行政職能類事業單位激勵機制優化淺議

胡先桃

[提要] 本文通過對行政類事業單位與企業激勵機制的區別，刻畫出行政類事業單位激勵機制的特征；同時，通過分析行政類事業單位激勵機制存在的一般問題，結合其特征，提出行政類事業單位激勵機制優化策略。

關鍵詞：事業單位；激勵；考核機制；平均主義

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年2月28日

一、行政職能類事業單位與企業激勵機制的區別

（一）激勵的手段與時效性不同。行政職能類事業單位與企業的性質、功能及運營模式和運營目標有著本質區別。行政職能類事業單位主要提供政府機構以外的公共服務，行使公共職能，是政府行政職能的有益補充。其公益性質決定其不以盈利為目的，運營經費主要來源于政府財政撥付。因此，其激勵手段相比企業而言，比較單一，更注重精神激勵，物質上的激勵更顯得象征意義。雖然以精神激勵為主，但其長效性要比企業強，大多數精神激勵可以作為后期崗位晉升或職稱晉升的基礎。

（二）內部競爭形式和機制不同。行政職能類事業單位的性質決定了其內部競爭程度與企業存在天壤之別。行政職能類事業單位的工作范圍和職能都需要政府授權，其實際上是履行政府機構無法涉及的一些公共職能，接受政府有關部門指令和監督。因此，其內部事務不在于創新和開拓，而在于指令的執行和效率，這也形成了人情崗位、論資排輩，與企業相比，內部競爭主要體現在人情關系和領導賞識的競爭，而不是企業中能力和才華的良性競爭。最終導致的是能力競爭得不到普及，選拔競聘流于形式，缺乏有效的競爭激勵機制。

（三）績效考核不同。績效考核不僅能夠反映員工的勞動成果，而且可以促進員工工作的積極性，起到激勵作用。科學合理的指標是實行有效績效考核的前提條件。相比于企業績效考核而言，首先，行政職能類事業單位的考核指標主要從思想品德、工作能力、出勤情況、工作業績和廉潔自律五個方面來定性考查員工，評定的標準過于主觀，操作性太強，有些指標很難量化，而大部分企業的考核指標比較明確，一般可以量化，較客觀；其次，考核過程沒有像企業一樣，將工作內容考慮進來，根據不同崗位差別和工作性質不同，采用多樣化的評價過程和評估方法；最后，考核結果的運用存在差異。行政職能類事業單位考核結果一般分三個等級，按比例或部門分派配額來確定，并僅對優秀等級給予有限獎勵，而對不合格者處罰微乎其微；而大部分企業將考核結果帶來的激勵發揮的淋漓盡致，獎勵分級遞進且多樣化。

二、行政職能類事業單位激勵機制存在的一般問題

（一）考核機制不夠完善。首先，組織間的上下級雙向溝通關乎組織考核機制的效用性，在行政職能類事業單位考核機制不夠完善體現在考核過程中缺乏行之有效的上下雙向溝通渠道。正如上文所述，行政職能類事業單位的考核指標過于一般和單一，考核基本是主觀指標，所以考核結果也相對主觀，說服力不夠，導致大部分員工都對結果持有異議，但又沒有申訴的渠道和空間，影響其下一階段工作積極性；其次，行政職能類事業單位一直以來傳統的考核過程中，一般采用員工自評加上綜合評測，且大多數員工也意識到自評只是流于形式，考核結果多由部門領導敲定，存在很大主觀性和傾向性，最終導致大部分員工對績效考核重視不夠，或造成不必要的內部矛盾內耗，對于績效考評所起到應有的激勵作用達不到預期效果；最后，行政職能類事業單位的考核一般是年終考核，沒有平時考核，在日常工作中的激勵作用不大。由于沒有平時考核成績作為參考，年終考核指標又過于主觀，因此會導致近因效應等結果偏差，不能真實反映員工的全時期貢獻和付出，影響其工作積極性。

（二）平衡與平均主義共存。平均主義和“大鍋飯”一直是事業單位根深蒂固的思想頑疾，在行政類事業單位尤其顯著。由于大多數行政類事業單位的工作牽涉到教育、文化、衛生、科技等活動，需要集體完成，或無法量化，平均主義看上去是一種比較理想化的分配機制。最后的結果是，員工的付出不能獲得相應等價的回報，根據公平理論，員工可能不會再繼續奉獻自己的努力。這種形式上較公平而本質上不公平的分配制度對員工不僅起不到任何激勵作用，而且還會導致脫逃推諉等不良工作作風和消極工作態度。另外，非正式組織作為正式組織的有益補充，也同時會帶來負面效應。拉幫結派等情況在企業時有存在，在行政類事業單位也不例外。行政類事業單位的淘汰機制沒有建立的情況下，管理者為了組織的穩定，往往傾向于采用平衡的策略，在人事安排、晉升、年終考核中采用“輪流坐莊”的方式，雖然帶來表面上的穩定，但極大削弱了員工的進取和積極性。

（三）官本位思想較嚴重。官僚主義一直是事業單位的傳統頑疾，有其存在的歷史原因，也有其存在的文化土壤。行政職能類事業單位在官僚主義的影響下，組織層級間的等級分明造成的地位差別，部門與部門、員工與員工間的官本位意識造成的溝通不暢，都導致了單位內部的運作效率低下和消極怠工。官本位思想首先從開拓精神和創新精神上影響員工的積極性。員工工作的指導思想不是開拓進取、鉆研業務，而是抱著“唯上是從”的價值觀和行動準則，積極奉迎領導意志，精力和時間都放在揣摩領導的心思上，積極開拓的意識被置之腦后；其次，官本位思想極大助長領導的工作作風和態度，一言堂和專斷跋扈，利用崗位職權影響員工的言行，在組織內部造成非常消極的影響，員工的努力與否完全由領導主觀喜好而定，極大損害了有能力、有抱負卻不擅長迎合領導意志員工的積極性，而他們往往是單位的業務脊梁；最后，官本位思想所帶來領導的特權意識導致員工對領導崗位的趨之若鶩，而行政職能類事業單位能上不能下的傳統機制，更是助長這種思想的蔓延和浸潤，導致晉升機制扭曲變形，多數員工被擋在晉升通道之外，從而逐漸失去積極性。

三、行政職能類事業單位激勵機制優化策略

（一）優化績效機制形成過程及內容奠定激勵機制基礎。首先，結合行政職能類事業單位的歷史和業務實際，召集全體員工參與制定能真實反映工作過程和努力付出的考核指標體系，這一指標體系盡量參考國內外優秀做法，能做到大部分主要指標可量化，少部分相對不重要的指標采用360度績效評估法加以評價，盡量做到客觀；其次，通過宣傳和實際行動來逐步在單位內部形成科學績效考核機制主導激勵機制的文化氛圍。宣傳工作主要是不間斷持續性地向員工傳達建立好的科學考核指標體系，讓員工意識到績效考核的真實性和權威性。而實際行動體現在考核結果的運用上，將績效考核的結果作為員工薪酬、員工晉升和其他福利調整的重要依據，并嚴格付諸實施，讓其明白只要積極努力一定會有回報，且回報與付出能相對公平對應。此外，針對行政職能類事業單位崗位差異制定不同的崗位績效考核辦法，確保考核結果的科學合理性。同時，加強考核機制與人事改革相結合，將物質獎懲、福利和職務職稱晉升融入到考核機制當中，從源頭發揮考核機制的激勵作用。

（二）按章唯制優化激勵機制過程。依據亞當斯的公平理論，薪酬絕對值客觀上的公平并不能在崗位不同和貢獻不同的行政類事業單位中起到激勵作用，特別是對特殊崗位或超額貢獻的員工，而這些員工是單位的核心人才。因此，在績效改革的前提下，要適度拉開薪酬相對值，通過多樣化薪酬、福利和精神獎勵體系，在主觀上建立公平機制。而在人事安排、晉升、年終考核中也應該要在主觀公平的基礎上，嚴格執行績效考核及晉升標準等具體文件，在上一級設立監察機構，按章公正、公開行事，打消單位領導層的情面顧慮，杜絕平衡各非正式性組織權力的行為，體現真正的公平，這是激勵機制煥發新機的前提和基礎。

（三）改良官本位文化土壤。行政類事業單位中的官本位思想比較突出，破除這一思想對激勵機制的影響，可以從官本位本源入手，即改良其所處文化土壤。具體而言，在職務任命和職務晉升方面，除了在單位重要崗位的領導任命上進行上級委任以外，其他崗位采用競聘和全體員工選舉上崗。單位各級管理層接受全體員工的監督，按照客觀定量的評議指標，每年由全體員工進行客觀評議，并將結果直接與管理人員績效和晉升掛鉤。此外，除在機制上進行優化外，各級行政類事業單位應加大宣傳力度，從工作出發點到工作落腳點，普及人格平等和人事分離思想。

主要參考文獻：

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