新常態下商業銀行盈利增長新路徑：全面成本管理

李迎春

【摘要】在經濟增速放緩，利差收窄，外部競爭加劇的新形勢下，商業銀行以利差為主的盈利模式受到嚴峻挑戰。向成本要效益的盈利理念再次得到重視。本文首先分析成本管理面臨的各種挑戰，在此基礎上剖析成本管理現狀，提出對策，力爭使成本發揮最大效率，挖掘成本管理能力，創新管理方法，提升利潤空間。

【關鍵詞】形勢分析 全面成本管理

商業銀行管理和盈利能力對促進其自身的生存發展、適應外部經濟環境以及滿足競爭日益激烈的市場環境均具有重要的影響和作用，為此，銀行應未雨綢繆，更早將注意力集中于成本管理，致力于建設一種以完善成本預算和落實成本責任制為主要內容、以提高單位成本產出效率和有效支持戰略發展為導向、以科學成本分析和過程控制精細化為手段的全面化和全方位成本管理體系，保持和強化成本優勢，推動銀行長期價值創造能力和持續競爭能力的提高，領先一步打造了相對成本競爭優勢。

一、挑戰成本管理的新形勢分析

（一）經濟增速放緩

從國際形勢來看，受高失業率、高債務等因素的影響，導致世界經濟處于低速的增長狀態，從而引發國際貿易下滑幅度較大，這一現象也嚴重阻礙了我國經濟的增長，尤其使得我國加工貿易經濟面臨著巨大的負增長壓力。而縱觀我國國內，受全球總體經濟走弱因素的影響，使得我國出現了較為突出的產能過剩矛盾，如工業品利潤大幅度下降，從而導致制造業企業生產投資降低或投資意愿不足，進而導致我國企業投資增速和經濟增速持續回落和變緩。而企業經營狀況、環境與銀行業績密不可分，且經濟增長放緩對銀行貸款需求會產生一定的抑制作用，原因是銀行的經營模式是以存貸利差收入為主，若企業經營狀況持續下滑，便會直接導致銀行的存貸利差收入降低。

（二）利差收窄

存貸業務是我國商業銀行經營發展中的主要業務，占銀行總體業務量的76%左右，因此，從銀行經營成本來看，市場化利率后，會高位運行存款利率，再加上互聯網金融、存款理財化和同業化等產生的“儲蓄搬家”效應，將會進一步提升銀行自身的獲客和留客成本，進而促進銀行的負債成本提高，這些因素對銀行自身盈利能力的提升都具有嚴重的阻礙作用，據銀監會數據顯示，我國商業銀行2015年上半年的凈利潤同比增速已降至1.54%的極低水平。而從營業收入來看，放開的存款利率便會引發銀行活期存款和存款增速快速降低或出現負增長，商業銀行面對存款增長乏力和存貸利差收窄雙重的壓力，便會降低其自身的利息收入。

（三）資產質量下滑拖累凈利潤增長

銀行資產結構性改革的重點領域是產能過剩和高杠桿率，銀行業大量的信貸資源均被產能過剩行業占據著，并且隨著我國政府對“僵尸企業”和產能過剩企業清除力度的加大，使得銀行業面臨著較大的資產質量壓力，據監管數據顯示，我國商業銀行2015年的不良貸款率為1.5%，到2016年上升為1.63%，并且截止到2016年年底，商業銀行不良貸款余額高達億元，這一趨勢可以看出，經濟下行壓力對促進我國商業銀行不良貸款率和貸款金額提高具有重要的影響。

二、我國商業銀行成本管理存在的問題

（一）全面成本管理理念不強

由于成本責任制沒有全面落實，成本支出的權利、義務不對等，成本的高低尚未與單位和個人的經營業績真正掛鉤，并未達到認真計算各業務開展的直接與間接成本，資源使用部門只有權利，缺少責任和義務，只要投入、不計成本，浪費資源的現象時有顯現。部分員工特別是一些機構及部門的領導，還沒有全面認識和理解全面成本管理的豐富內涵，認為成本管理只是財務部門的事，而實際上成本管理是一個整體聯動的過程，要促進成本管理的目標真正實現，需將成本和效益管理落實到經營管理的各個環節和主體中。

（二）全面成本管理機制不完善

在商業銀行經營管理的各個環節中都涉及了全面成本管理，其是一項系統的工程，為此建立現代化商業銀行的基本要求是對其全面成本管理工作機制不斷進行健全和完善，然而我國商業銀行實際的管理現狀并不容樂觀，主要表現為銀行成本管理系統存在較大的漏洞，如在對內部轉移價格進行制定的過程中，未采用明確的標準和原則對基準利率進行確定；在銀行財務管理體系中，未增設客戶、部門等標識，且未將核算會計體系轉化為管理會計體系，因此無法滿足全面成本管理需求；另外，銀行在進行成本費用管理的過程中，未對成本責任中心制度進行制定或明確，因此導致其成本費用管理無法滿足現行組織結構和成本責任中心確認的要求。

（三）費用結構性矛盾突出

目前，銀行業務管理費的結構特點是可支配的高彈費用占比較低，尤其是營銷拓展費用逐年壓縮，費用開支緊張，費用結構性矛盾突出，對業務發展支撐力不足。低效支出占比較高，經營條線和基層營業機構費用占比較低，影響作用發揮。

（四）缺乏有效的激勵約束成本控制

通過各級分行上下級隸屬關系下達成本指標，并對各項成本管理措施統一執行、監督、檢查和考核是我國國有商業銀行成本管理的主要工作，這樣的工作模式不能明確劃分銀行內部各部門、產品和條線的成本控制責任，從而導致銀行內部事權和財權發生分割，各部門在全面的成本管理中無法理清自身的職責，進而導致財務部門較少的關注各項業務成本支出、收入等收支項目，而只重視對費用總量的控制，業務部門則忽視了對成本的管理，而只是片面的強調各項業務指標規模的擴張。銀行年底突擊花錢現象突出。

三、深化銀行全面成本管理路徑

為了深化銀行全面成本管理，需以現代企業成本運動規律為依據，并運用成本管理基本方法體系和原則對銀行的成本結構進行改善，并對其成本投入進行不斷優化，才能更好的對銀行成本管理風險進行規避。

總的來說，銀行全面成本管理，就是要推動全方位、全過程、全員化的成本管理。

（一）強化全面成本管理意識

在商業銀行管理模式中，業務部門只需完成規定的任務，而無需對相應的成本進行考慮，而其成本管理主要依托于財務部門制定的年度總量計劃，然后再自上而下，將計劃細分至各個部門，這種管理模式帶有濃厚的行政色彩，且會導致一定的成本管理發生疏忽。為此，銀行應鼓勵全員積極參與到全面成本管理過程中，通過需求單位、歸口管理部門、財務部門的逐級權衡，共同參與，實現源頭控制，事中監管，事后評估的全過程管理。在日常工作中，時時刻刻向全員灌輸全面成本管理概念，使其對銀行資源配置、價值創造、成本管理以及績效考核等經營管理問題間的關系進行關注，而不是單純的對當期效益進行過分關注。

（二）提高投入產出效率

新常態下，銀行利潤空間收窄、外部競爭加劇，銀行在做財務決策時，需會算賬和勤算賬，只有將投入產出賬全面算清，才能促進銀行資源投入產出效率不斷提高。另外，還需細致、深入的研究和分析各單位發起的項目，確保投入產出符合總省行要求，避免上下反復溝通磋商，制約工作效率。要強化后評價管理，定期評價營銷費用投入效果，尤其是要建立對大型市場費用支出項目資源投入效果的跟蹤評價機制，將評價結果運用到經營管理之中，引導銀行關注投入產出效果，及時調整營銷策略，不斷提升價值創造能力。

（三）優化費用結構

要實行機制化配置與定額管控相結合的管理方式，嚴格控制行政及運營費用，合理安排營銷費用支出，保障業務發展和戰略轉型。在對招待費、宣傳費、會議費繼續實行機制化配置的基礎上，要將差旅費、廣告費納入機制化配置范疇，并適當增加部分費用項目的管理彈性。繼續對辦公用品、設備耗材、公雜費、書報資料費實行定額管理，并研究建立鈔幣運送費定額標準。要加大對業務拓展和戰略轉型費用的配置力度，促進資源向有效益、有價值的領域傾斜。堅持以資源成本效率為外包管理首要原則，力求費用列支與上年持平。要以“應抵盡抵”為原則，通過建立定期通報、考核激勵等機制，提高增值稅進項稅抵扣率。

（四）對全面成本管理機制不斷進行完善

1.對成本責任中心制度進行完善，根據部門經營管理職能的不同，和遵循責任明晰和權責對等的原則，將各部門劃分為不同的成本責任中心，各責任中心需獨立承擔一定的成本管理職責，并對各責任中心的資源消耗和作業產出進行總體核算。

2.對成本管理控制目標進行合理制定，首先需對年度可達成成本收入比進行測算，可依據利潤預算目標和費用配置政策進行計算，將成本收入比目標下達之前，還需對成本壓降重點列支項目進行明確，并依據成本列支項目特征，利用不同的目標成本編制方法，對成本控制進行分類實施：對列支限額規定明確的項目，不得對限額進行突破，而是需控制上限；對一般不受經營狀況影響的列支項目，需控制定額，制定目標成本的依據應選用歷史成本或標準成本；對于可能存在大額非常規列支或受業務量影響比較大的項目，需采用彈性控制，即根據銀行實際的業務發展狀況，對成本預算進行增減。

3.建立和健全成本分層核算體系，為促進成本責任真正落實，使責任主體都能實現自我主動和良好的控制，還需依據“誰承擔和誰受益”的原則，建立成本間接和直接分層核算體系，使權責利的有效結合得到充分體現。

4.建立完善的考核約束制度，為確保能夠真正實現本責任中心各項成本指標，在編制和下達目標成本目標后，還需合理控制成本的日常事物管理，一方面需對標準成本控制進行執行，并依據實際發展情況對控制標準進行針對性修改和完善，另一方面則需及時糾正已發生成本差異，并對可能發生的成本偏差進行預防，并建立完善的考核約束制度，依據成本目標實現情況，對成本管理人員給予必要的獎懲，并將成本考核成績與工作人員的工資和非工資費用相掛鉤，以促進其管理的積極性提高。

參考文獻

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