SN煙草公司績效管理問題及對策分析

楊輝

摘要：績效管理作為人力資源管理的核心環節，已經越來越受到各行各業的重視，良好運轉的績效管理可以調動員工的工作潛能、使企業各個部門運作順暢、確保企業總體目標的實現；無效的績效管理不僅不能提高工作效率，且會給企業帶來諸多不利。本文運用績效管理的基本理論，分析了SN公司績效管理的現狀、存在的問題及原因，并針對存在的問題提出改進的措施和建議。以期改善SN公司績效管理體系，提高績效管理的作用，同時也為其他市級煙草公司績效管理作用的發揮提供借鑒和指導。

關鍵詞：績效管理；問題；對策

中圖分類號：F273 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）004-00-03

一、績效管理的定義及績效管理體系的構成

（一）績效管理的定義

“績效管理”的概念產生于20世紀70年代英國，到80年代后期，逐漸成為一種非常流行的觀點。在績效管理理論的發展過程中，關于績效管理的定義不同的專家學者在不同時期有著不同的解釋。本文采用的定義是：績效管理是指以企業發展戰略為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標的一種管理方法。績效管理是人力資源管理中一項非常重要的職能活動，通過有效的績效管理，可以提高員工的工作績效水平，可以提高企業的管理效率，進而實現企業戰略目標。

（二）績效管理體系的構成

績效管理體系一般由績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋組成，各部分不僅密切聯系，而且周而復始地不斷循環，形成一個持續的過程，其循環流程如下圖所示：

二、SN公司績效管理的現狀及存在的主要問題

（一）績效管理的具體做法

SN公司是一家市級煙草商業公司，由7家縣級分公司和人力資源、企業管理等職能部門（以下簡稱各單位、部門）組成，2010年開始搭建了現行的績效管理體系，具體做法是：以月度績效計劃為基礎開展績效考核，年初企業管理部門組織制定各單位、各部門年度績效計劃，月初制定月度績效計劃，按月依據月度績效計劃由企業管理部門組織進行考核，考核結果交人力資源部門兌現當月績效工資，年度考核結果兌現年度獎金，并在各單位、部門、員工的評先評優中占50%的權重；考核分層次開展，公司層面由企業管理部門組織開展，員工層面由各單位、部門自行根據需要開展。

（二）存在的主要問題

經過多年的運轉，績效管理體系對促進各單位、部門和員工更好地履行工作職責，提高工作質量和效率發揮了一定的保障作用，但是隨著時間的推移，績效管理所實現的管理效益呈遞減趨勢，并且暴露的問題也越來越多。

1.對績效管理存在認識上的誤區

公司員工對績效管理的認識主要存在以下一些誤區：一是績效管理無用論，認為績效管理是很多年前西方使用的管理工具，是別人淘汰了的理論，我們企業卻將人家不要的糟粕當成了精華，撿了來應用，能有多大的作用？同時煙草行業是國有企業，有壟斷行業的性質，非純市場化競爭的企業，企業目標的完成主要依靠國家政策，不是人的能力，分配就應該平均主義，差距太大才是不公平，績效管理實在是多此一舉。二是績效管理無所不能論，工作無論巨細都應設置考核指標，納入績效管理體系，工作若推動不好，一定是績效管理出了問題。三是績效管理與績效考核等同論，公司有相當一部分人員認為績效管理就是績效考核，甚至就是單純的獎金分配的工具，對績效管理與績效考核的關系缺乏正確認識。四是績效管理處罰論，認為績效管理是一種懲罰手段，每月的績效考核結果沒有“扣分”就是不正常，績效管理就是走形式主義。五是績效管理單一部門職責論，認為績效管理是績效管理部門的事，開展績效管理是績效管理部門加給自己的額外工作；績效管理是績效管理員的事，與自己無關。

2.績效考核不科學

（1）考核指標體系設置不合理

一是每個部門每一項工作的推動都要求納入企業層面的績效考核指標體系，使考核指標體系大而全，考核重點不突出，弱化了考核的導向作用，特別是對縣級分公司的導向作用嚴重受影響。二是部門績效計劃由部門制定報分管領導審批后執行，很多部門制訂績效計劃時往往避重就輕，將容易完成的工作設置成考核指標，難于完成或者完成有一定不確定性的工作就不設置成考核指標；月度績效計劃的制定未與年度績效計劃相關聯，架空年度績效計劃，從而年度重點工作未能全面分解到月度、到崗位，年度目標的完成缺乏支撐；評價指標沒有做到以定量指標為主，定性指標主觀性強；有些部門故意在績效標準上做文字游戲，使用一些無關痛癢的描述性語言，變相降低工作完成的質量。三是對考核指標的審核不嚴，特別是分管領導的把關不到位，考核指標的科學性、合理性大受影響，從而考核結果的公正性、說服力大打折扣，考核走形式化越來越明顯。

（2）考核對象未細化到崗位

SN公司的績效考核按期開展的只有公司層面對部門、對下屬縣級分公司的考核，對員工個人的考核只在營銷人員、專賣市場管理人員等少數幾個崗位開展，未嚴格執行層級式的考核，未全面考核到個人。大部分員工崗位未制訂績效計劃，部門只是簡單的在制定部門績效計劃的表格中增加一欄“責任人員”，而沒有要求每一個崗位制定專門的績效計劃，員工個人的工作績效沒有準確考核，帶來一系列問題，如個人的福利、晉升、薪酬缺乏依據，員工樂得濫竽充數。

（3）未堅持嚴格按制度考核

在公司的績效管理辦法中雖然明確規定，公司實行三層級績效管理模式，即公司對縣級分公司、部門為第一層級、縣級分公司對股室為第二層級，各職能部門（股室）對員工為第三層級的三層級績效管理，但在實際執行中，第二和第三層次的考核往往不嚴格執行績效管理制度，考核具有一定的隨意性，績效管理的公信力很受影響。

（4）考核結果體現不出差異性

由于績效計劃缺陷的存在，績效考核時分管領導又沒有擔負起相應的職責，常常“護牘子”，搞本位主義，覺得扣了自己分管部門的分，影響了同部門的關系，同時丟了面子，“吃了虧”，因此偏袒部門，公司考核結果從部門層次看，差別極小；從員工層次看，除了業務部門業務人員定量考核指標相對較多，考核結果有所差異外，其他職能部門基本上是大同小異。同時，各級管理者在給下屬評價的時候礙于人情，或是害怕員工對自己有意見，不愿作反面的評價，而是努力在員工之間找平衡，最終大家的考核成績都相差無幾。這嚴重挫傷了那些工作績效好的部門和員工的工作積極性，覺得工作表現好壞與收入的多少沒有多大關系，從而對績效管理的實際效果產生不信任，對績效管理產生反感。

3.績效管理過程有缺失，缺乏有效的績效輔導與溝通

績效管理體系是一個PDCA循環，各部分相互聯系、相互作用，且績效輔導與溝通應該貫穿于整個績效管理的各個環節，績效管理才能發揮其應有的作用。然而，公司目前開展的績效管理還只是建立了一套制訂績效計劃、開展績效考核的制度。績效的實施與管理、績效反饋環節各層次應用參差不齊，個別分管領導對部門、部門對員工，特別是各職能部門對縣級分公司的績效管理基本上缺失這兩個環節，更談不上做績效的改進，雖然，在公司的績效管理辦法中對這兩點也有強調，但只是停留在制度的層面，并沒有采取相應的配套措施保障這兩個環節的實施。績效計劃制定時部分分管領導由于認識上的原因，對部門上報的績效計劃未認真組織雙方溝通后制定，在制訂崗位績效計劃時往往是部門負責人長官意志，不是雙方溝通達成的協議，員工沒有從心里認可工作計劃，執行起來難免帶有情緒。在工作開展過程中，作為公司的管理層，關注的是公司的各項經濟指標是否可以完成，沒有就績效計劃的其他內容對部門做全方位的輔導和溝通，部門管理者一味的強調結果，沒有及時了解員工工作過程是否有困難，是否需要幫助，加強過程的管理；考核結束后，只是績效管理部門將考核結果在辦公信息系統中加以公示視為反饋，缺少同部門面對面的交談、反饋，員工沒有保質保量的完成工作時，部門管理者想到更多的是責罰，強調考核的扣分，沒有同員工分析低績效的原因，如何提高，并制定切實可行的改進措施。績效管理僅僅成了制訂工作計劃的工具、成了給部門打分的工具，難以引導績效向更高層次發展。

4.績效管理體系與人力資源等其他體系脫節

一是部門職責的劃分，崗位的設置由于尊重歷史的需要，還是存在工作量分配不均衡的現象，還是存在“能者多勞”的國有企業通病，帶來的直接結果是部門職責較少，工作較單純的職能部門被考核扣分的可能性很小，長期下來，員工們抱怨自己部門低績效的原因不是工作不盡職，而是工作過多，做得多錯得多。二是公司崗位的績效系數未及時根據崗位發展變化情況進行修訂，存在做事多的崗位績效系數比做事少的崗位績效系數還高的現象，影響員工工作的積極性。三是績效考核的實施部門是企業管理部門，績效工資的兌現則人力資源部門，出于薪酬的保密性需要，績效管理部門不清楚薪酬的總體情況，不清楚每一次獎勵、每一次處罰會帶來的直接薪酬影響是多少，從而制定的考核標準不適用，考核標準科學性難以保證，考核結果的合理性自然也難以保證，于是人力資源部門抱怨績效考核力度太小，達不到預期的效果，受處罰的各單位、部門抱怨考核力度太大，不公平。四是每年的崗位評先評優實行部門分配制不合理，每個部門負責人出于本位主義考慮，不顧實際，一味的給本部門員工年度考核打滿分，這樣做的結果往往是各部門各崗位“輪流坐莊”，最后是“你好、我好、大家好”，業績與評先評優的關聯度大大降低。

三、進一步完善公司績效管理的措施和建議

同所有其他引進的管理工具一樣，績效管理作為一種首先在西方采用的管理工具，在中國企業的應用遇到了一些“水土不服”的尷尬，如何促使其“本土化”的進程順暢，針對SN公司績效管理的現狀及存在的問題，筆者認為可從以下幾個方面加以努力，以提高公司績效管理的有效性。

（一）樹立正確的績效管理意識

意識決定行動，只有樹立正確的績效管理意識，才能有效的開展績效管理。績效管理部門首先要同公司的最高管理層做好匯報和溝通，績效管理是一個“抓領導”、“領導抓”的工程，高層管理者在績效管理中非常關鍵。其次可利用企業每季中心組學習和每月局務會這些平臺，組織中層管理者學習有關績效管理的知識，逐步轉變他們的觀念，使他們理解并認同績效管理。三是各部門切實擔負起對員工績效管理理念教育的職責，逐步轉變員工的觀念，使他們理解并認同績效管理，積極配合績效管理工作，參與到績效管理中來。通過觀念的轉變，各層級績效管理意識的提高和技能的提高，引導各層級績效管理朝著正確的方向發展，尋求績效管理在成熟期新的增長點，發揮績效管理的導向作用、推力作用。

（二）加強績效管理知識的培訓

打造學習型組織是一個企業永恒的主題，針對公司目前績效管理認知模糊、技能欠缺的實際情況，開展績效管理知識的培訓尤其需要，首先是企業績效管理培訓與企業全員輪訓相結合，企業績效管理部門同人力資源部門相互協作，開發企業績效管理內訓課件，課件重點要讓員工知曉開展績效管理的目的和必要性、績效管理流程中的幾個重要環節、績效指標的制定方法、績效考核方法與技巧，以及績效考核結果的應用等關鍵問題，由于內訓課程由企業內部的專家講授，更“本土化”，更“接地氣”，因而更能被員工接受和認可。二是可利用公司各類信息平臺，加強績效管理知識的宣貫，提高各層級的績效管理知識和技能。三是采取“請進來、送出去”的方式加強績效管理知識的培訓，即聘請外部專家來企業舉辦績效管理知識培訓班、選拔業務骨干參加外部培訓，接受培訓后承擔再教育義務的方式進行績效管理知識宣貫，著力提高廣大干部職工的績效管理意識、績效管理技能。最后是績效管理部門可組織市縣兩級績效管理人員不定期的舉辦形式多樣的以查代訓，以會代訓，讓績效管理有關聯的人員盡快熟悉流程，也可以使關鍵人員盡快掌握績效計劃制定、績效評價、 績效輔導、績效面談等管理技巧，提前發現可能會出現的各種問題，共同探索解決問題的方法。

（三）完善績效考核指標體系

建立科學、合理的評價指標體系是進行績效考核的關鍵，針對當前公司考核指標體系中存在的問題，可做以下完善：一是增加考核的層級，每一個員工崗位都要制定績效計劃，形成員工工作目標，為員工績效管理提供依據。二是增強計劃審核的把關作用。增加年度績效計劃的審核環節，各部門年度績效計劃的審核需要最高管理者最終審定。三是遵循五個方面的要求設計評價指標，即：指標要以企業目標為核心、指標要有可操作性、指標要容易理解、指標要具有有效性、指標要全面涵蓋部門、崗位的重要工作。四是績效標準必須從時間、數量、質量、成本、風險五方面設置，同時績效標準體現的要是工作執行情況時平均的績效水平，不宜過高或過低，具有一定的挑戰性但又是經過努力后可以實現的目標。五是強化考核指標動態調整。結合上級要求和企業實際，對部門的考核指標設立動態調整機制。將階段性重點工作、局務會領導安排的工作和省局、市政府新的工作要求及時納入績效考核，促使績效考核體系能夠及時適應內外部環境的變化。

（四）建立現代人力資源管理體系

一是將績效管理與企業標準化工作相結合，借助標準的年度制修訂工作每年梳理企業組織機構和崗位，清晰界定部門職責和崗位職責，為績效管理的有效開展奠定基礎。二是將績效管理與績效工資的管控部門調整為同一部門，或是將二者的分管領導調整為同一領導，績效管理部門與人力資源部門要加強協調與溝通，使“政出一門”，增加績效管理體系的適宜性、科學性。三是開發績效管理信息系統，借助績效管理信息化，對公司的績效管理流程做一次全面梳理，通過信息化，簡化考核的工作量，實現各層級考核的痕跡化管理，提高績效結果的客觀性。四是人力資源部門可每兩年做一次崗位寫實，通過崗位寫實調整績效系數，增強績效系數與崗位職責的匹配度，使薪酬分配真正向技術含量高、工作質量要求高和基層一線崗位傾斜。允許部門薪酬二次分配打破原績效系數，以更好的實現業績與薪酬的掛鉤，形成以崗位價值、個人能力、工作業績為導向的薪酬分配體系。五是由于縣級分公司是相對獨立的經營實體，其組織結構配備完整，應以目標管理為主，可給縣級公司更大的自主權，改變月度考核為季度或年度考核，減少考核的工作量，推行按量計酬模式，實現業績與薪酬的有效對接，促進煙葉、卷煙積極提質增量，增加縣級分公司工作的主觀能動性和積極性。

（五）嚴格按照PDCA循環開展績效管理

績效管理體系的每一個環節相互聯系、相互依存，因此，要嚴格按PDCA循環開展績效管理工作，確保績效管理作用最大化。一是分管領導、部門負責人要認真把關績效計劃，確保關鍵工作、重點工作都列入月度計劃，實現指標的層層分解、層層落實、層層支撐。二是要加強過程管控，及早的發現工作過程中的偏差、推進中的困難，從而給予及時的幫助、指導、糾正，使各項工作順利開展，取得好的績效。三是由于煙草垂直管理的特性，探索分線管理模式，打破市、縣、站層級管理，將分層管理變為直線管理，對縣級分公司按煙葉線、營銷線、專賣線、基礎管理線四線實行對口管理和考核，有效解決目前管理中存在的工作落實不到位、辦事拖拉不盡心的情況，推動各項工作順利開展。四是改革對部門的考核，改績效管理部門績效考核小組考核為分管局領導對部門進行考核。五是及時進行績效結果反饋，使員工了解自己的工作績效和在整體員工中的水平等級，了解管理者的期望，從而根據要求不斷提高；同時使管理者了解決策制定后的執行情況，從而對決策加以改進。特別是雙方要對存在的問題進行分析，共同探討解決辦法并提出績效改進計劃，指導下一個階段工作的開展。

（六）加強績效溝通、績效輔導

在訂立計劃時要通過溝通消除上下級之間對計劃在理解上的誤解，增強計劃的可行性；績效計劃制定以后，上級要不定期的開展績效輔導和溝通，清楚的了解下屬的工作進展情況，對下屬在工作中遇到的困難及時提供幫助，對需要改善的地方及時提出指導意見，防止影響后續工作的完成，同時通過與下級的交流，了解自己的工作存在哪些缺陷和不足，以便及時改正自己的錯誤，促進自身工作能力的提高。作為員工，要通過與上級的溝通交流，及時了解到哪些工作做得好，需要繼續堅持，哪些工作有失誤需要改進，從而能夠及時改進自己的工作績效，使自己的工作能力得到更快的提高，部門內部可要求每個月做一次績效分析會議，會議可與部門科務會等其他會議一起開展，了解并溝通工作開展情況。對于績效考核，考核者與被考核者也要及時溝通對評估結果的看法，消除雙方的分歧和誤解，防止被考核者消極行為的產生。通過在績效管理的全過程進行持續不斷的溝通以保證工作過程的動態性和有效性，保證績效的不斷提高。

總之，績效管理是現代企業管理體系中不可缺少的環節，有效地績效管理會在企業的日常管理工作中發揮不可替代的作用。盡管績效管理不能直接解決企業管理中所遇到的所有問題，但它為處理其中大部分管理問題提供了一個很好的工具，希望通過對績效管理的分析，能提高公司的績效管理水平，為企業基礎管理上水平提供保障。

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