全面預算管理中的激勵問題探討

李宇澤

摘 要：目前，從各類型組織在實施全面預算管理的效果中可知，如何有效建立全員參與下的預算管理模式，成為了急需解決的難題。預算軟約束便可能在部門的強勢地位作用下得到貫徹。由此，引入激勵問題探討便在于解決預算軟約束的困境。

關鍵詞：全面預算管理；激勵機制；策略

全面預算管理內含有全員參與下預算管理，以及全過程預算管理的要義。目前，從各類型組織在實施全面預算管理的效果中可知，如何有效建立全員參與下的預算管理模式，成為了急需解決的難題。從組織職能化架構入手可得，“全員”這一概念并不是呈現離子狀而均勻分布在組織內部，而是基于一定的分工協作要求，以團隊的形式分屬于不同的職能部門。在正式制度安排下，各職能部門設有主官（部門負責人）。這就意味著，在全面預算目標管理中，管理層將考核部門負責人的預算執行情況。但部門負責人則因主觀和客觀因素的制約，而難以落實對部門成員預算執行情況的考核。這樣一來，預算軟約束便可能在部門的強勢地位作用下得到貫徹。由此，引入激勵問題探討便在于解決預算軟約束的困境。

一、影響全面預算管理實施的因素分析

具體而言，可以從以下三個方面來做影響因素分析：

（1）預算目標分解未能落地，在全面預算目標管理下，對預算執行目標的分解成為了一地步。通過調研發現，多數組織在開展目標分解時，往往只落地于基層科室一級，卻較少在科室內部最終將預算目標落到成員個體身上。這樣一來，在經濟人假設基礎上，科室成員便存在著“搭便車”的行為動機。最終，影響科室部門預算目標的執行。

（2）利益趨同弱化預算監督，在職能化組織架構下，各科室具有相對獨立的利益安排，從而也使得科室內成員具有利益趨同的情況發生。隨著科室內成員的利益趨同得到顯現，那么他們在執行全面預算管理時必然會出現隱藏關鍵私人信息的舉動，并由信息不對稱而弱化財務部門預算監管的情形下，則將事實上造成預算軟約束結果的發生。

（3）組織生態塑造預算意識，受到組織生態環境影響而弱化全面預算執行績效，通常存在于體制內組織中。因執行預算會計制度，以及作為非營利性組織而缺乏剛性的成本控制要求，這些客觀因素在長期中將作用于組織成員的主觀意識，最終導致他們弱化對全面預算管理重要性的理解。

以上從三個方面所做的影響因素分析，可以在各類型組織中得到體現，也構成了激勵問題出場的背景。

二、激勵機制在破解影響因素中的作用

在以上影響因素分析下，激勵機制的作用可做以下三點歸納：

（1）作用于形成預算管理自覺，不少梳理現階段的相關文獻可知，不少作者都試圖從優化預算監管機制入手來破解超預算的現象發生。筆者認為，不管如何優越的監管機制被構建，其仍無法消除面對科室成員隱藏關鍵私人信息時的困境。而且，信息不對稱現象在預算監管中普遍存在。為此，運用激勵機制將成員的成本控制努力轉換為可得的“紅利”，則能形成預算管理自覺。

（2）作用于建立可置信的獎懲。這里突出“可置信”三個字，即需要讓組織成員知曉，參與預算管理將能為自身創造更大的利益回報。這一思路就改變了傳統那種，利用思政教育手段來開展崗位教育，試圖以說教來規制組織成員的預算管理的行為失范。如果上文的“預算管理自覺”指向科室成員個體，那么這里的可置信獎懲則指向科室部門之間。

（3）作用于重塑組織生態環境，組織生態屬于復雜系統，其中不僅含有正式組織環境，也大量存在著非正式組織環境。面對這樣的復雜系統，單純依靠物質規制和激勵措施顯然是不夠的。因此，這里的激勵機制體現為精神激勵，通過精神激勵來重塑組織思想文化環境，最終激發全員參與到預算管理中來。

三、激勵機制實施策略

根據以上所述，激勵機制實施策略可從以下四個方面來構建：

（1）整體把握激勵機制的構成要件。從整體上把握激勵機制的構成要件，便需要區分正激勵和負激勵。多數文獻并未對此進行區分，而只是選擇的正激勵來代表整個激勵體系。事實上，在管理學中負激勵可以理解為一系列的懲戒措施。懲戒措施在績效考核中被廣泛使用，懲戒措施又可以細化為：經濟懲戒和行政懲戒。在激勵全員參與預算管理時，針對科室成員則需要著力對科室負責人實施行政懲戒，而對其他成員實施經濟懲戒。

（2）引入契約關系來創新預算管理。契約關系的引入體現為，將事權和財權同時下放給科室部門，這樣就改變了“又要馬兒跑得快，卻又不給馬兒喂草”的局面。在組織財務內控制度下，通過契約約定科室與管理層之間的權利與職責。其中，科室按契約完成事由之后，若存在著預算結余則可以按比例提留，作為科室成員的績效獎金來發放。這樣一來，就能激發起科室成員參與預算管理的熱情，并在按貢獻分配“紅利”的基礎上，形成成本控制自覺意識。

（3）定期開設部門獎懲儀式性活動。通過調研發現，過去科室部門之間存在著相互模仿和攀比的現象。模仿的內容體現為超預算使用經費，攀比的內容則是向組織管理層施加私人影響而獲得追加預算的機會。為此，應定期開設部門的獎懲儀式性活動。其中，“定期”可以以季度為時間單元，并以農歷為計算周期。儀式性活動可以以線下表彰會的形式出現，也可以在線上通過公告的形式向組織成員公布。最后，必須兌現獎勵和懲罰結果。

（4）多途徑重塑成員成本控制意識。為了使組織成員形成成本控制意識，需要多途徑利用激勵機制來重塑他們的意識。這里的多途徑，主要從精神激勵層面來體現。筆者建議，在“互聯網+”時代下可以為組織成員設立微信群，組織宣傳部門可以在微信群中推送預算管理知識要點，并在線開展預算管理問答，同時經常在線評選預算執行先進集體和個人。

最后，應由組織管理層牽頭，并在組織財務部門、生產部門、銷售部門的共同協作下來健全全面預算管理制度。其次要建立健全科學的全面預算管理組織機構。另外要加強對預算執行過程的全面管理。加強的重點在于對那些偏離預算控制的行為進行糾錯，那么如何進行加強呢，對此可以通過公開部門執行情況信息的方式來實現。這實際上是利用了聲譽約束機制的原理，借助輿論監督來對部門一把手形成外部壓力。破除全面預算管理中的信息不對稱局面，除了強化對財務人員開展主營業務知識培訓外，還需要在開放的組織形態下完善預算管理團隊建設。為此，管理層應牽頭建立專家咨詢委員會，通過建立專家信息數據庫來隨機參與到技改和專項采購造價概算工作。專家團隊的主要職能在于，對業務部門的技改和專項采購申請做技術層面的可行性論證。

四、小結

本文認為，全面預算管理內含有全員參與下預算管理，以及全過程預算管理的要義。目前，從各類型組織在實施全面預算管理的效果中可知，如何有效建立全員參與下的預算管理模式，成為了急需解決的難題。破解難題的思路之一便是引入激勵機制，具體措施為：整體把握激勵機制的構成要件、引入契約關系來創新預算管理、定期開設部門獎懲儀式性活動、多途徑重塑成員成本控制意識。

參考文獻

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（作者單位：吉林大學2014級商學院會計系4班）