境外通過投資、兼并重組等多種方式，拓展海外市場成立了子公司。這就要求對境外子公司管理的企業要擁有匹配的世界級財務能力，才能應對全球化經營帶來的機遇和挑戰。世界級財務能力的建立需要在財務集中管理的基礎上，重新構建財務組織架構，建立適應公司發展狀況的財務管理模式，要在財務各項專業職能領域不斷發展、創新，支持公司業務的全球布局。進一步拓展深入境外子公司財務管理應將重點放在會計核算統一標準化、資金管理集中化、財務管理系統化等方面，從而促使財務團隊發揮更大的價值，幫助企業在全球化經營中更具競爭力。

文章對國內某大型民營軟件企業V集團通過前期調研和論證、組織實施，到逐步完善，最終實現了集團對境外子公司由被動財務管理向主動全面財務管理的根本轉變，為企業戰略的實施提供了有利的保障。其中主要通過總結V集團境外子公司初期財務管理狀況和主要問題的基礎上，對強化境外子公司財務管理方案及步驟進行介紹，最后對境外子公司財務管理的成功經驗進行了總結與思考。

【關鍵詞】境外子公司；集團財務部；財務統一管理；境外財務人員管理

一、V集團公司情況簡介

V集團是一家國內大型民營軟件企業，其主要業務是面向日本市場的軟件外包、解決方案等軟件開發業務，經過20多年的發展，業務逐步擴大，連續多年獲得《國家規劃布局內的重點軟件企業》《技術先進型服務企業》等資質。

為了進一步更為便捷的拓展海外市場，從2008年開始先后在日本東京、名古屋投資成立全資子公司（以下簡稱子公司）。

建立日本子公司目的一方面是為了加強日本客戶現場的營業活動，便于實施在客戶現場的在岸軟件開發（軟件開發項目根據需求不同會分別在日本和日本以外國家開發，在日本本地開發稱為在岸開發，在日本以外國家開發稱為離岸開發），加強客戶溝通，吸引日本本地優秀人才等；另一方面是為滿足部分客戶的需求，日本部分大型企業為自身管理需要和規避跨國貿易風險，要求委托給日本境外供應商實施的軟件開發工程，供應商必須在日本境內設置子公司，采購時與其日本境內子公司簽訂銷售合同，如涉及日本境外軟件開發業務的由供應商日本境內子公司再轉包給其所在國母公司或關聯公司開發。

二、V集團境外子公司初期財務管理狀況和主要問題

V集團管理層和開發人員雖然有在日本長期工作經驗，但涉及日本企業的綜合管理經驗較為欠缺，尤其對當地的財務會計、稅收、金融等相關政策不甚了解，初期只能參考類似日本企業經驗進行較為簡單、粗放的財務管理。

成立初期財務核算、納稅申報等涉及外部財稅事項委托給日本稅理士（日本中小企業一般不雇傭專職財務人員，相關財稅工作都委托給稅理士辦理，稅理士是經過職業資格考核取得執照的財稅專業人士），負責納稅申報和簡單財務核算。在內部管理方面，考慮到子公司規模不大（100人）出于成本效益考慮，由子公司負責人兼任財務負責人，并招聘一名兼職出納隸屬子公司管理績效考核由子公司負責人歸口管理。日常報銷、資金支出經子公司負責人審批后出納填寫網銀付款制單，同時子公司負責人作為網銀最終審批人審批付款。

V集團境外子公司前期財務管理主要問題、主要表現在以下幾個方面：

1.財務人員隸屬關系不明確

子公司財務出納歸屬于子公司，由子公司負責人對其評價和考核。在發生集團財務部和子公司存在財務管理意圖不一致的情況時，集團財務部下達的指令較難實施和貫徹，影響到集團財務管理整體執行效率和效果，使得集團財務戰略無法有效執行。

子公司負責人既是企業負責人又是財務負責人，不符合內部控制的制衡原則，很容易導致舞弊情況的發生。

2.會計核算與財務管理制度不統一

財務核算委托給日本稅理士處理，只保證納稅符合日本稅收法規要求，只有簡單出具一級科目報表，缺少項目核算，與集團的會計政策不一致，與集團及其他子公司之間很難做橫向比較和分析。同時，兩家子公司分別在東京和名古屋又雇傭不同的稅理士事務所，兩者財務核算還存在一定差異。更無從談起編制合并報表，集團管理層面無法了解整體財務狀況，不能通過財務數據作出合理分析和決策，甚至影響到企業戰略的制定與實施。

集團財務部只能在月末根據稅理士編制日文財務簡表了解子公司上月財務狀況，導致集團財務部對子公司財務狀況時效性滯后、信息不全面等問題。

3.資金監管存在風險

如前所述一方面集團的商業模式，集團大部分收入資金須先經過子公司，存在一定的監管盲區，同時日元作為國際金融市場上的避險貨幣匯率波動較大，大量日元存放在境外無法及時結匯極易導致匯兌損失。

三、V集團境外子公司強化財務管理方案及步驟

針對上述問題，V集團經過實地調研、論證分析，由集團財務部制定了實施方案初稿和整體思路，報集團董事會審批。

首先由集團董事長牽頭成立了集團風險控制管理委員會，由集團董事、高管、子公司負責人構成。成立初期的工作重點如下：

1.管理層達成財務管理共識，歸納問題關鍵點

財務部《公司法》《會計法》《企業內部控制規范》《企業內部控制配套指引》等為基礎對風險控制管理委員會進行了培訓，強化管理層的財務管理和風險管理意識，達成初步共識。在此基礎上歸納問題關鍵點。子公司財務管理存在主要問題關鍵點如財務人員隸屬關系不清晰；境外財務審批、審核權限存在內控缺陷；稅理士與國內賬務處理口徑不一致無法編制合并報表不能反應集團真實的財務狀況；資金監管不到位；財務部缺少日語人才等。

2.建立集團統一財務管理體系

（1）健全財務人才及組織體系

考慮到子公司財務管理的迫切性，首要是健全財務管理體制。首先加大現有財務人員的日語培訓力度使其基本掌握相關涉及財務的日語名詞，其次從境內外多渠道招聘懂日語的財務專業人才。經過不斷的努力，子公司在原兼職出納基礎上新增一名會計并同時管理東京和名古屋兩個子公司，集團財務部層面充實了兩名日語人才，共四人的體制。并在編制上實現子公司出納、會計、集團財務部財務主管、財務總監管理層級。實現一人兼任多個子公司的同類業務崗位的財務共享，一方面能夠減少在財務崗位設置的重復，降低財務人工成本（尤其日本人工成本較高）；另一方面能夠使相關財務業務處理更加的專業、高效、快速，極大地降低財務業務處理上各種風險，提高工作效率。

另一個難點就是子公司財務人員的隸屬關系、直屬領導、績效考核等。

綜合各方因素后，財務部起草《子公司財務人員崗位職責》。明確為子公司財務人員雖在當地簽訂勞動合同、發放薪酬，但其隸屬于集團財務部管理，直接上級為集團財務總監，崗位職責由集團財務部規定，績效考核分別由集團財務總監和子公司負責人評價，其中集團財務總監占比70%，子公司負責人占比30%。

（2）健全財務審批制度

規范子公司審批，子公司負責人只負責集團管理層授權范圍內的子公司事項的審批，超過授權范圍應由集團管理層集體聯簽，子公司負責人的費用報銷由集團總經理審批，即不能自身審批本人經辦的財務事項以實現互相制衡。

（3）建立統一財務核算體系

結合集團核算原則的基礎上，明確子公司核算原則、會計核算科目的級次、項目輔助核算等核算細節，建立子公司集團核算體系。在國內財務軟件設置子公司賬套，子公司與集團財務部之間建立遠程VPN訪問國內財務軟件的功能，子公司財務人員實時錄入軟件、出具報表。原始憑證除日本稅理士做賬外，子公司財務同時做賬，月末子公司財務分別與稅理士、集團關聯公司對賬無誤后出具集團統一模板的財務報表，集團財務部據此編制合并報表。

（4）實行資金集中管理

境外資金的集中管理是另一個難點，一方面涉及的中國的外匯管制；另一方面日本監管部門也有嚴格規定。

首先對此初期先建立資金日報制度即每日資金收支變動情況編制資金日報對資金的收、支、各銀行明細情況能夠每日反映，使得集團層面能夠，實現及時掌握其資金狀況。

其次，建立收支兩條線制度，即分別開立收入和支出賬戶收入款必須存入指定的收入賬戶，月初按照當月資金預算將本月支出從收入賬戶劃轉至支出賬戶。支付款項按照合同進度付款。

再次，在網銀付款權限審批設置方面，收回子公司網銀付款最高審批權限，在集團財務部增設最高網銀審批權限，超過一定范圍的資金支出必須由集團財務部網銀審批。

（5）建立預算和財務分析體系

每年按照集團戰略和計劃統一要求編制財務預算，集團財務部層面編制合并集團預算。

集團財務部在發揮財務核算的職能基礎上，參與到子公司日常運營管理，定期參加子公司經營會議掌握經營中的第一手信息。根據經營狀況、預算執行情況、資產負債狀況等情況撰寫經濟活動分析報告為經營提供有力支持。

（6）拓展境外融資、開展外匯套期保值

統一規劃集團境內境外資金管理。利用日本量化寬松貸款利率較中國大幅優惠的政策優勢，采取子公司申請日本銀行貸款在客戶付款前先行支付集團國內關聯公司軟件開發費，將客戶收款賬期由原來的3—6個月提前到1個月支付給集團境內關聯公司，減輕集團資金壓力降低集團融資成本。

集團財務部統一調撥境外資金后，對于日元的結匯時間、金額更具有主動性，通過與國內銀行溝通爭取到結匯匯率優惠通過遠期、即期、購買銀行理財等多種方式，有效規避了匯率波動風險并創造出財務收益。

上述內容最終形成《子公司財務管理辦法》，明確了相關崗位的責權利，明確了貸款、擔保、審批等重大財務事項，規范了操作流程。

四、V集團加強境外子公司財務管理效果和經驗思考

1.V集團對境外子公司財務管理工作的實施效果

（1）集團財務管控力度明顯強化

財務統一集中管理在企業的實施，使得分散獨立式下的總部與子公司信息不對稱和由于缺少監管出現的潛在舞弊等問題得到了有效的解決。集團財務部在風險把控中可以借助軟件系統、網銀隨時隨地查閱業務，這都最終為及時發現、解決問題提供了有力支持。

（2）信息質量和運行效率明細提升

財務通過在線收集、傳遞、處理和共享業務信息，使得所有操作鏈條上的人員都可以查尋到賬務和報表信息，提高了信息處理的透明度，方便了各個層級對全局業務的管控、監督、預測。

（3）管理成本降低

實施后實現了分散獨立式財務管理到集中管控的有效轉變，在緩解市場拓展過程中出現的人力資源跟不上的矛盾的同時，借助對人員的統一管理，提升了人才效能。通過對資源和業務的集中以及對流程和規則的標注化，提高了工作效率。

2.集團公司加強對境外子公司財務管理的經驗思考

（1）掌握所在國狀況

子公司財務管理前期調研、論證是執行到位的基礎。首先是要了解當地政治、文化、經濟等的實際情況，避免出現“閉門造車”、“想當然”簡單套用中國模式。這其中的核心是能夠對所在國價值觀有所理解，需要管理者具備較高的學習和溝通能力，在此基礎上還要向對方做好中國的國情和價值觀等情況介紹，使其能夠理解，最終“求同存異”達成共識。

V集團子公司所在國是日本，日本雖然受到一定的西方價值觀影響，但其核心價值觀中對中國儒家思想影響較為深厚，作為亞洲的發達國家，政策、法規、制度極為完善，所以溝通交流起來比其他國家相對容易，減少大量的溝通交流成本。

（2）集團管理層及子公司負責人的支持

首先集團子公司財務管理成功與否是主要因素是集團管理層的意識，是否具備戰略眼光，能夠具備較強的把控能力，明確好子公司負責人的責權利制定相應的考核激勵機制，這些對實施是否到位起到決定性關鍵作用。

其次如何得到子公司負責人認可支持也對實施效果起到決定作用。子公司負責人需要具備較高的大局意識，能夠把握好自身定位。

這些工作的推動要求財務負責人具備較強的溝通、協調能力，既要不能違反集團財務原則維護集團的整體利益能夠站在戰略角度考慮問題，又要符合當地實際情況，要善于與子公司負責人溝通交流，多換位思考，出發點要明確是協助子公司更好的管理，提高管理效率，完成企業的戰略目標，解決問題，做好財務的服務等職能，成為子公司負責人的參謀和助手，不能權威式管理。

（3）子公司財務人員管理

在日本當地招聘的財務人員因長期在日本工作，企業文化、工作方式、方法與中國有較大差異，距離較遠和成本等方面因素不可能定期往返中國，如何盡快的融入到集團財務部團隊中也是一個較大的挑戰。前期采用到集團財務部系統全面培訓，實地了解和掌握國內的財務管理，知道集團財務部對子公司財務人員的要求和為何這么做。后期建立定期輪崗外派財務人員，向子公司員工灌輸集團財務管理理念。定期召開集團財務部視頻會議等方式創造溝通的渠道和環境，逐步培養樹立子公司統一管理的理念。

經過近一年多的逐步實施和完善，V集團子公司管理已全面實施執行到位，得到了集團股東、管理層、外部中介審計機構等的一致認可。借鑒這一成功經驗，2012年日本子公司在越南投資組建的控股公司財務管理中得到了進一步的復制和推廣。為集團戰略實施提供有了強有力保障。

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