企業(yè)變革需循序漸進(jìn)

約翰·科特(哈佛商學(xué)院終身教授)

通過采取不同的變革，對業(yè)務(wù)經(jīng)營模式做出根本性調(diào)整，應(yīng)對新市場環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，是現(xiàn)代企業(yè)試圖大幅提升自身競爭力的主要方式。

我曾研究過100多家試圖通過變革大幅提升自身競爭力的公司，包括福特、通用、英國航空、百時美施貴寶等。這些公司采取的變革方式各不相同，例如全面質(zhì)量管理、流程再造、精簡機構(gòu)、重組、文化變革等。

從實際效果來看，少數(shù)公司的變革非常成功，少數(shù)公司一敗涂地，大部分公司介于兩者之間，但都不太成功。我們從這些案例中可以吸取不少耐人尋味的經(jīng)驗，在未來的激烈競爭中，這些經(jīng)驗或許能為更多企業(yè)提供參考。

第一，適度評估變革的緊迫感。

大多數(shù)變革都始于個人或群體通過審視公司所發(fā)現(xiàn)的問題，而這個起始階段其實很難。有時，管理者會低估讓人們走出舒適區(qū)的難度，有時又會高估已建立的緊迫感，還有些時候會失去耐心，認(rèn)為準(zhǔn)備工作已做得夠多。因此，管理層中至少要有75%的人無法忍受維持現(xiàn)狀，才算有足夠的緊迫感。

但也有許多案例中，管理者會擔(dān)心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、士氣滑坡、事態(tài)失控、短期經(jīng)營業(yè)績受損、股價下跌，或是被人指責(zé)小題大做。諸多擔(dān)憂綁住了他們的手腳，使他們裹足不前。

第二，盡管大規(guī)模變革常常始于一兩個人，但在成功案例中，領(lǐng)導(dǎo)變革的陣營會隨著時間不斷壯大。

要實現(xiàn)組織內(nèi)的重大變革，最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持必不可少。但僅有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持還不夠。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，董事長、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（5-50人）會形成一個同盟，共同推進(jìn)改革。

這個同盟必須至少包括幾名領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人，以確保指導(dǎo)團(tuán)隊能以其他層級無法做到的方式收集處理信息。如果不能盡早形成足夠強大的指導(dǎo)同盟，變革行動雖然可能暫時取得明顯進(jìn)展，但反對勢力遲早會集結(jié)起來阻止變革。

第三，要重視變革愿景的制定和傳播。

盡管管理層對變革方向有一定概念，但有時他們的想法會過于復(fù)雜或過于模糊。公司缺乏明確的愿景，導(dǎo)致員工對于變革迷惑不解或漠不關(guān)心。因此，在重大機遇面前，應(yīng)及時制定戰(zhàn)略愿景，提出變革動議。制定更符合實際情況的、能得到組織認(rèn)同的愿景，能讓組織成員認(rèn)清方向，激發(fā)干勁。其間，還要充分宣傳變革愿景，通過更大規(guī)模的溝通讓人接受愿景和戰(zhàn)略。

最后，短期成效對于組織變革十分重要。

變革通常是緩慢且逐步實現(xiàn)的過程，如果沒有規(guī)劃短期目標(biāo)，變革可能逐漸喪失動力。督促團(tuán)隊追求短期成績，可以保持緊迫感，促使他們進(jìn)一步明確愿景。獲得成效時，不妨慶祝重大的短期結(jié)果，為變革提供現(xiàn)實證明。這樣能提振士氣、穩(wěn)固信心。值得注意的是，一場變革可能需要5-10年才能在公司扎下根來，有些管理者看到短期改善便宣告勝利。但這種新氣象都是脆弱的，隨時可能被打回原形。