Liking Fit：重新定義健身房

夏毅鳴

1月15日，剛剛面世兩年的24小時智能健身品牌Liking Fit一口氣公布了B、C兩輪融資：B輪領投方為方和資本，同創(chuàng)偉業(yè)、中路資本、光速創(chuàng)投等跟投，金額為5000萬人民幣；C輪由光控眾盈領投，方和資本、光速資本跟投，金額共計3億人民幣。兩輪合計3.5億人民幣，這讓Liking Fit成為健身行業(yè)目前融資額最大的項目。

不過，對于創(chuàng)始人徐志巖而言，這不是他第一次經(jīng)歷這樣的資本運作。用他的話說，“我也是燒過錢的人”。

Liking Fit智能健身房是徐志巖以及公司團隊轉(zhuǎn)型后的產(chǎn)品——他們第一次獲得廣泛關注是在2015年，當時的創(chuàng)業(yè)項目叫“好廚師”，主打?qū)I(yè)廚師上門做菜。

好廚師就是當年O to O浪潮中的一員，趁著風口總共獲得9000多萬人民幣融資，但短短不到兩年時間，就燒到只剩2000萬人民幣。

據(jù)徐志巖回憶，那一年，太多的媒體曝光和活動讓他們膨脹，膨脹到幾乎失去理智，團隊、財務、管控以及徐志巖自己的期望值都已經(jīng)超出想象。

“現(xiàn)在想想，當時所謂的輝煌，全部都是扯淡。賺不到錢都沒有用。”

徐志巖的O to O項目沒有走到B輪融資，隨之迎來的是殘酷的洗牌期。抱著賬上2000多萬人民幣余額轉(zhuǎn)型的徐志巖從此對財務有了全新的認知，此后經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，才有了今天的Liking Fit。

結(jié)緣

與現(xiàn)在市面上常見的精英型創(chuàng)業(yè)者不同，徐志巖的創(chuàng)業(yè)故事有著濃重的“江湖氣”。徐志巖出生于山東青島近郊，雖然還是一位“90后”，但他已經(jīng)有了將近十年的社會工作經(jīng)歷。

上初中六年級時，他在一次長跑比賽中跑出了全市第一的成績，然后就被帶去青島體校練起了自行車，一路晉級到北京隊，直至成為國家級運動員。

2008年是“奧運年”，也是全民健身熱潮高漲的一年，在那年從北京隊退役的徐志巖短暫創(chuàng)辦過一家健身房。那是他第一次和健身結(jié)緣。

可惜，健身熱潮隨著奧運會閉幕迅速退去，徐志巖的健身房也很快就堅持不下去了。后來他從北京石景山搬到了海淀西二旗。西二旗是百度總部所在地，剛好徐志巖的新鄰居就在百度工作。而這位鄰居，陰差陽錯地成了帶徐志巖進入互聯(lián)網(wǎng)圈的領路人。

2009年，在熱心鄰居的介紹下，徐志巖去一家團購網(wǎng)站干起了銷售。他身上強大的銷售基因和地推執(zhí)行力也是從那時培養(yǎng)起來的。

后來幾年，徐志巖頻繁地跳槽，先后在好幾家互聯(lián)網(wǎng)公司工作過。2012年，年僅20歲的他就坐上了管理崗位，管了幾十號人。

徐志巖真正接觸O to O的契機是加入e家潔的創(chuàng)始團隊。

e家潔是一家做上門家政公司。徐志巖發(fā)現(xiàn)，每十筆上門的訂單里，差不多一半有做飯的需求。當時在他看來，這是一個用戶痛點。于是，他在2014年從e家潔出來做了“好廚師”項目。

那年資本也很狂熱——中路資本迅速投資了好廚師，隨后光速中國也跟進了兩輪，總共500萬美元。2015年，同創(chuàng)偉業(yè)跟進投資，好廚師總計獲得9000多萬人民幣的投資。

接著就有了開頭的故事。

轉(zhuǎn)型

之所以花這么長篇幅介紹徐志巖的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，是因為好廚師的失敗讓他落下了兩個病根，這深刻地影響到了現(xiàn)在的Liking Fit。

第一個“病根”是徐志巖變得極為低調(diào)。2016年之后，徐志巖一度開始拒絕媒體采訪，埋頭做產(chǎn)品。曾經(jīng)膨脹后的失敗讓他擁有巨大的挫折感。

徐志巖說，去年開始新型健身房突然變成了風口，許多新入局的公司都在瘋狂做品牌宣傳。然而，全國70個城市開了140多家門店的Liking Fit反而沒有打過任何的廣告。

其中有個原因就是，好廚師在當年做過太多的品牌宣傳，但最終也湮沒在時間里一閃而過了。

徐志巖說，當時他們作為國內(nèi)第一個做廚師上門的項目，上過6次中央電視臺。除了有國內(nèi)各家媒體爭相報道，好廚師還作為案例登上了《紐約時報》和《環(huán)球時報》。除此以外，好廚師還和阿里搞過一次活動，在淘寶移動端首頁Banner處連續(xù)曝光15天，為平臺導入70多萬單。

然而，最終這一切什么都沒有留下。由于越來越高的獲客成本，以及O to O燒錢模式下極為艱難的用戶留存，好廚師還是倒了，這讓徐志巖落下了第二個“病根”——對錢極度敏感，轉(zhuǎn)型之后每天都要財務告訴他賬上有多少錢。

光速中國投資經(jīng)理潘翔是第一個投資好廚師的人，對于徐志巖的變化深有感觸。

潘翔告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang），在做Liking Fit之前，徐志巖是更加偏向于地推執(zhí)行的創(chuàng)業(yè)者，不會死摳細節(jié)，追求一個“快”，非常適合當時的互聯(lián)網(wǎng)流量思維。

然而，因為競爭所迫，徐志巖把太多的錢砸在了補貼上。2016年徹底轉(zhuǎn)型后，徐志巖開始精打細算，因為他希望離開“燒錢獲取流量，再靠講故事拿融資繼續(xù)燒錢”的怪圈。

正向現(xiàn)金流成為徐志巖追求的新目標。

也在那時，光速中國聯(lián)系了美國本地的機構，讓徐志巖和團隊到美國做了一段時間調(diào)研訪問。在美國，徐志巖看到了極為標準化的健身房品牌，重新燃起了對于健身行業(yè)的熱情。

回過頭再看，從餐飲到健身，徐志巖認為促成這種轉(zhuǎn)變的核心因素有兩個：

第一，上門做飯的生意更多是靠講故事和概念，而健身在需求方面更為明確，并且是一門由來已久的傳統(tǒng)生意。

第二，健身房是落地的，一直都有收入。

智能化健身

Liking Fit從誕生之初就給自己貼上了“24小時智能化健身房”的標簽。用戶可以通過App完成購卡、購課、約課、數(shù)據(jù)同步等，成為Liking Fit會員后還可以通過免費的智能手環(huán)享受智能門禁、智能跑步機、智能操房、淋浴等所有自主化產(chǎn)品服務。

很多人可能會質(zhì)疑：這種所謂的智能到底是不是融資用的噱頭？用戶只是去健身，到底需不需要智能服務？

面對這個問題，徐志巖舉了跑步機的例子。他指出，幾乎所有健身房的跑步機都會配上一塊屏幕，讓用戶可以邊跑邊看電視。然而，這年頭還有多少年輕人會看電視？

徐志巖選擇在Liking Fit的跑步機上接入互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站的SDK，還順手免去了視頻廣告。這款跑步機安裝了32寸的顯示屏，甚至還內(nèi)置了手機級別的4G內(nèi)存。

聽到這里你可能會奇怪，一臺跑步機要4G內(nèi)存做什么，莫非是要用來打《王者榮耀》？——這里徐志巖就借用了特斯拉“硬件前置”的理念。

健身房作為現(xiàn)代社會的一大社交場所，已經(jīng)成為高成功率的交友圣地。Liking Fit的跑步機已經(jīng)初步實現(xiàn)了社交功能，可以在用戶刷手環(huán)后為其推薦異性用戶。

同時，Liking Fit還在測試“全國馬拉松”功能，可以通過App推送讓全國所有門店的跑步機用戶同時開跑比賽。

在進行這種級別的互動時，跑步機的4G內(nèi)存就會發(fā)揮出自己的作用。這與特斯拉提前售賣硬件再逐步解鎖性能的做法是一樣的。

徐志巖說，作為一個健身行業(yè)的門外漢，真正進入這個圈子才知道這是一門非常傳統(tǒng)的生意，甚至如今還有依靠售賣器械軟件賺錢的公司。這放到互聯(lián)網(wǎng)任何一個B to C的領域一定會有人立刻全盤免費化。

正因如此，像他這樣從互聯(lián)網(wǎng)圈子來的“闖入者”才有改造行業(yè)的機會。

對用戶而言Liking Fit只有一個App，但公司在內(nèi)部管理上其實有八個App，分別對應跑步機、智能操房、淋浴間、物聯(lián)系統(tǒng)、智能門禁的AB門、體測儀、私教端以及管理端。上面提到的所有硬件功能都通過App升級來迭代。

密度型生意

然而，Liking Fit說到底還是一個健身房，營收是繞不過去的核心指標，也是徐志巖最關心的問題。

目前Liking Fit在一線城市的直營和加盟場館大多為500平方米。據(jù)稱，這是測算下來坪效最高的面積。

徐志巖告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang），健身房的業(yè)態(tài)決定了它是一樁密度型的生意。“密度”二字幾乎囊括了這個行業(yè)所有的商業(yè)本質(zhì)。

傳統(tǒng)健身房受制于自身重銷售的商業(yè)模式，大多數(shù)在1000平方米左右。然而，用戶選擇健身房的第一準則是“有多近”，而不是“有多大”。更大的面積無法帶來更多用戶，只會帶來更多的房租，降低坪效，進而加重銷售的壓力，所以才會有那么多的跑路事件誕生。

Liking Fit測試完1.0版本的24小時健身房模型后，就在上海的SOHO復興廣場和凌空SOHO開了兩家直營示范店。

根據(jù)官方數(shù)據(jù)，目前這兩家店每個月各自能帶來25萬人民幣左右的收入，早已回本，投資回報率在50%以上。

這個收入的背景是Liking Fit并沒有使用大量的銷售人員做地推，用戶基本都是在App上購買會員卡。

Liking Fit的會員卡分為月卡、季卡、半年卡和年卡這四個檔次。之所以能有底氣不賣綁定用戶的三年卡、五年卡，就是因為徐志巖希望用智能健身房的模式突破傳統(tǒng)健身房的營收陷阱。

Liking Fit是小型健身房，且除了保潔人員之外其他員工都是區(qū)域共享的，每家店固定的人工成本極低，所以盈虧平衡點就是600個會員左右。相比較單店的輻射半徑，要做到600個會員很容易，也就不需要那么多銷售人員了。

當然，選址是一門學問，Liking Fit并沒有做到每家店都盈利。按照徐志巖的說法，目前單店的盈利成功率在70%左右。然而比起用兩家新店的預售養(yǎng)活一家虧損老店的傳統(tǒng)健身房，這個財務模型已經(jīng)相當好了。

“保本”策略

截至今年2月，Liking Fit已經(jīng)覆蓋100多個城市，開設了200家門店，其中已經(jīng)開業(yè)的門店達到140家，直營店為10家。為了提高管理水平，同時進一步加快開店速度，Liking Fit還在今年推出了新的合營模式。

投資一家Liking Fit新店需要一次性投入300萬人民幣左右，此后就可以成為Liking Fit的合作伙伴。店鋪日常管理由Liking Fit負責，合作伙伴只需要負責投錢，雙方分享營收。

令人驚訝的是，徐志巖提出了“保本”策略——假如單店投資虧損，300萬人民幣會在一定時間后退還給投資者，這個舉措引發(fā)了健身行業(yè)的強烈反響。

失敗過一次的徐志巖對財務更加敬畏。用徐志巖的話說，同等規(guī)格的健身房，Liking Fit的單店投資額是300萬人民幣，而傳統(tǒng)健身房至少600萬人民幣。之所以能夠省下一倍的錢，是因為主管供應鏈的徐志巖基本跑遍了智能健身房中所有的SKU以及背后的供應商。

曾經(jīng)，為了搞明白跑步機的成本究竟是多少，他在山東省德州市寧津縣蹲了將近一個月，了解當?shù)氐臍v史、人口、政府補貼水平，甚至鋼材的價格波動情況。

“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，用這句話形容如今的徐志巖再合適不過了。親身經(jīng)歷了一輪大泡沫后，他真正明白了什么是真正的價值——能夠賺到錢的公司才最有價值。

“我現(xiàn)在就想做個賺錢的公司，不想融資的時候再挺不起腰桿了。”