滴滴如何上演“攻守道”

鐘士玉

自去年美團在南京試水網約車，公開將手伸向滴滴的地盤后，人們就在觀望滴滴的反應。

如今滴滴外賣進入上線倒計時，據多方信源，滴滴外賣將于4月1日愚人節正式于無錫上線。就在3月19日，滴滴擬發行100億元資產支持證券（ABS）正式獲批，資金將用于加固出行生態的護城河。

這當然不是滴滴第一次面臨較為強大的對手的挑戰。

成立于2012年的滴滴一路走來危機四伏，經歷過和快的、Uber的補貼大戰，遭遇過政策的雷鳴，平衡過騰訊、阿里兩方資本的博弈。用滴滴天使投資人王剛的說法，“天天都是高潮”。

死掉的創業公司，死亡原因大體一致；能夠在狂風暴雨中屹立不倒的公司，卻各有各的能耐。滴滴用不到六年時間估值超500億美元，臺前觀眾看到的是一個行業巨頭的崛起，而在創業邦（微信搜索：ichuangyebang）看來，幕后的戰略、戰術以及所體現出的智慧和謀略，更像是一部互聯網版的“兵法”。

本文將從被動防御、主動出擊、優化資源、提前布局四部分來展現滴滴精彩紛呈的戰術智慧。

反擊防御

為應對強大的新進入者——美團的競爭，滴滴采取的戰術是：圍魏救趙。

在美團開始做網約車后，滴滴采取的行動是切入對方的主營業務，上線“滴滴外賣”。從滴滴近年的發力重心以及資源傾斜來看，這首先是一場防御戰，爭奪流量入口是結果，不是原因。

如果滴滴按兵不動，一旦美團網約車和外賣甚至線下商戶聯動，形成吃穿住行的閉環，滴滴將變得極為被動；可若滴滴選擇和美團直接在網約車層面開戰，或許正中美團下懷。

滴滴采取的方式是，在美團大本營也放一把火，在一定程度上分散美團投入到網約車上的兵力，同時開始迅速彌補自己的外賣短板，使手中的牌和美團旗鼓相當。鹿死誰手未可知，戰局從對滴滴不利的突襲轉變為雙方持久戰。

這有些像當當曾經用在京東身上的招數。彼時京東挑起圖書的價格戰，當當內部群情激奮，表示要打個你死我活。當時COO是黃若，她當機立斷，也放了把火在京東的3C產品大本營。對此，黃若的解釋是：“兩軍對壘，你派小分隊到我后方燒一把火，我再怎么救火，都燒在我自己的地盤上；要打就打對方的命根子。”后來劉強東也把這招用在了與蘇寧的戰役上。

這一計更適用于雙方各自有不同的主營業務且勢均力敵的情況，但其中的智慧也值得借鑒：面對進攻，不要被動地硬碰硬，而是避免正面沖突，直擊對方命門。

而為應對潛在競爭者——摩拜的進入，滴滴采取的戰術是：防御聯盟。

摩拜的野心并不止于共享單車。早在去年9月它就與首汽約車合作，新增網約車入口；一個月后和嘀嗒拼車合作，新增拼車入口；緊接著又在同年12月與一汽集團合作新能源共享汽車，劍指大出行市場。

滴滴也加快了共享汽車的布局，近期動作頻頻：今年3月與人人車達成戰略合作，引入人人車平臺上符合網約車標準的個人二手車源，先后與北汽、比亞迪、吉利、中國一汽等12家汽車廠商達成戰略合作，未來將定制針對共享領域的新能源汽車。

滴滴爭取到了越來越多的汽車廠商，意味著摩拜聯合眾多汽車廠商合作推出共享汽車的計劃受到挑戰，降低了后者大規模聯合起來的可能性。不管這是否出自滴滴的本意，但確實達到了“連橫”的效果。

這一計更適用于大公司應對同一潛在市場中實力較弱的競爭對手可能聯合起來對抗自己的局面。其睿智之處在于，以合作的方式將可能的敵對資源化為己用，潛在競爭者的“對抗聯盟”計謀也就不攻自破了。

至于與Uber之戰，滴滴采取的戰術是：對抗聯盟。

滴滴與Uber戰役的精彩程度不亞于當年阿里與eBay的對決。程維曾在演講中回憶道，2014年Uber創始人來中國，給了他兩個選擇：要么滴滴接受Uber占股40%的投資，要么被Uber殺死。

程維后來形容Uber是“史詩級的對手”，很大原因在于Uber有著很強的進攻性以及出色的本地化能力。Uber中國引入了多家國內投資方，并率先打響了補貼戰，其創始人一年中大半時間在華親自督軍，和滴滴兩家先后燒了上百億人民幣。

面對這種巨頭型競爭者，硬抗并非明智之舉。于是滴滴轉變戰法，在2015年年底聯合Uber在美國本土最大的競爭對手——Lyft、東南亞最大打車平臺Grab、印度打車軟件Ola對Uber形成“合圍”之勢。這是經典的“合縱”計策。由于后院起火，以及迫于資本對快速盈利的壓力，Uber中國最終于2016年并入滴滴。

這一計更適合用在與全球化的強大外來競爭者的較量上。對方雖來勢兇猛，但畢竟是“空軍”，且要顧忌后方空虛，也希望速戰速決。

滴滴的聰明之處在于爭取到了同一戰線的多方，對競爭者形成合圍之勢，與“圍魏救趙”有異曲同工之妙。這里的關鍵點在于準確拿捏對方軟肋，因此滴滴沒有聯合國內的網約車，而是從海外入手。

但正如丘吉爾所言，世界上沒有永恒的敵人和朋友，只有永恒的利益。“合縱”可作為抵御強敵的戰術，但作為發展戰略卻有風險。

主動出擊

如果說反擊防御是“守江山”，那主動出擊就是“打江山”，是處于進攻態勢之計謀。飛龍在天，勢如破竹。

1.大規模獲客：舍命狂奔，算計補貼。

對于靠流量制勝的行業來說，燒錢來獲得用戶已經是行業常規。外賣是這樣，出行更是。

補貼大戰，燒錢切忌引火燒身。在這方面，去哪兒網的創始人莊辰超頗有心得。當年去哪兒網和攜程的價格戰，至今仍為互聯網人津津樂道。攜程在資金雄厚度方面勝于去哪兒網，然而莊辰超縝密的計算讓攜程難以跟進。

莊辰超在演講中談過自己的心得，即要“以終為始”，精確計算好每次燒錢要達到什么樣的效果。達到了就立刻收手，鎖住資源；沒達到就趕快補給彈藥，或及時退出，靜待時機。

但對于創業公司來說，莊辰超的致勝心得卻未必有效。多數創業公司在初期把產品做得過于復雜，讓用戶看不懂，傳播速度就會很慢，在用戶心中的定位也會模糊。這就導致盡管他們也是計算著在燒錢，但等錢燒完了，效果卻沒能達到預期。

滴滴剛做打車軟件的時候，市場上出現過不下十家競品。為了跑得更快，滴滴內部約定了“四不做”：不做黑車，不做加價，不做賬戶，不做硬件。這樣的產品簡化和業務聚焦思路，讓滴滴在補貼戰中能夠較為精確地計算投入產出比，燒出想要的效果。

2.快速復制，攻城略地——疾如風。

當初滴滴和快的打得如火如荼的時候，在上海出現了第三個競爭方——大黃蜂打車。當時投資人對程維說，上海可能保不住了，這樣會給對手一個很好的融資理由，他們會說在其他城市也可以逆襲滴滴。

程維立刻趕赴上海，親自督戰，連續兩周每天晚上和當地團隊討論方案到凌晨兩三點，白天執行，晚上再根據效果調整方案。

“讓聽得見炮火的人指揮”，是華為掌門人任正非經常說的一句話。這句話指出了一線即時反應的重要性，但對于特別重要甚至關乎生死的戰役，當一線的智慧和格局難以勝任時，就需要創始人自己成為站在一線聽炮火的那位。

在戰術方面，當時大黃蜂打車死磕上海這一個根據地，而滴滴兵力相對分散，于是程維當機立斷，把更多兵力調到上海應戰，在其他地方則是以守為主。

優化資源

企業在發展過程中，除了立足于自身能力開疆擴土，還需要應對外部環境可能帶來的機會和威脅。所謂“優化資源”，是在形勢較為混亂時使用的計策。見龍在田，爭取貴人。

1.平衡騰訊、阿里兩巨頭。

滴滴是少有的能夠同時平衡騰訊、阿里兩巨頭的公司。

據滴滴天使投資人王剛回憶，滴滴最開始并不想站隊，但后來還是接受了騰訊領投的B輪投資；阿里則投了滴滴當時的主要競爭對手——快的。

當時滴滴在和快的的燒錢大戰上足夠果決，資本的勢均力敵保證了市場份額的相對穩定，才有了2015年年初雙方合并的可能。

滴滴背后是騰訊，快的背后有阿里，不合并將兩敗俱傷，讓Uber漁翁得利；但合并后無論雙方誰主導，另一方都不會接受。抓住這一點，滴滴在C輪爭取到了中信產業基金的入局，后者是獨立的第三投資方，讓滴滴不用作出非此即彼的選擇。

這種制衡非常重要。首先要保證在出行市場上沒有第二個標的可供騰訊和阿里作為投資選擇，這也是滴滴不能讓其他網約車對其形成實質威脅的原因。

其二是騰訊持股略多于阿里，這給了滴滴更多獨立發展的可能性。騰訊是建生態，本質是分發流量，決定了其風格以投資為主，占更多股份就行；而阿里是建平臺，本質是聚合流量，因此以收購為主，希望占絕對主動權。如果是阿里先投資滴滴，很難說騰訊最后能入局。

這一計更適用于希望獨立發展的公司，睿智之處在于以整合最終資源的方式將各方固定在一張牌桌上，坐下的話都能各取所需，誰先離場就會極大便宜另一方。其中牽線的人也很重要——當時促成滴滴和快的合并的中間人是第一資本“紅娘”包凡和柳青，挑戰在于如何讓騰訊、阿里雙方都認為這是最值得上的牌桌，且各不吃虧。

2.政策未明朗時的積極應對。

滴滴在政策上遇到的困境，與程維最初的認知偏差有一定關系。創業初期他將滴滴看作互聯網產品，而忽略了其所具有的交通屬性，這導致滴滴后來采取的是互聯網式的以點帶面的打法，沒有重視與地方監管部門之間的協作。

但滴滴很快意識到了這一點，并開始快速改善和監管部門的關系。

2015年年初是滴滴和監管部門的破冰期。當時專車新政剛被提上日程，對于監管部門發起的活動，程維都盡量出席，并表現出積極配合的態度，還主動發起了共享經濟研討會。

為了更好研究政策，滴滴內部專門設立了政府事務部、政策研究院，2015年上半年請來了前司局級干部李建華，8月又請來了前交通部官員張貝，滴滴和監管部門進入關系熟悉期。2015年10月，滴滴拿到了由上海交通委頒發的首張專車資質許可證。

2016年7月，網約車正式合法化，但落地還是要看各城市頒布的細則。滴滴選擇主動協助各地監管部門共同打造智慧城市：推行智能交通燈，希望通過智慧交通將城市擁堵率降低20%；與發改委合作完善個人和企業的信用體系，不僅讓政企關系更融洽，還可以讓這些數據為滴滴所用，助力滴滴對企業級客戶進行拓展和風控。

盡管如今政策仍然是掛在滴滴頭上的“達摩克利斯之劍”，但與監管部門的融洽關系讓其有了主動的空間。

縱觀歷史，不乏消失于監管下的公司。監管部門和企業的矛盾，本質原因在于立場的不同。對于具有社會屬性甚至要擔負政策風險的創業公司，如果能夠積極走進前者的價值鏈，或許能夠走得更遠。

3.爭取高端人才。

滴滴能從“土八路”成長為集團正規軍，離不開一些關鍵人物的支持：柳青的加入，讓滴滴不會被困于資本和政府關系，并給滴滴帶來了國際化視野；張博的加入，被程維形容為“上天送給滴滴最好的禮物”。

當時的程維還沒有帶領滴滴殺出一條血路，盡管他和其他創業公司的創始人一樣求賢若渴，但在還沒有多大光環的情況下，如何能爭取到優秀的人才甚至是將才？

當時的柳青還是高盛的高管，程維想要把她爭取過來，每天都有十多個小時的時間在和她談這件事，最終柳青被程維的真誠所打動。對于柳青這樣的將才，是要把她作為“事業合伙人”來看的，因為對方投入的不僅僅是智慧，還有生活和家庭。柳青希望兼顧家庭，程維后來就讓柳青晚上9點回家陪孩子睡覺，晚上11點在她家樓下等，然后繼續開會。

吸引高端人才，可能需要曉之以情，動之以理，解決的主要還是經典的管理學命題——勞動分工和利益分配。但要爭取將才，非有劉備三顧茅廬的癡心不可。

提前布局

當企業成長到較為成熟的階段，很可能需要尋找新的增長點做突破或者轉型。

1.運籌帷幄：抓住人工智能。

早在2016年，滴滴就開始了在人工智能方面的投入。今年1月，滴滴宣布成立人工智能實驗室AI labs，在智能駕駛和智慧交通方面發力，其研發的無人駕駛車已上路測試。

縱觀巨頭的沉浮，對企業最致命的打擊往往是滿足需求的方式改變了，比如電商之于傳統零售，手機之于PC。而方式轉變的背后，最重要的推動力來自革命性的技術，比如互聯網、4G等。

對于AI來說，出行將是一個重要的應用場景。滴滴積極進行技術布局，一方面可以探索更好地提升效率和降低成本的路徑，另一方面也是為可能發生的方式轉變──比如無人駕駛──提前做好準備。

這一計更適合全產業鏈戰略的創業公司或者尋求轉型的傳統企業，優越之處是既立足當下，又放眼可能延伸出的未來戰場，其關鍵點則在于對市場趨勢的洞察以及積極開放的態度。

2.樹上開花：海外突破。

如果說2015年年底滴滴聯合Uber的競爭對手打響海外之戰是被動應對，那如今的國際化對于滴滴來說則是主動打破舒適區。

現在國內網約車政策仍不見明朗，且在規模上一定會作出限制，而全球正迎來出行的大變革，Uber不斷在海外各處插上旗幟。等時間窗口關閉，滴滴再想出海將變得很困難。

2018年1月，滴滴收購巴西打車服務商“99”。2月，滴滴與軟銀合作，開始進軍日本出租車市場，并計劃推出自有打車軟件。

與之前股權投資的方式不同，滴滴開始投入力量轉型運營。早在2015年，還在Uber中國的柳甄就指出滴滴靠投資做全球化不容易，作為一個產品型的科技公司，還是要自己全球化運營。

滴滴成長的過程也是它不斷戰斗的過程。它所遇到的挑戰，可能也是不少創業公司曾經或即將經歷的。所謂兵者，詭道也，在商業戰場上，不管滴滴是有意采取計策，還是時勢使然，都不影響我們從滴滴對困境精彩的應對中汲取適合自己的智慧。