大型商業銀行網點直通化考核評價的方法與對策

金力人

當前，銀行業正處于進一步深化改革創新、加快實施戰略轉型的新時期，營業網點經營模式深刻變革，同時，各行都在探索通過提高考核層級，采取直通化的方式，加快推進網點“最后一公里”考核落地工作。面對新形勢、新要求，因勢利導制定網點績效評價辦法，合理確定考核層級，將充分發揮考核“指揮棒” 核心作用，更好進行戰略傳導和分解落地，最大程度激發全員創造價值的內生動力。通過科學、完善的考核方法，挑選出價值正確的“標桿典型”，為其他機構樹立榜樣，逐漸形成“人人講貢獻、以業績論英雄”的良好氛圍，實現整個銀行的長遠快速發展。

網點直通化考核需要處理好的幾個問題

營業網點是銀行最基本的經營單元，“麻雀雖小，五臟俱全”它也是最完整的經營單元。營業網點的經營導向應該貫徹落實國家金融大政方針，符合總行戰略規劃，切合基層經營實際情況，好的營業網點評價體系應能成為承上啟下的關鍵節點，需要處理好以下幾個方面關系。

基層經營與總行戰略。網點實際經營中常注重規模完成， 少關心效益貢獻，缺少成本管理意識，特別在嚴控金融風險、去杠桿的大環境下，總行戰略應大力倡導價值管理，將正確的經營理念、思維、行為方式通過考核指揮棒進行有效傳導，引導營業網點注重量價協調，兼顧效益貢獻與成本管理，強化成本效益理念，協調處理好存、貸款市場拓展和付息成本控制的關系。通過合理設置各業務營業貢獻等指標，以總行內部資金價格為導向， 引導營業網點積極拓展有效市場的同時做好期限、品種科學合理搭配，既有效爭攬客戶資源又實現資金有效疏導，切實提升存、貸款效益，將全行營業網點的戰略目標與全行統一。

網點定位與環境變局。網點考核體系的落腳點應該是網點定位，網點定位一旦發生改變，考核體系應隨之調整。目前，隨著互聯網金融的飛速發展、金融科技的廣泛應用，各大商業銀行都在不斷創新網點經營質態與服務模式，網點的定位正在悄然變化，未來會有越來越多的網點不再以利潤創造為主，而是以獲客、粘客、活客為主，定位于“客戶管理、綜合體驗、線上線下落地”的網點，或以“核心+衛星”的群落化模式存在。這些網點不一定要有大的規模和利潤，但需要擁有一定的客戶流量和資金流量。在這類網點的考核評價體系中，要充分考慮客戶流量， 資金流量、線上線下一體化程度，設置與之相匹配的評價指標， 豐富完善考核評價體系，適應新時期網點定位的發展變化。

網點考核與網點負責人考核。營業網點是經營單元，網點負責人是網點經營管理責任人，一個是機構維度，一個是人員維度，兩者的評價考核可以同時開展，但應該“目標統一，各有側重”，既要導向一致，又要適度區分。網點的評價“宜粗不宜細”，應側重結果類、效益類指標，盡量直觀、精簡，可由上級機構（總行、省行）根據戰略導向設置，通過信息系統“直通化”開展評價，并自動化開展“一點一策”診斷分析；網點負責人考核則“宜細不宜粗”，應注重過程類、動因類指標，定量與定性相結合，履職評價與指標任務相結合，由上級機構（市行、支行）結合該市行經營發展方向、業務發展情況以及網點所處地域資源稟賦，進行戰術層面設置，能夠根據市場環境變化在短周期內靈活調整，不斷給予網點具體指導。例如：為促進網點轉型開展過程管理，可以設置網點客群優化、客戶需求挖掘、客戶貢獻提升等客戶價值提升指標；滿意度提升、客戶流失率、便民服務等客戶體驗指標；線上線下一體化、特色網點經營等網點創新轉型探索指標。

直通化評價與逐級考核。大型商業銀行一般采用“多級管理、一級經營”的管理模式，存在經營導向傳導流程長、指標層層加碼、容易導致戰略傳導“失真失偏”缺陷，而作為“最后一公里”的網點又是銀行戰略落地的關鍵節點，處于鏈條的最末端，更容易成為管理“死角”。鼓勵實施網點穿透式考核、直通式管理，推動考核激勵主體層級上移，如上文所述直通式考核更適用于網點機構的考核，全行評價標準統一，有利于網點找準“對標行”，精準分析經營短板，熟悉自己在支行、市行、省行層面的位置。有利于提高考核管理效率，減輕各級行經營管理壓力。逐級考核優勢在于直線經營管理者對網點的實際經營情況更為熟悉，傳導鏈條更為直接，一線經營中遇到的問題能直接獲取反饋，對考核辦法的完善更為高效，也有助于樹立直線管理者權威，逐級考核更適用開展網點負責人考核，好的逐級考核也有利于開展精細化管理，形成良性循環。

市場份額與行內排名。面對日益嚴峻的市場競爭，各大商業銀行總行對省分行的考核評價早已納入同業占比等市場競爭力指標，而對于網點的考核評價，由于網點所處區域各不相同、同業數據難以獲取等原因，造成網點市場競爭力評價指標一直缺失， 但網點評價不能囿于行內排名，應適當引入市場競爭力指標，才能更為準確地判斷一個經營單元在當地同業市場競爭中所處的位置，從而對其競爭力做出正確評價（下文將介紹一種間接方法， 對網點市場競爭力變化進行客觀衡量）。

激勵不足與激勵過度。績效考評的核心在于應用，在于良好的激勵機制。激勵過度容易導致工作中過于注重短期利益，對有限資源過度開發使用，“殺雞取卵”而不重視長遠；激勵不足容易導致評價結果流于形式，平均主義大鍋飯，“業績好壞無所謂，干多干少一個樣”，員工缺乏工作積極性。在機制建立上， 應更注重網點和網點負責人職業生涯長期評價結果的積累，不以一次成敗論英雄，并把績效結果與網點負責人崗位調整、晉升發展、潛能評價體系、教育培訓體系進行有機結合，將其作為員工長期福利、個人職業計劃的依據，有效激發網點負責人的主人翁意識和職責意識，而不應片面通過短期利益的最大化來體現績效激勵，把激勵手段變成單純的收入獎勵，單一的激勵手段使員工缺乏不斷開拓創新的動力，不利于提升商業銀行可持續的競爭力。

營業網點考核評價方法 搭建營業網點考核評價體系

目前商業銀行所采用的評價方法多為平衡計分卡法，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，把戰略規劃分解為可操作的衡量指標，在保留傳統財務指標的基礎上，同時引進了內部業務流程、客戶、學習等可以創造未來財務績效的“動因”，兼顧當前財務收益和未來增長潛力。

考核指標及權重。在指標和權重的選取上，應充分體現總行戰略導向，最好的方法是在剔除網點無法開展的業務和權責范圍之外的指標基礎上，將總行對分行的考核指標及權重進行還原，并突出年度重點攻堅任務，由此實現戰略的直通式傳導和一致導向。同時運用平衡計分卡原理，重視客戶發展、客戶滿意、員工滿意等非財務因素指標，完善績效考核內容，避免追求短期效益。例如可設計效益貢獻、經營效率、客戶發展、業務產品發展、風險控制、營運質量等維度。

計分方法。考核期初設定目標，考核期末通過目標完成率開展評價計分，是目前基層行的普遍做法。上級行制定的目標計劃往往決定了期末完成結果，目標制定上缺乏科學、統一的方法論，這種方法適合中、短期過程管理和目標管理。總行直通式評價，無法采用目標完成率法計分，應該通過一套算法模型將金額類、數量類、比率類等指標結果進行轉換，實現量綱統一、得分結果分布合理，開展統一排名評價。

搭建完整統一的績效考核系統。為保證績效考核工作的公平、科學，基本前提是建立一套強大的信息系統和數據糾錯機制，使績效考核體系建立在精準、高效的數據基礎之上。一方面，要完善內部管理會計和資金轉移定價等配套系統，實現營業網點收益和精確還原及經營管理成本、財務成本耗費的準確分攤。另一方面，要注重網點基礎信息的采集和治理，例如網點人數、城區同業數據、網點業態、網點開業時間和網點面積等等。要注重接收基層反饋，不斷優化提升實現績效考核的準確性、及時性，并將考評結果進行長期積累沉淀。

建立營業網點科學評價體系的幾點原則。一是可比性原則。考慮到網點功能定位、所處地區資源稟賦不盡相同，指標設計需要充分考慮到“差異化”考核需求，將網點進行經營業務劃分。大致分為旗艦型、支撐型、單一型三種類型。基于不同業態，再對營業網點進行分類評價，這樣方便構建科學、完整、公平的網點評價管理體系。通過分類處理，將具有可比性的同類機構進行對比排名，有利于“激勵先進，幫扶后進”，避免將不具可比性的機構簡單生硬的對比排序。二是公平公開原則。通過信息系統及時公開評價數據、計分方式以及評價結果，將考核評價最大程度透明化，使網點全員對自己的業績指標和各類排名一目了然，充分體現出評價的公平性和完整性。三是及時性原則。績效管理的終極目標是實現企業的戰略目標，考核辦法應緊密圍繞當年的經營計劃，實現靈活調整，及時下達給轄內各機構。如果年度經營計劃的下達和考核辦法發布在時間銜接上往往不匹配，會造成營業網點缺乏足夠的緩沖與業務調整時間，難以確保圍繞經營計劃制定的綜合考核辦法達到激勵約束導向。

合理選取不同特征的指標

不同類型的指標針對性有所不同，考核制定者需要充分了解這些指標的特征，并綜合考慮不同類型網點的實際情況、考核計分方法、業務數據波動等因素完成指標體系設計。大致有以下幾種類型：

增量與存量指標。存量指標重在累計和保有，增量指標重在變化。在考核中，存量指標是累計的結果，關注長期的經營目標，而增量指標更偏向于中、短期的提升效果。一般來說，業務基礎好的經營機構較業務基礎差的機構，在存量規模上有天然優勢，如果僅考慮存量，基礎好的機構無法感受到考核壓力，業務基礎差的機構幾乎無法超越。但是要維持增量，業務基礎好的機構就要比基礎差的機構付出更大努力。運用這個規律設置存量和增量指標權重配比，對更好地實現全量網點正向激勵有重要參考意義。

時點指標與日均指標。時點指標關注考核期末執行情況，強調結果，忽略過程；日均指標是時點指標累計再平均的結果，關注考核區間內的變化，強調過程的有序穩定。存款考核使用日均指標促使經營機構更注重穩健經營，減少沖時點的現象，更能夠體現經營機構真實的業務發展狀況。日均指標也平滑了時點指標變化的幅度，將考核區間內時點劇烈變化的異常情況弱化，更真實展現考核期內實際情況。

量的指標與率的指標。量的指標直接呈現指標原始狀況， 是絕對值；率的指標是由兩項或多項原始指標復合而成，是相對值。一般來說，如果想要提升相同比例，規模大的網點比規模小的網點要付出更大的努力，存量網點比新開業網點要付出更大努力。率的指標為業務發展單一，但有競爭優勢的“小行”提供了與“大行”競爭的機會，運用這個規律設置量和率指標權重分布，對不同網點評價傾向性有重要的參考意義。

間接引入市場競爭力指標。由于營業網點在地域和經營環境上存在較大差異，且缺乏區域范圍的同業機構可比較數據，導致市場競爭力指標難以引入營業網點的考核評價。可以通過測算營業網點在某一地區內市場份額以及市場份額的變動增減，來客觀衡量某一時期內營業網點的市場競爭力強弱。考慮到地、市（二級分行）層面，五大行或全金融機構存、貸款、利潤、中間業務收入等指標合計數可以獲取，可以設置這些指標的“業務貢獻指數”和“業務貢獻偏離度”兩個指標，來間接測算網點的市場競爭力和競爭力變化。

網點業務貢獻指數=（網點業務實際值/分行（地、市）業務合計值）×100%

網點業務貢獻偏離度=（網點本年業務實際值/分行本年業務合計值）×100% -（網點上年業務實際值/分行上年業務合計值）×100%

深化考核評價結果應用

評價結果重在應用，充分發揮績效考核的“指揮棒”作用， 要將績效考評結果作為資源配置和內部獎懲的主要依據，與經營獎勵、費用分配、固定資產投資、機構等級管理、經營權限、員工長期發展規劃、教育培訓等直接掛鉤，充分調動經營參與者的積極性和主動性。同時，也要注重穩定的上下溝通與聯系機制。作為績效考核機制的對象和載體，網點員工對考核目標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。通過建立上下溝通與聯系機制，讓員工全過程參與到績效考核管理中，增強員工對績效考核的理解與認同。通過持續有效的溝通及考核結果的跟蹤，將銀行的戰略目標與考評方法在各個層面上得到傳播，使每一位員工都明白自己在銀行戰略中的貢獻與作用。

績效管理是商業銀行實現戰略目標的重要管理工具，考核體系不能“一勞永逸”，應該隨機構發展目標、外部環境、科技發展、管理能力等因素不斷調整，持續推動業務發展創新。也要持續改進績效管理模式，從指標的分解落實、考核的具體實施、考核過程的監督、期末的評價與反饋、考核結果的應用等全流程進行迭代優化，采取適合自身發展特色的績效管理，最終實現商業銀行核心競爭力的不斷提升。

（作者單位：中國工商銀行股份有限公司渠道管理部）