柳傳志 從創業者到企業家

胡晨霞

“復盤過去，重新想以前摔倒的那些時刻，到底是對周圍環境認識不清楚所以采取了不太正確的應對方式，還是對自己本身的能力了解得不清楚，這些事情其實是值得復盤的。”

2018年3月17日，在聯想之星創業CEO特訓班上，柳傳志回顧了聯想的發展歷程以及在聯想生死轉折的關鍵時刻是怎樣作決策的，并總結了總裁修煉的方法論：

“一是企業家遇到大事要有正氣。

“二是具體情況具體分析。目的性、復盤是方法，都要結合自己的狀況。要學習別人，但光靠學是學不來的，每人性格不一樣。

“三是需要有企業家精神，不僅要有追求，也要為社會、為他人作出貢獻。”

主動下海講兩個時刻：

一個是1994年，對聯想非常關鍵的時候。回顧聯想30多年，真的是磕磕絆絆，水中火中真的是困難無數，生死關頭也很多。但是大的關鍵時刻，我認為有三個，1994年是其中的一個。

我是1984年創業的。那個時候我是中國科學院的一個研究員，也得過若干的獎項。但是我心里就是覺得有所不甘，不想按以前的活法活，想換一種過法，于是，我就主動下海了。

下海了以后，我做了什么？我們研究所里給了我20萬元錢，我就用這筆錢和10個老同事一塊起家，很不幸，很快就被人騙走了14萬元。

那個時候我賣過電子表，還賣過旱冰鞋——早年間還有媒體記載我賣過菜，菜確實是沒有賣過。當時最掙錢的就是倒騰彩電、冰箱、電腦——有批文的東西，從國外進口，然后倒騰，那就是暴利。

我們通過干這些活掙了一些錢，然后用這些錢開發了第一款產品，就是聯想式漢卡。漢卡就是一塊硬件的卡，里面包含有軟件的內容。這是我們自己研究室倪光南（中科院計算所研究員）做出的科研成果，到我們這里變成了產品。

做這個漢卡已經做到了二三期。當時做不了PC，PC機是非常神秘的。我在計算機所獲得了科技成果一等獎，獎品是757大型機，存儲器就很大，實際上CPU的速度、存儲的容量也就和一個個人電腦差不多。所以當我在資料上看到PC，然后真的親眼看見PC的時候，真的是震撼到嘴都張開了。

我雖然是技術人員出身，但是自從走到商海里后，就沒有把腦子放在怎么樣提高漢卡的性能上，比如說識別率。我沒有往這一條路上走，反而想的是這個企業的目的首先是要盈利，有了盈利標準我們要往哪個方向走。這個觀念其實很重要。

1987年的時候，當時所有外國的名牌機器和電腦基本上都是以香港為大本營，所以你要想做總代理，必須要到香港去。

但是你怎么進口呢？那個時候已經有一批進出口商手里面有批文，為了走通這條路，我付出了巨大的代價。

在把這條路走通了以后，我就想認真選一款適合在中國銷售的電腦，最后選來選去，選了一款機器叫AST。AST是三個人的英文名字的字頭：A是TOM，在香港；S是巴基斯坦人；T也是在香港。他們三人在美國開了這家公司，名不見經傳，在這種情況下我們選擇了AST，能夠保證更直接更好的服務，這樣我們可能得到的利潤空間就會更大一些。

而后就是1993年。

1993年，香港聯想做了兩件事情：成為AST的總代理，同時生產主機板卡。那時香港聯想有一個強烈的想法，就是希望能夠上市。當時是要在香港上市，注冊的是香港公司，本來不受內地監管的。

但是就在1993年那一年，中國證監會增加了一個“紅籌指引”，說香港紅籌公司也要中國內地批，這件事給我們帶來了很大的困擾。

我決心死磕。

在這之間也碰到了一些矛盾，而我在當時已經養成了一個好的習慣，就是真遇到大事要有正氣。

至關重要的決定

不同的人，思維方式上有很大的不同。這個矛盾要不想清楚，以后合作就會有很大的阻力。

還有一個最大的問題：我們當時銷售聯想電腦的時候完全不用渠道，就是自己在銷售，比如說北京公司，有幾個銷售點就是我們自己在銷。

我在1992年的時候提出過國外是通過代理渠道銷售，當時北京的老同事都覺得特別奇怪，覺得不可能，說有錢自己不賺，然后便宜賣給別人，讓別人賺這個錢，完全沒法理解；實際上必須得走這個渠道。

這個時候我反復考察了國外的做法和我們做法的不合理，覺得我們是自銷，沒有好的渠道。

我當時把所有跟這個事有關的事作了一個考慮，然后作了幾個決定。

第一，我要下決心自己全面撤回北京。當時我在香港當董事長，我當和不當是有區別的。區別在哪兒？

香港的總經理在實際業務上跟我有不同的做法，我從不往下干預，我只是把住他。我回北京以前會跟他交代得很清楚：香港的事我堅決不管，你放手做。做成什么樣，你自己負責，我好全心全意撤回北京——1994年香港聯想上市，那時我就沒有當董事長，沒有在那里把關，這個后來是付出了代價的。

另外我還得跟我父親有交流，他當時在香港做中國專利代理公司，也是我們的股東。我父親不同意我回北京，他主張我在香港做好AST的工作，把香港公司做大了就可以。我在家里面，我父親的話對我來說一句頂一萬句，我得跟他慢慢交流。兩個人那天發生了不愉快，我給他寫了封信，讓老頭明白了，后來很成功地做成了。

還有就是我決定要做PC了。

這些事弄完了，我就回到了公司。我在醫院住了兩個多月，再不回來，公司就會散，已經到了邊緣，所以先把公司穩住。跟楊元慶的談話是發生在醫院里——我已經跟楊元慶談過兩三次，研究對外怎么做，到底能不能做得通，他要組織哪些人。到最后，幫楊元慶把戰略制定清楚，包括初始步驟也講清楚。這些事全弄完，就準備破釜沉舟。

當時中國電腦行業處于很被動的地位，后來中國電腦翻了身以后才有了互聯網的基礎，才有了今天移動互聯網的基礎。

可以說，當時電腦行業是中國真正的中心行業，我們那一戰的勝負其實對中國未來的走向有一定的影響。既然做了，那就要破釜沉舟，就玩了命，要把5%的希望變成100%的現實。

我們從占中國市場很低的份額，一直到2001年占到了中國市場的27.5%。到了2002年的時候，這個數據占的比例又往下掉了，原因是戴爾原來沒有把中國當成主戰場。戴爾用一種新的業務模式，掃遍美國，橫打歐洲，所向披靡，發現中國是一個大市場的時候重兵上來，我們立刻就抵抗不住了。

到2003年，我們沉下心來好好研究了戴爾的戰略，跟戴爾對打了一年，徹底戰勝了戴爾。2003年以后，戴爾在中國就再也沒有翻過身了。

我們在中國的業務，除了做“聯想”品牌以外，還有中國最大的一個代理公司，代理HP機器，代理東芝的機器，還有代理當時的打印機，還有其他電子產品。這些代理業務和我們賣自己的聯想電腦會發生巨大的矛盾，對這些矛盾都要很好地去處理。

如果前面我沒有作很好的鋪墊，那還是會出事的，盡管我有一定的把控能力。我不能讓那個風險占30%。那個風險一大，就會動搖根基。

聯想并購IBM PC以后，2009年的時候又一次出現了危機，公司內中國人跟美國人之間差點干起來了。后來我又回去當董事長，其實是解決文化上磨合的問題。那個問題處置的方式是，我不直接去插到業務里面，而是站在一個更高的層面上去解決問題。

現在回顧來看，聯想電腦做成功了，確實為今天的互聯網和移動互聯網發展奠定了基礎，為中國信息化建設作出了貢獻。

我自己回頭給自己定的位是：

1994年以前我幾乎是事事親自指揮，在第一線。到了1994年以后，就是一邊做事一邊帶人，就是做事的時候我經常有一個想法：我要帶團隊的負責人，多聽他的想法，等他談完了我再談我的想法，然后大家互相交流，最后使得他能夠跟我取得共識。這對我自己進步有好處，對他也有好處。

（注：整理自柳傳志3月17日在聯想之星的演講）